吳曉波

伴隨著國際環(huán)境中的高度不確定性，中國正面臨“百年未有之大變局”的動蕩時刻，汽車行業(yè)也面臨著下行的巨大壓力。

根據(jù)中國乘聯(lián)會發(fā)布的數(shù)據(jù)，2019年，我國乘用車銷量同比下滑高達9.3%，連續(xù)兩年陷入下跌狀態(tài)。2020年初，新冠疫情爆發(fā)引致的復(fù)工難、銷售難、供應(yīng)鏈緊張等問題，更是使得全球汽車行業(yè)面臨前所未有的嚴(yán)峻考驗。

在全球經(jīng)濟動蕩加劇、汽車行業(yè)進入存量市場、新冠肺炎疫情全球蔓延等多重壓力下，基于當(dāng)前宏觀大勢與企業(yè)自身情況，吉利主動發(fā)起組織變革，鍛造員工韌性，以此來提升全球競爭力。在使吉利能夠迅速應(yīng)對新冠疫情這一突發(fā)危機，從逆境中快速調(diào)整、恢復(fù)過來的同時，這也助推吉利實現(xiàn)未來的可持續(xù)地穩(wěn)步發(fā)展。

打破邊界，構(gòu)建液態(tài)組織

過去，組織強調(diào)一種以企業(yè)靜態(tài)效率為中心的靜態(tài)穩(wěn)定的固定結(jié)構(gòu)，然而，僅僅強調(diào)制度、規(guī)則來提高企業(yè)經(jīng)營效率的傳統(tǒng)科層制，已經(jīng)無法適應(yīng)目前高度不確定的外部環(huán)境，反而成為了企業(yè)發(fā)展的桎梏。

為了快速提升組織競爭力，實現(xiàn)內(nèi)部組織、人才的高度流動性，打造具有敏銳商業(yè)嗅覺且行動敏捷的組織，吉利在對標(biāo)行業(yè)高績效組織管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身發(fā)展情況采取“獵豹計劃”，通過“斷—聚—合”，針對“采購-研發(fā)-制造-營銷”系統(tǒng)變革組織。

“斷”，即去官僚化，放棄與業(yè)務(wù)發(fā)展相沖突的冗余組織;“聚”，即聚集專業(yè)化和區(qū)域化資源，進行業(yè)務(wù)整合與重組，優(yōu)化并精簡重復(fù)職能的冗余組織;“合”，即組織精簡與扁平化，打造平臺化、體系化，強化平臺賦能，順應(yīng)環(huán)境的變化。

事實上，早在2007年，吉利便意識到，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，越發(fā)臃腫的管理體系難以支撐企業(yè)快速對外部環(huán)境做出反應(yīng)，并且企業(yè)員工的個人貢獻難以清晰體現(xiàn)，引致“大鍋飯”現(xiàn)象，最終必然降低企業(yè)的活力，使得組織僵化。

李書福認為，員工是企業(yè)真正的主人，是形成企業(yè)戰(zhàn)斗力的核心力量。所有這些員工的心，構(gòu)成了企業(yè)的元氣?；诖?，吉利實施“元動力工程”，推行“問題解決票”和“員工創(chuàng)新提案”，在為員工提供反饋渠道的同時，逐漸培養(yǎng)員工“發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解決問題”的習(xí)慣與能力。

2014年，基于“元動力”，吉利對組織結(jié)構(gòu)進行變革，推進以“激揚企業(yè)元氣，成就快樂人生”為經(jīng)營理念的“快樂經(jīng)營體”機制。該機制將組織巧妙解構(gòu)并劃小核算單位，使全體員工參與到企業(yè)經(jīng)營中來。而吉利的領(lǐng)導(dǎo)者也從管理者轉(zhuǎn)身成為為一線員工提供資源支持的服務(wù)者。員工在“當(dāng)家做主”的過程中，通過自主尋求業(yè)務(wù)增長的機會，逐漸培養(yǎng)帶著自主管理和成本意識去思考問題的習(xí)慣，建立靈活應(yīng)變的能力。

