王官祿

【摘 要】 資產(chǎn)管理和財務(wù)管理是高校管理工作的重要組成部分，二者間科學(xué)有效的融合有助于提高高校的服務(wù)效能和治理能力。文章聚焦于高校的管理實踐，梳理了資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合的政策基礎(chǔ)、體制基礎(chǔ)和內(nèi)容基礎(chǔ)間的關(guān)系，分析了二者在融合過程中存在的突出問題，并從加強制度建設(shè)、聚焦“業(yè)財融合”理念、充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)三個方面，提出優(yōu)化融合路徑的對策，以期完善高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理治理體系，優(yōu)化資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合流程，實現(xiàn)資產(chǎn)管理與財務(wù)管理治理能力現(xiàn)代化。研究結(jié)論有助于為相關(guān)部門和高校制定政策制度、推動資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合的規(guī)范化和科學(xué)化提供經(jīng)驗證據(jù)，有助于促進高校財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型。

【關(guān)鍵詞】 高校資產(chǎn)管理; 高校財務(wù)管理; 業(yè)財融合

【中圖分類號】 F233;G647? 【文獻標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）20-0100-05

隨著教育體制改革和自身發(fā)展的需要，高校的辦學(xué)規(guī)模不斷擴大，辦學(xué)水平不斷提高，管理工作的精細化要求和復(fù)雜程度也日益增強。在實踐過程中，由于缺乏有效暢通的融合機制，高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理脫節(jié)，嚴(yán)重影響其辦學(xué)效益和治理能力?；诖?，本文從高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合的政策基礎(chǔ)、體制基礎(chǔ)和內(nèi)容基礎(chǔ)出發(fā)，提出二者的融合存在政策指引和實施的可行性。在此基礎(chǔ)上，本文檢視了新時代背景下，高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理在融合過程中存在的突出問題，并對二者的融合路徑提出了相應(yīng)的優(yōu)化對策。綜合來看，本文的研究對于推進高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的深度融合，構(gòu)建“集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、縱向貫通、橫向互聯(lián)、信息共享”的融合模式，推動高校高質(zhì)量的內(nèi)涵式發(fā)展具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合的基礎(chǔ)

（一）高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合的政策基礎(chǔ)

近年來，相繼出臺的法律法規(guī)和政策文件對高校資產(chǎn)管理和財務(wù)管理的融合提出了原則性的規(guī)范和要求，本文通過搜集和整理繪制了高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合政策梳理圖（如圖1所示）。《中華人民共和國會計法》明確提出，各單位應(yīng)當(dāng)保證會計賬簿記錄與實物及款項的實有數(shù)額相符?！妒聵I(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》和《行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)年度報告管理辦法》等法規(guī)相繼出臺，行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)堅持資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合、資產(chǎn)管理與財務(wù)管理相結(jié)合、實物管理與價值管理相結(jié)合的原則。財政部《關(guān)于貫徹實施政府會計準(zhǔn)則制度的通知》等文件也提出，行政事業(yè)單位要樹立“業(yè)財融合”的理念，推進資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)與預(yù)算管理、財務(wù)核算、部門決算等系統(tǒng)的有效對接。不難看出，上述政策越來越強調(diào)“將資產(chǎn)管理與資金管理放在同等重要位置”，這為加強資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合奠定了堅實的政策基礎(chǔ)。

（二）高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合的體制基礎(chǔ)

除政策基礎(chǔ)外，高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合還具有一脈相承的體制基礎(chǔ)，二者均遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理（負責(zé)）”的管理體制。在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)方面，《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》《教育部直屬高等學(xué)校國有資產(chǎn)管理暫行辦法》等規(guī)定，高校資產(chǎn)管理工作和財務(wù)管理工作均在財政部門的綜合管理和教育部門的監(jiān)督管理下開展，需遵循統(tǒng)一的財經(jīng)政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的資源調(diào)配和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。在高校內(nèi)部，資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的主體負責(zé)人都是高校校長。教育部《關(guān)于規(guī)范和加強直屬高校國有資產(chǎn)管理的若干意見》規(guī)定，高校校長是國有資產(chǎn)管理工作的第一責(zé)任人;《高等學(xué)校財務(wù)制度》規(guī)定，高校的財務(wù)工作實行校（院）長負責(zé)制。在分級管理方面，財務(wù)管理體制要求“分級管理”，資產(chǎn)管理體制要求“歸口管理，分級負責(zé)”。盡管表述不同，但內(nèi)涵均是指通過縱、橫向分工，實現(xiàn)協(xié)同管理。綜合來看，高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理在管理體制上的相通性為其深度融合提供了體制基礎(chǔ)。

