杜志新

[摘 要] 在醫(yī)療器械行業(yè)整合加速的背景下，國(guó)有醫(yī)療器械流通企業(yè)擔(dān)當(dāng)了行業(yè)整合的主力軍。文章闡述了國(guó)有醫(yī)療器械流通企業(yè)在股權(quán)投后管理中存在的管理缺位、偏離投資目的、資源整合和文化融合難等問題，并嘗試結(jié)合實(shí)踐提出相應(yīng)的解決建議，以期為國(guó)有醫(yī)療器械流通企業(yè)完善投后管理體系、降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)提供有效參考。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)療器械流通企業(yè)；投后管理；改革

中圖分類號(hào)：F203 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著“十三五”醫(yī)改的貫徹實(shí)施，我國(guó)醫(yī)療器械行業(yè)面臨變革，尤其是“兩票制”“營(yíng)改增”“金稅三”“行業(yè)整風(fēng)”等政策的推行，合規(guī)化和集中化成了行業(yè)主流政策導(dǎo)向，醫(yī)療器械行業(yè)整合逐漸加速。在醫(yī)療器械流通領(lǐng)域，集中化進(jìn)展更為明顯，隨著各地耗材兩票制不斷試點(diǎn)推行，對(duì)流通企業(yè)的要求越來(lái)越高，大多數(shù)企業(yè)面臨淘汰出局的風(fēng)險(xiǎn)，醫(yī)療器械流通走向寡頭時(shí)代。國(guó)有器械流通企業(yè)尤其是中央企業(yè)、地方大型國(guó)企如國(guó)藥、華潤(rùn)、上藥等企業(yè)在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中又擔(dān)當(dāng)了主力軍角色。

一、國(guó)有醫(yī)療器械流通企業(yè)投后管理存在的問題

在當(dāng)前醫(yī)療器械市場(chǎng)環(huán)境變化和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的背景下，投資并購(gòu)作為國(guó)有醫(yī)療器械流通企業(yè)外延式發(fā)展的重要手段作用日益凸顯。然而，隨著被并購(gòu)企業(yè)的不斷加入，也給國(guó)有集團(tuán)公司帶來(lái)了股權(quán)投后管理的一系列問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）公司治理架構(gòu)不健全，投后管理缺位

盡管國(guó)有集團(tuán)公司在被并購(gòu)企業(yè)擁有控股權(quán)，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員占多數(shù)席位，但是由于醫(yī)療器械商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特性，被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在并購(gòu)后較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)通常仍由并購(gòu)前的管理層負(fù)責(zé)，同時(shí)，集團(tuán)公司對(duì)其任命的董事、監(jiān)事授權(quán)有限，重大事項(xiàng)仍需要提交集團(tuán)公司決策，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)管理部門對(duì)所投企業(yè)的管理大多限于監(jiān)督指導(dǎo)，不具體深入現(xiàn)場(chǎng)管理，各部門間缺乏協(xié)調(diào)配合，在職責(zé)不清的情況下會(huì)互相推諉扯皮，逐漸造成對(duì)被投資企業(yè)的投后管理缺位，往往被小股東或管理層控制[1]。

（二）投資目標(biāo)容易偏離，戰(zhàn)略落實(shí)不到位

國(guó)有醫(yī)療器械流通企業(yè)在股權(quán)投資決策階段，一般會(huì)通過(guò)中介機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)報(bào)告、評(píng)估報(bào)告、并購(gòu)可行性研究報(bào)告以及專家咨詢等途徑了解被投資公司的價(jià)值及信息，制定較為明確的投資目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。但是，由于投管分離，投資部門負(fù)責(zé)投前及投中階段，投后階段則由其他業(yè)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)，交接容易產(chǎn)生脫節(jié)。同時(shí)，被投資企業(yè)加入后，又會(huì)成為集團(tuán)中眾多下屬子公司中的一員。在集團(tuán)設(shè)定指標(biāo)時(shí)，又往往會(huì)按照集團(tuán)整體要求統(tǒng)一考量，忽略投資決策時(shí)對(duì)被投資企業(yè)設(shè)定的差別化目標(biāo)，導(dǎo)致最終投資目標(biāo)落實(shí)不到位[2]。

