陳玉歡

摘要：高職院?？?jī)效管理存在目標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密、考核指標(biāo)體系不健全、缺乏有效的反饋與溝通等問題，通過KPI與OKR的融合創(chuàng)新，可以推動(dòng)高職院校構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，有效激發(fā)辦學(xué)活力，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量，為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展培養(yǎng)培養(yǎng)高素質(zhì)勞動(dòng)者和技術(shù)技能人才。

關(guān)鍵詞：KPI;OKR;高職院校;績(jī)效管理

中圖分類號(hào)：G717 ????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中央全面深化改革委員會(huì)第十四次會(huì)議審議通過了《深化新時(shí)代教育評(píng)價(jià)改革總體方案》，提出“改進(jìn)結(jié)果評(píng)價(jià)，強(qiáng)化過程評(píng)價(jià)，探索增值評(píng)價(jià)，健全綜合評(píng)價(jià)”，體現(xiàn)了國(guó)家健全立德樹人落實(shí)機(jī)制、扭轉(zhuǎn)不科學(xué)的教育評(píng)價(jià)導(dǎo)向的決心和意志。也是在國(guó)家完善職業(yè)教育和培訓(xùn)體系，優(yōu)化學(xué)校、專業(yè)布局，深化辦學(xué)體制改革和育人機(jī)制改革的具體舉措。而績(jī)效管理作為高職院校管理改革的重要內(nèi)容之一，關(guān)系到高素質(zhì)、高技能的教師隊(duì)伍的建設(shè)，更關(guān)系學(xué)校辦學(xué)活力和人才培養(yǎng)質(zhì)量，必須進(jìn)行改革和創(chuàng)新。

1高職院?？?jī)效管理的現(xiàn)狀分析

我國(guó)高校的績(jī)效管理探索從20世紀(jì)80年代開始，最初以教師工作量管理為切入點(diǎn)，到90年代實(shí)施以任務(wù)為導(dǎo)向的崗位津貼制度，再到2006年至今實(shí)施教師崗位績(jī)效工資制度。高職院校實(shí)施績(jī)效管理，大體上分為四種：一是以結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)管理法;二是全方位客觀評(píng)價(jià)的360度績(jī)效考核法;三是基于BSC（平衡計(jì)分卡法）的績(jī)效管理;四是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的KPI法。盡管高職院校在績(jī)效管理方面開展了許多有益的探索和實(shí)踐，但仍存在著許多問題。

1.1高職院?？?jī)效管理目標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密

由于傳統(tǒng)觀念影響，很多高職院校對(duì)績(jī)效管理不夠重視，有的學(xué)校把績(jī)效管理當(dāng)成行政任務(wù)，直接交給人事部門發(fā)文、填表，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式;有的學(xué)校僅把績(jī)效管理理解為績(jī)效工資發(fā)放，認(rèn)為只要把績(jī)效工資發(fā)下去即可，績(jī)效管理沒有明確的、針對(duì)性的目標(biāo);有的學(xué)校既使有績(jī)效管理目標(biāo)，也是短期性的，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮和規(guī)劃?？?jī)效考核的目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行制定，把學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度性、季度性目標(biāo)，讓全體教師都有明確的工作目標(biāo)和方向，并激勵(lì)全體教師不斷提升自身能力水平，為學(xué)校發(fā)展貢獻(xiàn)力量，推動(dòng)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

1.2高職院?？?jī)效管理考核指標(biāo)體系不健全

目前很多高職院校績(jī)效考核指標(biāo)存在不明確、難量化、不全面等問題。不明確體現(xiàn)為績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用不明確，僅為了考核而考核，不能把績(jī)效考核與績(jī)效工資發(fā)放、崗位調(diào)整、優(yōu)秀評(píng)比與表彰、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等結(jié)合起來，通過績(jī)效管理持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。難量化一方面體現(xiàn)在很多指標(biāo)的設(shè)計(jì)是定性的、比較寬泛的，導(dǎo)致考核時(shí)沒法體現(xiàn)出差異，考核結(jié)果趨同且流于形式;另一方面是部分考核指標(biāo)過度追求量化，反而導(dǎo)致教師盲目追求考核分?jǐn)?shù)的高分，出現(xiàn)“重?cái)?shù)量，輕質(zhì)量”、“重論文，輕教學(xué)”等現(xiàn)象，不利于學(xué)校內(nèi)涵式發(fā)展。不全面一方面體現(xiàn)在對(duì)新時(shí)代的職業(yè)教育理解不充分，比如對(duì)教師的考核只關(guān)注專業(yè)基礎(chǔ)、理論知識(shí)、文化素養(yǎng)、教學(xué)技能，而忽視了高職教師還需要熟練的動(dòng)手能力、精湛的操作技能和自主創(chuàng)新意識(shí)，只用普通高校的指標(biāo)來生搬硬套，導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置比較片面;另一方面是考核方式比較單一，注重量不注重質(zhì)，考核缺乏客觀性，沒有發(fā)揮出考核應(yīng)有的作用。