（三）高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合的內(nèi)容基礎(chǔ)

資產(chǎn)管理和財務(wù)管理是一個問題的兩種形態(tài)，財務(wù)狀況反映資產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果，資產(chǎn)狀況反映財務(wù)管理水平[1]，二者密不可分?！吨腥A人民共和國會計法》明確要求，高校應(yīng)按照國家統(tǒng)一會計制度的規(guī)定，確認、計量和記錄資產(chǎn)?！妒聵I(yè)單位財務(wù)規(guī)則》第七章也對“資產(chǎn)管理”進行了明確界定。同時，真實完整地反映資產(chǎn)使用狀況，合理配置和有效利用資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)流失等資產(chǎn)管理工作任務(wù)，也是高校財務(wù)管理工作的重要目標(biāo)和任務(wù)。

本文結(jié)合工作實踐，繪制了高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理內(nèi)容關(guān)系圖（如圖2所示）?？梢钥闯?，二者之間并非簡單的包含與被包含關(guān)系，管理內(nèi)容間存在大量的交叉和聯(lián)系。其中，資產(chǎn)管理中的資產(chǎn)配置管理與財務(wù)管理中的單位預(yù)算管理互為前提和基礎(chǔ)，資產(chǎn)管理的水平影響著財務(wù)管理的科學(xué)性。具體來說，高校要建立財務(wù)成本分擔(dān)機制，實現(xiàn)成本核算對象和成本項目的有效歸集和分配，必須有準(zhǔn)確的資產(chǎn)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作支撐;要實現(xiàn)增收節(jié)支，必須合理利用存量資產(chǎn);要保證財務(wù)報告和財務(wù)分析的真實可靠，必須定期開展資產(chǎn)盤點清查等。綜合來看，資產(chǎn)管理主要針對資產(chǎn)的實物形態(tài)進行管理，而財務(wù)管理更側(cè)重于對資產(chǎn)價值量的計量和動態(tài)管理，二者的融合是實踐工作和時代發(fā)展的必然要求。

二、高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合過程中存在的問題

通過上文梳理可以發(fā)現(xiàn)，高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理在政策指引和體制機制等方面高度一致，存在融合的政策基礎(chǔ)、理論支撐和實施的可行性，但二者在具體的融合實踐中仍然存在較多問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

（一）資產(chǎn)管理意識不強，機構(gòu)設(shè)置缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

與財務(wù)管理相比，資產(chǎn)管理意識在高校中并沒有得到應(yīng)有的重視與關(guān)注，這在一定程度上制約了二者的融合以及高校的高質(zhì)量發(fā)展。本文通過梳理部分教育部直屬高校、其他部委直屬高校、部省共建高校和地方高校的資產(chǎn)管理機構(gòu)設(shè)置及管理制度發(fā)現(xiàn)，有的高校設(shè)立了國有資產(chǎn)管理委員會，有的高校沒有設(shè)立;國有資產(chǎn)管理委員會負責(zé)人有的由校長擔(dān)任，有的由分管資產(chǎn)的副校長擔(dān)任，有的由分管財務(wù)的副校長（或總會計師）擔(dān)任;國有資產(chǎn)管理委員會辦公室有的掛靠在資產(chǎn)管理部門，有的掛靠在財務(wù)部門。在制度建設(shè)方面，部分高校沒有建立起上下貫通、橫向協(xié)同的資產(chǎn)管理制度體系，容易出現(xiàn)政出多門、權(quán)責(zé)邊界不清、主體責(zé)任交叉等問題。

