摘要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)改革已進入了攻堅時期，深化經(jīng)營業(yè)績考核，對于增強國有企業(yè)整體活力和競爭力，調(diào)動經(jīng)營者主觀能動性，具有十分重要的意義。以央企子公司C公司為例，深度剖析經(jīng)營業(yè)績考核工作面臨的實際困難，本著科學、合理的原則，基于客觀事實，相應提出切實可行的改進策略，實現(xiàn)以考核促發(fā)展的目的。

關鍵詞：國企改革;績效考核;經(jīng)營業(yè)績

中圖分類號：F272.92;F276.1?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）19-0044-02

一、國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核歷史沿革

國資委自成立以來，堅決貫徹落實中央關于持續(xù)深化國有企業(yè)改革、完善國有資產(chǎn)管理體制的一系列重大部署，堅持以落實國有資產(chǎn)保值增值責任為核心，緊緊圍繞中央企業(yè)改革發(fā)展重點任務，牢牢把握業(yè)績考核正確導向，不斷探索完善經(jīng)營業(yè)績考核制度。自2003年實施《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，啟動中央企業(yè)績效考核工作以來，隨著國企改革任務的持續(xù)推進，工作重心的不斷調(diào)整，多次對制度進行修訂完善。從十七年來的工作實踐來看，經(jīng)營業(yè)績考核制度的實施，對調(diào)動經(jīng)營者積極性，激發(fā)企業(yè)活力，提高資產(chǎn)經(jīng)營效率與管理水平，進而實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值發(fā)揮了重要作用。2019年3月，國資委出臺第40號令，引導中央企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的任務目標，對中央企業(yè)分類，完善差異化考核機制，對標市場先進企業(yè)，突出正向激勵考核，希望以此科學、客觀、有效地評價經(jīng)營成果，提高國有資本的投入產(chǎn)出水平，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、績效考核對國有企業(yè)的重要意義

黨的十九大明確我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉向高質(zhì)量發(fā)展階段，作出了貫徹新發(fā)展理念、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的部署，提出了培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)目標，為新時代國資國企改革發(fā)展指明了方向。國有企業(yè)考核機制設計中也突出了對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的考核引導，高質(zhì)量發(fā)展就是貫徹五大發(fā)展理念的發(fā)展，高質(zhì)量發(fā)展就是要實現(xiàn)質(zhì)量更高、效益更好、結構更優(yōu)的發(fā)展，業(yè)績考核就是要發(fā)揮“正確導向和落實責任”的作用，引導企業(yè)在發(fā)展方式上，由規(guī)模速度型粗放增長轉向質(zhì)量效率型集約增長，在發(fā)展動力上，由投資、勞動等要素驅(qū)動轉向創(chuàng)新驅(qū)動，在發(fā)展結構上，從增量擴張為主轉向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉。圍繞五大發(fā)展理念，按照推動高質(zhì)量發(fā)展、創(chuàng)建世界一流企業(yè)的要求，進一步突出效益效率、創(chuàng)新驅(qū)動、實業(yè)主業(yè)、國際化經(jīng)營、服務保障考核導向。

三、央企子公司C公司下屬考核體業(yè)績考核工作面臨的實際問題

C公司處于交通運輸行業(yè)，主營業(yè)務包括：商品儲存、加工、維修、包裝、代展、檢驗;物資配送;貨運代理;報關業(yè)務;物業(yè)管理;公路、鐵路運輸;貨物裝卸、搬倒業(yè)務;動產(chǎn)監(jiān)管;國際貨運代理;集裝箱相關業(yè)務。按照國有企業(yè)分類屬于商業(yè)一類企業(yè)，隸屬處于充分競爭行業(yè)和領域的企業(yè)。在國內(nèi)20多個省、直轄市和自治區(qū)設立分子公司。

1.考核體差異性大。C公司下屬超過150個核算單位，歷史逐步形成了遍布全國的50家考核體，從細分市場看，各個考核體涉及的業(yè)態(tài)各不相同，有考核體以鋼鐵、有色、塑化為主的大宗倉儲供應鏈業(yè)務為主，有考核體以現(xiàn)貨市場等商貿(mào)業(yè)務為主，有考核體以物流設備制造為主等;從占用資源上劃分，有大量土地資產(chǎn)、凈資產(chǎn)過十億的重資產(chǎn)企業(yè)，也存在凈資產(chǎn)千萬級別的輕資產(chǎn)企業(yè);從盈利能力看，有凈資產(chǎn)收益率達到行業(yè)優(yōu)秀值兩倍以上，利潤規(guī)模超億元的企業(yè)，也有大量凈資產(chǎn)收益率低于行業(yè)良好值，利潤規(guī)模不足五百萬元的企業(yè)，同時也存在部分因大量歷史遺留問題拖累而年年虧損的企業(yè)。