1.3高職院?？?jī)效管理缺乏有效的反饋與溝通

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，是考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策，從而實(shí)現(xiàn)組織與員工績(jī)效改善。在實(shí)際執(zhí)行過程中，往往由于缺乏規(guī)范的制度，又不易制定科學(xué)的衡量指標(biāo)，導(dǎo)致高職院校不重視績(jī)效溝通。同時(shí)，也有很多高職院校既使有績(jī)效溝通的管理制度，但往往執(zhí)行不到位，一方面體現(xiàn)為僅為了完成任務(wù)而溝通，是告知考核結(jié)果，而不是真正地溝通與反饋;另一方面體現(xiàn)為溝通深度不夠，時(shí)間太短，不能對(duì)被考核者進(jìn)行有效的反饋與指導(dǎo);還有些高職院校缺少反饋的渠道，部分教師對(duì)自己的考核成績(jī)不滿意， 也沒有專門的渠道去申訴， 導(dǎo)致高職院校的績(jī)效管理工作淪于形式，沒有起到提升績(jī)效的作用。

2 KPI與OKR融合的績(jī)效管理創(chuàng)新

2.1 KPI與OKR的對(duì)比分析

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR：Objectives and Key Results）是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，OKR可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

KPI與OKR有許多不同，本質(zhì)上KPI是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工具，也是對(duì)員工表現(xiàn)的考核評(píng)價(jià)，OKR是一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工具，更專注于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果及改善;KPI強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注點(diǎn)在結(jié)果，而OKR是貢獻(xiàn)導(dǎo)向，關(guān)注點(diǎn)是結(jié)果和過程并重;KPI一般是不公開的，但OKR是團(tuán)隊(duì)或集體的約定，是需要公開和透明的;KPI考評(píng)結(jié)果直接用于績(jī)效考核，而OKR考評(píng)結(jié)果一般不直接用于線的評(píng)價(jià)。兩者的共同點(diǎn)是：都源自于組織的戰(zhàn)略，都強(qiáng)調(diào)定量，都重視目標(biāo)的分解，都關(guān)注組織關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。KPI目標(biāo)導(dǎo)向性強(qiáng)，適用于組織目標(biāo)的分解;OKR更強(qiáng)調(diào)過程溝通，適用于推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 KPI與OKR實(shí)施流程

KPI實(shí)施一般流程為：明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo);分解出部門組和個(gè)人年度KPI指標(biāo);審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);確定并內(nèi)部發(fā)布KPI指標(biāo)體系;開展并鍵績(jī)效指標(biāo)監(jiān)測(cè);對(duì)階段性的完成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

OKR實(shí)施一般流程為：明確組織發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo);明確每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果;形成OKR并進(jìn)行公開發(fā)布;推進(jìn)執(zhí)行，分工協(xié)作;定期回顧和總結(jié)。

在實(shí)施過程中，OKR重視目標(biāo)到任務(wù)的分解，當(dāng)明確關(guān)鍵結(jié)果后，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來分解任務(wù)，每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果派生出一系列任務(wù)，交給不同的員工負(fù)責(zé)。

2.3 KPI與OKR融合創(chuàng)新

2.3.1長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)的融合

發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)的是組織5-10甚于更長(zhǎng)時(shí)間的目標(biāo)，一般用定性描述，更容易體現(xiàn)組織的愿景、文化和差異化特征，適用于OKR進(jìn)行描述;而短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，往往體現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果、客戶結(jié)果、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)結(jié)果，可以用定性為主、定量為輔進(jìn)行描述，適用于KPI指標(biāo)進(jìn)行描述。通過將OKR與KPI應(yīng)用于長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，就把組織的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了融合。