此外，高校資產(chǎn)管理機構(gòu)的名稱多樣化，事權(quán)劃分不統(tǒng)一，基本上是“一校一策”。具體來說，資產(chǎn)管理機構(gòu)的名稱主要有（國有）資產(chǎn)管理處（如清華大學(xué)、西北工業(yè)大學(xué)等）、（國有）資產(chǎn)與實驗室管理處（如天津大學(xué)、南昌大學(xué)等）、財務(wù)與資產(chǎn)管理處（如上海海洋大學(xué)等）、校園規(guī)劃建設(shè)與資產(chǎn)管理處（如北京航空航天大學(xué)等），以及資產(chǎn)設(shè)備管理處（如山西大同大學(xué)等）等，且同一所高校、兩地校區(qū)的資產(chǎn)管理機構(gòu)設(shè)置及事權(quán)劃分也存在較大的差異，如中國地質(zhì)大學(xué)（北京校區(qū)）分設(shè)國有資產(chǎn)管理處、實驗室與設(shè)備管理處;而中國地質(zhì)大學(xué)（武漢校區(qū)）則分設(shè)實驗室與設(shè)備管理處、國資監(jiān)管辦。中國石油大學(xué)的北京校區(qū)和華東校區(qū)也存在類似的情況。

（二）多頭管理、條塊分割的利益格局需要打破

目前，高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理在融合過程中最主要的問題源于隸屬關(guān)系不清、責(zé)任主體不明，形成了“誰都管，誰都不管”的局面[2-3]。具體來說，高校一般按資產(chǎn)的表現(xiàn)形式及部門的職責(zé)確定歸口管理部門，如各類資產(chǎn)的價值管理和流動資產(chǎn)管理一般由財務(wù)部門負責(zé);各類資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)管理，行政、教學(xué)和科研類資產(chǎn)設(shè)備的配置與管理一般由資產(chǎn)管理部門負責(zé);房屋、土地和在建工程一般由后勤（基建）部門負責(zé);專利權(quán)、著作權(quán)、非專利技術(shù)、軟件著作權(quán)等無形資產(chǎn)的管理一般由科研管理部門負責(zé)等。

這種歸口管理的模式在實踐中發(fā)揮了重要的作用，但條塊分割的模式也造成了管理上的混亂。由于各部門的管理標(biāo)準(zhǔn)、方法以及部門利益之間存在較大的差異[4]，多個部門分頭管理會導(dǎo)致管理責(zé)任較難進行科學(xué)的界定，缺乏權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)各自為政、責(zé)權(quán)重疊、互相推諉的被動局面[5]。同時，不同部門多由不同的校領(lǐng)導(dǎo)分管，分管校領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)邊界不清、考慮問題的側(cè)重面不同，容易產(chǎn)生管理主體“缺位”或“錯位”、相互掣肘等現(xiàn)象，影響融合的效果。

（三）管理手段落后，信息共享困難

作為獨立的職能機構(gòu)，高校資產(chǎn)管理部門與財務(wù)部門之間的信息共享程度較低，容易產(chǎn)生“管理盲區(qū)”。具體來說，當(dāng)前大部分高校對辦公設(shè)備、儀器設(shè)備等國有資產(chǎn)的管理實行“賬物分管”原則。資產(chǎn)管理部門主要根據(jù)基層部門、單位及個人的需求購置物資設(shè)備，聚焦于資產(chǎn)的申請購置、驗收和報廢等環(huán)節(jié)[6];而財務(wù)部門主要關(guān)注資產(chǎn)的會計核算。由于部門間存在信息壁壘[7]，實物資產(chǎn)很難在全校范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享，對資產(chǎn)購入后的使用和維護等環(huán)節(jié)的管理也相對較弱，容易出現(xiàn)家底不清、資源浪費等問題。