（三）資源有效整合不足，增值效果不明顯

國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械商業(yè)企業(yè)的并購(gòu)，更多的是追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，注重形式上對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制，但是在產(chǎn)業(yè)鏈的整合、業(yè)務(wù)協(xié)同方面關(guān)注不足。其原因一方面是并購(gòu)后整合目標(biāo)不明確，未制定整合的可操作方案；另一方面，由于被并購(gòu)方在渠道、人員團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品等核心資源上不愿意放棄控制力，導(dǎo)致整合實(shí)施效果較差，沒有實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與被投資企業(yè)在供應(yīng)鏈、營(yíng)銷渠道、物流、客戶服務(wù)和市場(chǎng)、產(chǎn)品資源、人員等方面的整合，或未能將集團(tuán)公司自身具有的資源、管理、品牌優(yōu)勢(shì)嫁接到被投資公司，以此獲取經(jīng)營(yíng)成本的最優(yōu)，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)投資收益最大化。

（四）管理理念不一致，文化融合難

被并購(gòu)的醫(yī)療器械商業(yè)公司，絕大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)，管理方式較為粗放，內(nèi)部控制薄弱，在發(fā)展過(guò)程中形成了自己的價(jià)值觀和企業(yè)管理理念。被收購(gòu)后，由于國(guó)有集團(tuán)對(duì)合規(guī)性管理要求較高，管理側(cè)重點(diǎn)、考核機(jī)制等都會(huì)與原有企業(yè)管理方式存在較大的差異，事實(shí)上相當(dāng)于將被并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部管理重新排列組合，容易觸動(dòng)被并購(gòu)企業(yè)小股東及管理層的既有利益，小股東及管理層會(huì)與集團(tuán)總部進(jìn)行博弈，討價(jià)還價(jià)，甚至陽(yáng)奉陰違。原有管理層和集團(tuán)委派的管理人員容易發(fā)生沖突，影響業(yè)務(wù)開展。同時(shí)，業(yè)務(wù)人員也會(huì)因?yàn)樽陨硭仞B(yǎng)不滿足新環(huán)境的要求或不適應(yīng)新的管理方式而發(fā)生變動(dòng)，進(jìn)而造成人力資源的不穩(wěn)定。

二、加強(qiáng)國(guó)有醫(yī)療器械流通企業(yè)投后管理的建議

（一）健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確投后管理部門

規(guī)范企業(yè)三會(huì)、經(jīng)理層和黨組織的權(quán)責(zé)關(guān)系，落實(shí)董事會(huì)和管理層職權(quán)，將董事及管理層的履職與績(jī)效考評(píng)掛鉤，建立以董事會(huì)為核心的股權(quán)管理模式，充分發(fā)揮董事的主動(dòng)能動(dòng)性，切實(shí)履職，監(jiān)督與服務(wù)并重，深入掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)并在董事會(huì)層面根據(jù)股東會(huì)授權(quán)做出決策。充分發(fā)揮黨委會(huì)在企業(yè)“三重一大” （重大事項(xiàng)決策、重要干部任免、重大項(xiàng)目投資決策、大額資金使用）決策中的作用和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能[3]。

明確股權(quán)投后管理部門，保證對(duì)被投資企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的目標(biāo)管理，對(duì)投資協(xié)議的履行、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、內(nèi)控體系等重點(diǎn)事項(xiàng)進(jìn)行跟蹤，建立跟蹤臺(tái)賬，并定期向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，發(fā)現(xiàn)管理失控風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)預(yù)警。

（二）建立過(guò)程業(yè)績(jī)管理體系，落實(shí)投資后評(píng)價(jià)機(jī)制

對(duì)被投資企業(yè)的盈利模式進(jìn)行建模，將該企業(yè)戰(zhàn)略地圖納入集團(tuán)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)中，集團(tuán)總部實(shí)時(shí)掌握該企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題，挖掘企業(yè)業(yè)績(jī)提升的空間。把業(yè)績(jī)管理的循環(huán)放入信息系統(tǒng)中，與財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)結(jié)合，目標(biāo)管理與過(guò)程管理相結(jié)合，提高被投資企業(yè)的信息透明度，還可以通過(guò)對(duì)下屬各子公司間的橫向比較，與外部同類企業(yè)的對(duì)標(biāo)比較，更清晰地獲取決策支持信息，加強(qiáng)對(duì)被投資企業(yè)的過(guò)程控制、目標(biāo)分析并適時(shí)指導(dǎo)修正。