2.3.2日常運(yùn)營(yíng)與臨時(shí)項(xiàng)目的融合

日常運(yùn)營(yíng)工作，往往是明確、成熟的，每個(gè)崗位都有具體的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，要求員工必須遵章執(zhí)行并達(dá)成工作目標(biāo)，適用于KPI的應(yīng)用;而項(xiàng)目往往是一次性的、臨時(shí)性的，對(duì)范圍、質(zhì)量、成本等有明確的要求，適用于OKR方法;OKR適用于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法不是特別清晰且不太成熟的部門和崗位，如研發(fā)技術(shù)部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新項(xiàng)目以及需要團(tuán)隊(duì)合作比較緊密的崗位。通過將KPI與OKR應(yīng)用于日常運(yùn)營(yíng)和臨時(shí)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了日常工作和階段性工作的融合。OKR

2.3.3績(jī)效考核與績(jī)效溝通的融合

KPI關(guān)注結(jié)果，一般不超出指標(biāo)范圍進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致有些額外的工作沒法在考核中體現(xiàn)，將OKR對(duì)工作過程的考核與KPI相結(jié)合，就能補(bǔ)充KPI的不足。OKR本身更關(guān)注過程的推動(dòng)，非常適用于目標(biāo)管理與績(jī)效溝通的工具，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與績(jī)效溝通的融合。OKR不納入績(jī)效結(jié)果，員工的OKR結(jié)果不與資源分配、薪酬制定、福利發(fā)放、職位晉升、獎(jiǎng)金分配掛鉤，這樣能使員工將注意力集中集體利益上，而不是只考慮個(gè)人利益。

3 KPI與OKR融合的績(jī)效管理實(shí)踐

廣東郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院（以下簡(jiǎn)稱“學(xué)?！保?shí)行校企一體化管理模式，將KPI與OKR融合應(yīng)用于績(jī)效管理，以KPI建立全員考核指標(biāo)體系，以O(shè)KR推動(dòng)目標(biāo)和成果的實(shí)現(xiàn)，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向進(jìn)行激勵(lì)，從而有效調(diào)動(dòng)教師參與學(xué)歷教育和職業(yè)培訓(xùn)的積極性，推動(dòng)學(xué)校學(xué)歷教育與職業(yè)培訓(xùn)并舉發(fā)展，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)與信息通信行業(yè)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)，入選全國(guó)首批現(xiàn)代學(xué)徒制試點(diǎn)單位、全國(guó)高等職業(yè)院校服務(wù)貢獻(xiàn)50強(qiáng)、全國(guó)高等職業(yè)院校育人成效50強(qiáng)、全國(guó)高職高專職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力100強(qiáng)、廣州市創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)（孵化）示范基地。

3.1以KPI建立全員考核指標(biāo)體系

學(xué)校按照戰(zhàn)略管理的思路，制定了學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，以“成為全國(guó)一流的智慧教育培訓(xùn)服務(wù)提供者”為愿景，以“培養(yǎng)通信英才 提升客戶價(jià)值 服務(wù)終身教育”為使命，并在此基礎(chǔ)上制定每一年的目標(biāo)，通過KPI將學(xué)校的年度目標(biāo)分解到部門，再由部門制定每位教師的年度工作任務(wù)和考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的層層分解，將學(xué)校、部門、教師凝聚到一起，為實(shí)現(xiàn)學(xué)校的總體目標(biāo)而努力。