此外，部門間的融合協(xié)調(diào)機制不暢，“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重。例如，有的高校資產(chǎn)管理部門雖然按資產(chǎn)類別建立了國有資產(chǎn)管理平臺，但由于公房資產(chǎn)由后勤部門管理，其動態(tài)配置信息（如辦公用房面積、教學(xué)科研用房面積、出租出借面積等）、后續(xù)支出等不能及時在“行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理系統(tǒng)”中反映，容易造成國有資產(chǎn)管理報告不準(zhǔn)確、國有資產(chǎn)流失等問題。同時，有的高校財務(wù)部門將維修工程中包含的設(shè)備購置費統(tǒng)一記入維修費用，未到資產(chǎn)管理部門辦理資產(chǎn)報增手續(xù);有的高校后勤管理部門未及時將已交付使用的“在建工程”辦理轉(zhuǎn)“固定資產(chǎn)”手續(xù)等;這些情況均會導(dǎo)致會計信息失真，國有資產(chǎn)存量不實。不難看出，部門之間尚不完善的信息共享機制，會嚴(yán)重影響高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合進程。

三、高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合路徑的優(yōu)化對策

（一）加強制度建設(shè)，完善高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理治理體系

高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合是多主體、多要素合作和參與的系統(tǒng)過程[8]，對二者融合路徑的優(yōu)化核心應(yīng)以高校目標(biāo)定位和管理原則為指引，完善工作機制，健全監(jiān)管責(zé)任體系。本文結(jié)合新時代高校管理的新要求提出，高校應(yīng)構(gòu)建決策、執(zhí)行、監(jiān)督制衡的機制，加強校黨委對財經(jīng)工作的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實現(xiàn)體制機制上下貫通、制度建設(shè)協(xié)同一致、權(quán)力運行規(guī)范統(tǒng)一。具體來說，高校應(yīng)設(shè)立校黨委財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組，將原有的預(yù)算管理委員會、國有資產(chǎn)管理委員會、經(jīng)營性資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、采購與招標(biāo)管理委員會等機構(gòu)的職能進行整合，統(tǒng)籌推進對國有資產(chǎn)和財務(wù)管理的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，解決體制機制性障礙。同時，高校應(yīng)加強制度建設(shè)，適應(yīng)宏觀管理改革進程，合理架構(gòu)內(nèi)部管理組織，運用“互聯(lián)網(wǎng)+管理服務(wù)”模式，明晰責(zé)任主體“必為之事”“必擔(dān)之責(zé)”，厘清部門單位的職權(quán)、責(zé)任和運行流程，完善高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理治理體系。

（二）聚焦“業(yè)財融合”理念，優(yōu)化資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合流程

理念是先導(dǎo)，實踐是目的。本文結(jié)合工作實踐，繪制了理想環(huán)境下高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合流程圖（如圖3所示）?？梢钥闯?，以預(yù)算編制為切入點，在采購管理系統(tǒng)和預(yù)算管理系統(tǒng)的融合過程中，資產(chǎn)管理部門發(fā)揮著重要的橋梁紐帶作用和資產(chǎn)配置職能：（1）財務(wù)部門向資產(chǎn)管理部門下達資產(chǎn)增量預(yù)算控制數(shù);（2）資產(chǎn)管理部門會同歸口管理部門、用戶單位編制配置計劃、設(shè)置績效目標(biāo);（3）資產(chǎn)管理部門審查用戶單位的資產(chǎn)存量、審核配置標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)，匯總后向財務(wù)部門報送配置計劃及績效目標(biāo);（4）財務(wù)部門審核、履行相關(guān)程序后，下達采購預(yù)算;（5）用戶單位和資產(chǎn)管理部門根據(jù)政府采購法律法規(guī)政策，編制采購文件，委托招標(biāo)采購;（6）資產(chǎn)管理部門和用戶單位復(fù)核招標(biāo)結(jié)果，簽訂合同，并完成合同備案和實施;（7）資產(chǎn)管理部門會同用戶單位和其他相關(guān)部門共同完成履約驗收后，將合同清單導(dǎo)入資產(chǎn)管理系統(tǒng)，辦理資產(chǎn)入庫入賬手續(xù)。