根據(jù)投資后評(píng)價(jià)制度，完善投資閉環(huán)管理，由非投資部門牽頭，對(duì)被投企業(yè)進(jìn)行期中評(píng)價(jià)及后評(píng)價(jià)，與項(xiàng)目決策時(shí)確定的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析差別和變化原因。未達(dá)預(yù)定目標(biāo)的按照投資協(xié)議進(jìn)行整改，可能給國(guó)有集團(tuán)企業(yè)造成嚴(yán)重危害的，采取保全措施并啟動(dòng)退出機(jī)制。

（三）推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)資源整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展

堅(jiān)持“戰(zhàn)略是導(dǎo)向、并購(gòu)是手段、整合是重點(diǎn)、擴(kuò)張發(fā)展是目的”的理念，雙方進(jìn)行溝通，從股東利益最大化出發(fā)，制定切實(shí)可行的整合方案，對(duì)包括戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、管理、品牌、文化等核心要素進(jìn)行有效整合，將商業(yè)渠道打造成供應(yīng)鏈整合方案的提供商，形成協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高行業(yè)準(zhǔn)入壁壘；建立集團(tuán)內(nèi)資源共享機(jī)制，發(fā)揮資源最大效用，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升管理效率，產(chǎn)生1+1> 2的效果，使被投資企業(yè)有機(jī)融合到所在集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊之中，成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的關(guān)鍵角色。

（四）推行職業(yè)經(jīng)理人制度，做好人才儲(chǔ)備和考核

國(guó)有集團(tuán)公司要在被并購(gòu)企業(yè)中推行職業(yè)經(jīng)理人聘任制度。職業(yè)經(jīng)理人的來(lái)源，一是可以將被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有的股東型經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)換身份成為職業(yè)經(jīng)理人；二是通過(guò)市場(chǎng)化選聘方式外部引進(jìn)；三是要加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)，以現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理層轉(zhuǎn)化為主，造就并儲(chǔ)備一大批善于經(jīng)營(yíng)、敢于創(chuàng)新、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，以滿足被并購(gòu)企業(yè)的管理崗位需求和輪換。

集團(tuán)公司要牢固掌握被投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層任命、考核和權(quán)責(zé)劃分的決策權(quán)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人考核要采取市場(chǎng)化方式，采用與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤的差異化薪酬體系，能上能下，合理流動(dòng)。集團(tuán)公司對(duì)于委派到被投資企業(yè)的管理人員，在實(shí)施管控考核的同時(shí)，要提供全方位的支持，集團(tuán)業(yè)務(wù)及職能部門要提供日常業(yè)務(wù)指導(dǎo)，協(xié)助其解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的難題，樹立威信，增強(qiáng)在被投資企業(yè)的話語(yǔ)權(quán)。

（五）共性與個(gè)性文化相統(tǒng)一，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

在推動(dòng)集團(tuán)文化建設(shè)過(guò)程中，尊重被投資企業(yè)文化的獨(dú)特性和多樣性，堅(jiān)持“一主多元，各具特色”的集團(tuán)核心價(jià)值體系。在價(jià)值觀、價(jià)值理念上應(yīng)當(dāng)達(dá)成統(tǒng)一，在形象識(shí)別系統(tǒng)上應(yīng)整齊劃一。被投資企業(yè)文化在服務(wù)于集團(tuán)整體文化的基礎(chǔ)上，可保持自身文化特性；集團(tuán)文化的建立與塑造要立足更高格局，構(gòu)建從上到下的企業(yè)核心價(jià)值觀，充分體現(xiàn)先進(jìn)性，實(shí)現(xiàn)向下意識(shí)形態(tài)灌輸，同時(shí)，開展豐富多樣的加強(qiáng)文化融合的活動(dòng)，如內(nèi)部刊物、戰(zhàn)略宣講、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)拓展等，使被投資企業(yè)及員工了解并認(rèn)可集團(tuán)文化，進(jìn)而自覺遵守。

投后管理在醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)集聚過(guò)程中發(fā)揮的作用至關(guān)重要。國(guó)有醫(yī)療器械流通企業(yè)只有切實(shí)做好股權(quán)投后管理，才可以減少并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)，在管理過(guò)程中產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造更大投資收益，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

參考文獻(xiàn)：

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[3]張捷.國(guó)有企業(yè)股權(quán)投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)若干問題[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2016（7）：24.