2.上級下達的考核指標以通用指標為主，缺乏戰(zhàn)略引領。C公司上級央企總部下達給C公司的考核任務目標以利潤總額、EVA等國有企業(yè)通用指標為主，若C公司將指標簡單分解給下級單位，突出了考核的通用性，但考核的針對性嚴重不足，企業(yè)戰(zhàn)略目標無法通過考核引導落實，喪失了“考核指揮棒”的作用。

3.原有提成制考核已不適應企業(yè)發(fā)展要求。C公司原有的經(jīng)營業(yè)績考核機制，績效水平直接按照利潤總額的一定比例確定，考核指標單一，過度強調(diào)絕對利潤額的貢獻，沒有通過考核對企業(yè)真正的創(chuàng)效能力進行評價，也忽視了對企業(yè)運營質(zhì)量的考核。使得總部的經(jīng)營計劃很難通過考核分解為考核體系的責任目標，考核辦法淪為一個簡單算獎金的辦法，使得考核體經(jīng)營者的個人利益沒有與C公司總體的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一。

4.基本工資低，經(jīng)營團隊缺乏基本保障。由于原來的提成制的考核體系采取了“低保底，高提成”的激勵策略，導致大量利潤絕對水平較低考核體的經(jīng)營者實際年薪總收入與崗位價值嚴重背離，經(jīng)營者的基本薪酬甚至不足本單位部門負責人的80%。

5.信息化建設滯后，未實現(xiàn)業(yè)財融合導致考核數(shù)據(jù)失真。國有企業(yè)的信息化建設往往習慣于分步實施，隨著信息化工作的推進，業(yè)務管理系統(tǒng)與財務管理系統(tǒng)缺乏有效的融合，獨立的系統(tǒng)使企業(yè)陷入了信息孤島，數(shù)據(jù)及時性和有效性難以保障，大大增加了管理會計系統(tǒng)建設的難度。同時，企業(yè)也嚴重缺乏跨學科的業(yè)財融合方面復合型人才，使企業(yè)管理會計體系無法完善，進而使考核數(shù)據(jù)受到大量外界因素的干擾，導致考核基礎數(shù)據(jù)失真。

6.國有企業(yè)制度環(huán)境一定程度增大了績效考核難度。首先，國有企業(yè)除承擔經(jīng)營任務外，也須履行社會責任，而穩(wěn)定就業(yè)就是一項主要的社會職責，國有企業(yè)經(jīng)常呈現(xiàn)一邊有大量的人才缺失，一邊出現(xiàn)結構性的冗員，使國有企業(yè)用工效率遠低于其他競爭對手，國有企業(yè)工資總額控制機制從一定程度上又束縛了國企內(nèi)部的分配機制改革。其次，金融機構投放資金往往傾向國有企業(yè)，融資優(yōu)勢使企業(yè)能過較為輕松的擴張，但同時不講效率的融資，也給企業(yè)埋下了巨大的隱患。再次，憑借國有企業(yè)與政府之間的關系，國有企業(yè)往往可以獲得更多政策上的便利，甚至于財政補貼的支持，使企業(yè)的經(jīng)營性重心從經(jīng)營性目標轉向非經(jīng)營性目標。最后，國務院對行政任命的國有企業(yè)高管人員薪酬水平實行限薪，使央企各層級經(jīng)營者薪酬水平的發(fā)展受到了制約。

四、央企子公司C公司經(jīng)營績效考核方案設計主要策略

針對C公司面對的考核困局，基于當前企業(yè)管理水平及信息化水平的客觀事實，根據(jù)公司全面預算管理和精細管理要求，重新建立以預算準確度為重點，以效益評價與管理水平評價為核心的考核評價指標體系，本著科學、合理、公平的原則，最大限度地考慮系統(tǒng)各考核體的資產(chǎn)結構和質(zhì)量、人力資源結構和素質(zhì)、經(jīng)營環(huán)境及歷史發(fā)展沿革等個性差異，公平、公正地評價經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。

1.調(diào)整基本年薪核算方式，保障經(jīng)營者基本收入水平。由于考核體經(jīng)營者產(chǎn)生的方式是任命的多、競爭上崗的少，經(jīng)營者的獨特價值得不到企業(yè)內(nèi)部職工的普遍認同，因此經(jīng)營者的基薪無法簡單按照市場價值確定?？紤]地區(qū)薪酬水平，各考核體間職工平均薪酬差異，經(jīng)營者在各地區(qū)經(jīng)營難度等因素，選取4個要素作為基本年薪的核算基礎數(shù)據(jù)依據(jù)，所在地上年社會平均工資、上年本企業(yè)職工平均工資兩個要素加權確定基本年薪的基數(shù)，上年資源占用（投入規(guī)模）、上年勞動生產(chǎn)總值（產(chǎn)出規(guī)模）兩個體現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的要素來衡量企業(yè)的經(jīng)營難度，相應確定基本薪酬水平的倍數(shù)。二者相乘最終確定基本年薪水平，在保障經(jīng)營者基本收入水平的同時，適當在企業(yè)內(nèi)拉開差距。