此外，資產(chǎn)管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)的融合流程為：（1）資產(chǎn)管理部門根據(jù)驗收和資產(chǎn)盤點清查結(jié)果，將資產(chǎn)報增單、資產(chǎn)價值變動單、資產(chǎn)處置單、折舊攤銷計提單等傳遞至中間服務(wù)器;（2）財務(wù)部門從中間服務(wù)器獲取上述信息后，編制記賬憑證，并將記賬憑證號和入賬日期等反饋至中間服務(wù)器;（3）資產(chǎn)管理部門從中間服務(wù)器獲取記賬憑證號和入賬日期，補充到資產(chǎn)管理系統(tǒng);（4）資產(chǎn)管理部門和財務(wù)部門在月末和年末進行對賬，保證財務(wù)賬與資產(chǎn)賬“賬賬相符”;（5）資產(chǎn)管理部門將相關(guān)基礎(chǔ)信息、財務(wù)報告需披露的資產(chǎn)出租出借等信息提供給財務(wù)部門，財務(wù)部門完成財務(wù)決算報告;（6）財務(wù)部門將年度財務(wù)決算的資產(chǎn)負債表等數(shù)據(jù)提供給資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)管理部門完成國有資產(chǎn)管理年度報告。

綜合上述對理想情況下資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合流程的分析，本文建議，高校應(yīng)落實資產(chǎn)管理與財務(wù)管理相結(jié)合的原則，理順資產(chǎn)實物管理與價值管理之間的關(guān)系，加強管理系統(tǒng)間的有效對接，將內(nèi)控機制嵌入工作流程中，從而減輕工作人員重復(fù)錄入和對賬的負擔(dān)，提升管理部門的工作效率。

（三）充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)資產(chǎn)管理與財務(wù)管理治理能力現(xiàn)代化

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，高校的信息化軟硬件基礎(chǔ)建設(shè)基本成熟，正從數(shù)字化校園向智慧校園轉(zhuǎn)變[9]。在這一背景下，高校應(yīng)充分利用現(xiàn)有的校園網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和網(wǎng)絡(luò)資源，在理清業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，通過信息化手段推進資產(chǎn)管理系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)的無縫對接和有效整合[10]，打通部門之間的信息壁壘和層級阻隔，建立聯(lián)動共享機制，提高融合機制的協(xié)作性，使圖3中構(gòu)建的“高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合流程圖”的實現(xiàn)成為可能。

此外，高校應(yīng)充分利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，建設(shè)“全口徑、全生命周期”的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，構(gòu)建涵蓋“資產(chǎn)領(lǐng)用人—使用單位—歸口管理部門—綜合管理部門”的立體式管理責(zé)任體系，對各項資產(chǎn)的取得、使用（包括存放地點、管理使用人變更等）、維修、計提折舊和處置等動態(tài)信息進行規(guī)范化記錄和智能匯集，實現(xiàn)全程留痕、責(zé)任可溯、閉環(huán)管理。同時，高校應(yīng)建設(shè)“大型精密貴重儀器設(shè)備”的共享系統(tǒng)，解決資產(chǎn)重復(fù)購置、閑置浪費和共享困難等問題，積極與國家、省、市的大型儀器設(shè)備共享平臺對接，開展社會服務(wù)，提高使用效率，增加學(xué)校收入。

四、結(jié)語

資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合是高校實現(xiàn)財政部要求的部門預(yù)算、政府采購、績效評價等各項改革措施的重要抓手。本文以法律法規(guī)和政策文件對高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理融合的規(guī)范和要求為切入點，梳理了二者融合的政策基礎(chǔ)、體制基礎(chǔ)和內(nèi)容基礎(chǔ)，提出融合過程中存在的問題，如資產(chǎn)管理意識不強，機構(gòu)設(shè)置缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范;多頭管理、條塊分割的利益格局需要打破;管理手段落后，信息共享困難等。針對上述問題，本文對二者的融合路徑提出相應(yīng)的優(yōu)化對策，建議高校應(yīng)加強制度建設(shè)，完善資產(chǎn)管理與財務(wù)管理治理體系;聚焦“業(yè)財融合”理念，優(yōu)化資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合流程;充分運用新技術(shù)，實現(xiàn)資產(chǎn)管理與財務(wù)管理治理能力現(xiàn)代化等。本文的研究對于促進高校資產(chǎn)管理與財務(wù)管理的融合，加快高校財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型發(fā)展，推進高校對宏觀管理改革措施的落實，實現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)具有重要意義。

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