走出溫水煮青蛙的舒適區(qū)

“打基礎(chǔ)、練內(nèi)功”仍是后疫情時代吉利生存與發(fā)展的主旨。外部環(huán)境的高度不確定性與內(nèi)部體系變革的持續(xù)深化對吉利關(guān)鍵崗位的復(fù)合人才提出了更高的要求。為應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，吉利將“高績效攻堅戰(zhàn)”作為深化組織變革的關(guān)鍵。高績效管理是吉利四大文化之一——“奮斗者文化”的創(chuàng)新與傳承。

一方面，按照“高挑戰(zhàn)、高績效、高回報”的原則，吉利通過“2422”的績效評價機制甄別奮斗者，將優(yōu)勢資源向奮斗者傾斜，最大限度激發(fā)人員潛力與組織活力（“2422”，即前20%是優(yōu)秀奮斗者，40%是稱職員工，20%的員工需要進一步提高，最后20%的員工暫時難以勝任崗位）。

另一方面，吉利將每位員工視作寶貴的財富。與大多數(shù)企業(yè)通過冷冰冰的績效考核直接進行“末位淘汰”不同，吉利以“藍海計劃”為載體，通過“末位再培訓(xùn)”制度激活員工。

所謂“藍海計劃”，旨在設(shè)置跨專業(yè)、跨組織、跨部門的針對性內(nèi)容，通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、問題解決、自主學(xué)習(xí)等培養(yǎng)模式，打造一批主動出擊，自我變革，不斷超越的高效能戰(zhàn)隊，為“高績效管理攻堅戰(zhàn)”提供激活保障。

在培養(yǎng)干部跨業(yè)務(wù)能力的同時，吉利利用間隙時間對員工進行線上培訓(xùn)，員工可以根據(jù)需要和個人實際情況選擇性參與培訓(xùn)，在提升員工專業(yè)能力的同時，培養(yǎng)其在逆境中適應(yīng)環(huán)境變化、克服困境的能力，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值。

“人挪活”，發(fā)現(xiàn)更好的自己

為了保證員工的工作動力以及長期穩(wěn)定的高水平工作產(chǎn)出，吉利在已有的人力資源體系中加入了“活力計劃”——內(nèi)部人才輪轉(zhuǎn)機制。

“活力計劃”秉承“成就員工，成就組織”的理念，旨在通過輪崗的方式，鼓勵員工挑戰(zhàn)自我舒適區(qū)，在發(fā)展中尋找更適合自己的崗位，培養(yǎng)具有開闊視野和多業(yè)務(wù)經(jīng)驗的復(fù)合型人才，助推組織戰(zhàn)略發(fā)展。通過促進優(yōu)秀人才的流動，更多管理經(jīng)驗可以被帶到不同部門，從而提升吉利的整體管理效率。對于一些員工因為長期在同一崗位工作而失去熱情，輪崗制能夠很好地解決這個問題。同時，這也有效避免了部門內(nèi)小群體“山頭主義”以及各級干部“人才私有化”觀念帶來的風(fēng)險。

此外，輪崗制與“2422”高績效管理機制亦是相輔相成的。員工通過再培訓(xùn)后可以找到更適合發(fā)展的空間與崗位，提升綜合能力，成為更優(yōu)秀的人才，并且在崗人員也會增加緊迫感，更加珍惜目前的工作崗位，促使組織效能進一步提升。

在以ABCDE（人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)、邊緣計算）勁推下的第四次產(chǎn)業(yè)革命時代，企業(yè)的組織與人才管理模式將會發(fā)生根本性改變。企業(yè)需要打破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則，在高動蕩時代建立互動的辯證關(guān)系，從而替代傳統(tǒng)的機械系統(tǒng)關(guān)系。以吉利為代表的中國頭部企業(yè)，正在“人才森林”的戰(zhàn)略路徑牽引下快速上升為國際一流企業(yè)。