由于每個(gè)部門的職責(zé)和目標(biāo)不同，在考核指標(biāo)的設(shè)置上必須體現(xiàn)出差異。綜合辦的考核指標(biāo)項(xiàng)包括：綜合管理與流程優(yōu)化、內(nèi)控自評(píng)、法律事務(wù)與合同管理、資產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、工程支撐、學(xué)校專項(xiàng)宣傳、資料匯編和檔案等。人事處的考核指標(biāo)項(xiàng)包括：改革績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制、教師發(fā)展與人才隊(duì)伍建設(shè)、人力資源規(guī)劃與人才招聘、人事檔案管理、教育研究中心工作等。財(cái)務(wù)處考核指標(biāo)項(xiàng)包括：預(yù)算管理與成本管控、業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金管理、財(cái)政專項(xiàng)資金管理等。黨群部考核指標(biāo)項(xiàng)包括：黨建工作、黨風(fēng)廉政建設(shè)和懲防體系建設(shè)、企業(yè)文化與宣傳工作、工會(huì)工作、扶貧工作等。后勤部考核指標(biāo)項(xiàng)包括：餐飲服務(wù)管理、校園環(huán)境管理、設(shè)備設(shè)施管理、工程施工管理、衛(wèi)生防疫環(huán)境衛(wèi)生保障工作、服務(wù)提升、校園建設(shè)等。教務(wù)處考核指標(biāo)項(xiàng)包括：報(bào)到率、畢業(yè)生就業(yè)率、訂單頂崗實(shí)習(xí)簽約率、教學(xué)管理規(guī)范與教學(xué)運(yùn)行、創(chuàng)新強(qiáng)校與專業(yè)內(nèi)涵建設(shè)工作、內(nèi)部質(zhì)量保證體系診斷與改進(jìn)、教學(xué)管理質(zhì)量等。學(xué)生處考核指標(biāo)項(xiàng)包括：報(bào)到率、畢業(yè)生就業(yè)率、素質(zhì)養(yǎng)成與安全教育、課程建設(shè)、校友工作、住宿管理、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、教學(xué)質(zhì)量等。二級(jí)學(xué)院的考核指標(biāo)項(xiàng)包括：報(bào)到率、畢業(yè)生就業(yè)率、訂單頂崗實(shí)習(xí)簽約率、創(chuàng)新強(qiáng)校專業(yè)群建設(shè)標(biāo)志性成果、教學(xué)質(zhì)量、學(xué)分制改革、“金課”體系建設(shè)、現(xiàn)代學(xué)徒制試點(diǎn)、培訓(xùn)支撐等。培訓(xùn)部門的考核指標(biāo)項(xiàng)包括：財(cái)務(wù)收入、價(jià)值貢獻(xiàn)（毛利率）、重點(diǎn)市場(chǎng)拓展等。

在教師KPI考核指標(biāo)制定環(huán)節(jié)，由部門負(fù)責(zé)人應(yīng)用OKR方法，與每一位教師進(jìn)行績(jī)效溝通，將部門的年度KPI考核指標(biāo)告知員工，分析機(jī)遇與挑戰(zhàn)，明確教師的崗位職責(zé)，協(xié)商確定教師年度的KPI指標(biāo)，過程中部門負(fù)責(zé)人注重激發(fā)教師的責(zé)任感，引導(dǎo)教師主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)和任務(wù)。

3.2以O(shè)KR推動(dòng)目標(biāo)和成果的實(shí)現(xiàn)

為了有效推動(dòng)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和關(guān)鍵結(jié)果的形成，學(xué)校應(yīng)用OKR方法，針對(duì)學(xué)歷教育和職業(yè)培訓(xùn)分別制定了《“創(chuàng)新強(qiáng)?！睒?biāo)志性成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、《培訓(xùn)業(yè)務(wù)標(biāo)志性成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，明確了標(biāo)志性成果的名稱、等級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)金額。《“創(chuàng)新強(qiáng)?！睒?biāo)志性成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法》中明確的標(biāo)志性成果包括：科技成果獎(jiǎng)、教學(xué)成果獎(jiǎng)、社會(huì)科學(xué)成果獎(jiǎng)、專利獎(jiǎng)、縱向科研項(xiàng)目、橫向課題、指導(dǎo)技能競(jìng)賽、教師競(jìng)賽、品牌專業(yè)建設(shè)、精品在線開放課程、專業(yè)教學(xué)資源庫(kù)、教改項(xiàng)目、規(guī)劃教材或精品教材、教學(xué)名師、科研平臺(tái)建設(shè)、國(guó)家級(jí)高層次人才項(xiàng)目、國(guó)家青年千人、國(guó)家青年萬(wàn)人及省級(jí)高層次人才項(xiàng)目等。《培訓(xùn)業(yè)務(wù)標(biāo)志性成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法》中明確的標(biāo)志性成果包括：培訓(xùn)項(xiàng)目類產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、培訓(xùn)課程類產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、培訓(xùn)線上課件類產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、培訓(xùn)系統(tǒng)或平臺(tái)類產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、培訓(xùn)競(jìng)賽類成果獎(jiǎng)、培訓(xùn)市場(chǎng)拓展獎(jiǎng)、培訓(xùn)品牌影響力獎(jiǎng)、培訓(xùn)專利獎(jiǎng)等。標(biāo)志性成果獎(jiǎng)勵(lì)不納入績(jī)效結(jié)果，不與教師績(jī)效考核掛鉤，單獨(dú)設(shè)立獎(jiǎng)金并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而有效激勵(lì)教師參與到創(chuàng)造標(biāo)志性成果的具體工作中。