2.重新定義考核利潤指標，提升考核體間可比性。由于沒有完善的管理會計體系，用企業(yè)一般財務報表對利潤指標進行優(yōu)化調(diào)整，重新界定考核利潤的范圍，減少歷史遺留問題對評價經(jīng)營成果工作的影響。實際操作中，將企業(yè)離退休費用、“三供一業(yè)”專項支出、承擔的非經(jīng)營性用途資產(chǎn)產(chǎn)生的成本費用等內(nèi)容進行還原，使考核利潤更接近經(jīng)營者實際的價值創(chuàng)造，提升考核工作的公平性。

3.納入預算準確率，倒逼企業(yè)提升預算管理水平。原有的考核體系鼓勵超額完成任務，造成的負面影響就是在預算下達時加大了上下級之間的博弈，考核體經(jīng)營者為壓低目標，會過渡夸大經(jīng)營難度，使預算失真?？冃Э己酥屑尤腩A算準備率考核指標，使100%～110%完成預算的單位獲得最高評分，強調(diào)了預算的嚴肅性，引導考核體合理編制自身預算指標，優(yōu)化全面預算管理管控機制，提高預算管理水平。

4.構建企業(yè)資源占用核算體系，客觀評價企業(yè)創(chuàng)效能力。由于各考核體賬面資產(chǎn)無法客觀反映其實際占用的資源水平，就需要對考核體資源占用水平進行重新核算。占用的土地資源以國家公開土地租賃價值進行評估，占用的庫房、設備以其使用使用價值進行評估，占用的各類借款、撥款等形式的流動資金統(tǒng)一以相同內(nèi)部借款利率進行計息，占用的各類品牌商譽、業(yè)務敞口額度等采用內(nèi)部專家評價折算確定。采用重新核算后的考核資源占用作為評價企業(yè)投入產(chǎn)出的投入額，比采用傳統(tǒng)標準化的ROE或者ROIC來評價，有更強的適用性，評價結果也更有考核價值。

5.附加運營管理系數(shù)考核，落實各項國有企業(yè)管理工作要求。國有企業(yè)在實際運行中，不僅要作為一個經(jīng)營主體，在市場中做好生產(chǎn)經(jīng)營工作，也須履行國資監(jiān)管對企業(yè)運營工作的各項要求，這些要求是很難通過經(jīng)營業(yè)績指標來體現(xiàn)。針對此類考核需要，建立企業(yè)運營管理指標體系，通過功效系數(shù)法對于各類考核得分進行標準化處理，再根據(jù)考核重要性賦權，最終計算運營管理系數(shù)得分，落實好各項上級工作要求。

6.特別年薪對專項工作、突出貢獻給予獎勵。對于公司發(fā)展有重大影響的突出貢獻，如：在公司體制改革、業(yè)務模式創(chuàng)新等方面做出突出貢獻;在資產(chǎn)置換等非經(jīng)營性活動中做出突出貢獻;經(jīng)營困難單位的經(jīng)營者，對解決歷史遺留問題、減虧扭虧做出突出貢獻的。由于其在經(jīng)營成果中難以完全反映，且事前考核目標難以明確，因此用常規(guī)的績效考核難以評價，列為年度特別年薪獎勵范疇，一事一議，有針對性地進行考核激勵。

五、結語

本文從回顧國有企業(yè)績效考核工作的歷史沿革出發(fā)，闡述了績效考核在國有企業(yè)發(fā)展過程中的重大意義，并以央企子公司C公司在面對實際問題中的考核改革的實踐，深度剖析了C公司經(jīng)營業(yè)績考核工作面對的實際困難，總結六個方面的實際問題。并基于短期信息化，及企業(yè)管理水平難以大幅提升的客觀事實，從解決實際問題的角度出發(fā)，最大限度的通過調(diào)整優(yōu)化考核體系，發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績考核工作的作用，是一次經(jīng)營業(yè)績考核改革的實戰(zhàn)成果的總結，對國有企業(yè)開展績效考核工作具有一定的指導和借鑒作用。

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作者簡介：

郭林，供職于中儲發(fā)展股份有限公司;研究方向：人力資源管理。