麥肯錫全球總裁施南德（Kevin Sneader）和該公司的全球資深董事合伙人兼醫(yī)療健康咨詢業(yè)務(wù)全球負(fù)責(zé)人Shubham Singhal在今年的5月27日，以七種思考為路徑，聯(lián)合發(fā)布了名為“下一個新常態(tài)”主題的，有關(guān)全球經(jīng)濟(jì)和企業(yè)未來的發(fā)展報告。

報告中，兩人提出：“對某些企業(yè)組織來說，活下去是短期的唯一目標(biāo);而某些企業(yè)組織卻在迷霧中尋找出路，積極思考度過危機(jī)、回歸常態(tài)之后的自身定位。問題在于，‘未來的新常態(tài)究竟是什么模樣？”

麥肯錫方面的思考內(nèi)容，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們在此前都有過類似分析，但是，該報告有一個亮點，它提出了一個需要我們深度思考的問題。

“新常態(tài)”概念最早出現(xiàn)在2008年金融危機(jī)之后，由美國太平洋基金管理公司總裁埃里安（Mohamed El-Erian）提出。其后，全球均用“新常態(tài)”概念，積極尋找新興機(jī)會，以擺脫危機(jī)。

金融危機(jī)沖擊初期，很多行業(yè)、企業(yè)的收入降至歷史最低，但到2009年了，部分高韌性企業(yè)依然出現(xiàn)新的增長。這些高韌性企業(yè)的共性是，在危機(jī)前便已做好充分準(zhǔn)備（擁有強(qiáng)健的資產(chǎn)負(fù)債表），并且在危機(jī)期間做出了有效應(yīng)對（尤其是大幅削減運營成本）。

當(dāng)下，有經(jīng)濟(jì)學(xué)家借鑒當(dāng)時的高韌性企業(yè)案例，總結(jié)了這些企業(yè)如何應(yīng)對危機(jī)的一系列方法，但事實上，這些方法不足以應(yīng)對時下。因為，新冠疫情對經(jīng)濟(jì)的沖擊，遠(yuǎn)甚于金融危機(jī)時期，且兩類危機(jī)的性質(zhì)完全不同。

金融危機(jī)時期，高韌性企業(yè)依靠的是前瞻的技術(shù)儲備、有效的管理、智慧的領(lǐng)導(dǎo)力、先進(jìn)的商業(yè)模式等等，但是，時隔12年后的今天，也就是在全球大疫情的背景下，能夠避開疫情影響的高韌性企業(yè)，現(xiàn)在更靠的是一種叫做“無接觸式經(jīng)濟(jì)”的經(jīng)營模式。

“無接觸式經(jīng)濟(jì)”肇始于上世紀(jì)90年代中期出現(xiàn)一個叫做 “距離經(jīng)濟(jì)（economic distance）”的理論。

何謂“距離經(jīng)濟(jì)”？就是，一個企業(yè)在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式下，“距離”是其商業(yè)經(jīng)營的主要障礙，若能利用網(wǎng)絡(luò)特征與優(yōu)勢，完全解決“距離問題”，就找到了商機(jī)和贏利點，誰先挖掘到“距離”市場的空白，尋找到了適合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效要求，誰就抓住了美好的未來。這里的“距離”包括物理空間和虛擬世界中時間、空間、文化、需求等方面的差異;距離的長短決定著市場需求的大小;經(jīng)濟(jì)行為在多大程度上縮短了距離，就能在多大程度上創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)效益。

我們會發(fā)現(xiàn)，本次疫情中的高韌性企業(yè)，大多有著“距離經(jīng)濟(jì)”的特征。不出意外，這些擁有“距離經(jīng)濟(jì)”能力的企業(yè)可能是 “下一個新常態(tài)”的主流！