道建麗

摘要：建筑企業(yè)要想提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效發(fā)展，就必須要重視財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)和指導(dǎo)作用，基于業(yè)財(cái)融合的角度實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升建筑企業(yè)的管理水平。本文以業(yè)財(cái)融合管理角度出發(fā)，分析建筑企業(yè)在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的問(wèn)題，并針對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)狀提出財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新與發(fā)展的有效建議。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型;建筑企業(yè)

引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)與信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大的同時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作直接影響著經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率。以經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)為核心開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，并打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的管理壁壘，實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)財(cái)融合，是建筑企業(yè)增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要途徑。

一、業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的主要問(wèn)題

現(xiàn)階段，信息技術(shù)在不斷發(fā)展與成熟的同時(shí)也滲透到了各行各業(yè)中，催生出了全新的財(cái)務(wù)管理模式和信息管理平臺(tái)。建筑企業(yè)要想更好地適應(yīng)外部環(huán)境，就應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新與升級(jí)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息化管理實(shí)際上就是對(duì)財(cái)務(wù)信息的管理，其管理系統(tǒng)比較單一，缺乏與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的聯(lián)系。而信息化時(shí)代，以財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)集成中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理、儲(chǔ)存與共享，有利于推進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)打破職能壁壘，相互作用于企業(yè)的決策與管理[1]。在這一理論基礎(chǔ)下，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合對(duì)企業(yè)的發(fā)展尤為重要。而建筑企業(yè)本身具有組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層多、項(xiàng)目規(guī)模大的特征，這對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。當(dāng)前，在業(yè)財(cái)融合角度下，建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，建筑企業(yè)在內(nèi)部管理方面存在著問(wèn)題。實(shí)際上，市場(chǎng)上大部分建筑企業(yè)都處于負(fù)債經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)中，企業(yè)內(nèi)部資金有限，需要有效的內(nèi)部控制管理部門對(duì)多元化的工程項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)化管理。但一些規(guī)模較大的建筑企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在本質(zhì)缺陷，過(guò)度集權(quán)影響了管理行為的規(guī)范化和流程化，不利于內(nèi)部控制工作的開(kāi)展。如：為了保證工程進(jìn)度，一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)省略資金審批手續(xù)，要求財(cái)務(wù)人員直接撥款支付物資采購(gòu)。項(xiàng)目粗放式管理、資金內(nèi)控不夠嚴(yán)格，影響了企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

其次，建筑企業(yè)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范方面存在著問(wèn)題。建筑企業(yè)大部分的建筑施工項(xiàng)目都存在著區(qū)域分散的特征，而每一個(gè)項(xiàng)目都擁有獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)利。企業(yè)總部無(wú)法對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督管理，而財(cái)務(wù)核算報(bào)告難免存在著局限性，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和防控。

再次，建筑企業(yè)在信息處理方面存在著問(wèn)題。建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目開(kāi)展周期較長(zhǎng)，難免受外部環(huán)境的影響，如果企業(yè)財(cái)會(huì)人員沒(méi)有及時(shí)變更財(cái)務(wù)處理程序和會(huì)計(jì)核算模式，可能會(huì)造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)方面的差異進(jìn)而會(huì)計(jì)信息也無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況。以收入確認(rèn)為例，在實(shí)際工作中，各職能部門針對(duì)收入確認(rèn)的方法及時(shí)間方面存在著一定的差異。工程計(jì)劃部門往往依據(jù)項(xiàng)目工程量清單確認(rèn)收入，施工管理部門依據(jù)系統(tǒng)錄入的工程量及實(shí)際施工進(jìn)度確認(rèn)收入，而財(cái)務(wù)部門則需要依照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和國(guó)家政策規(guī)定，對(duì)工程完成進(jìn)度采用百分比的方式確認(rèn)收入[2]。最終的財(cái)務(wù)報(bào)表編制主體是財(cái)務(wù)部門，這時(shí)候財(cái)務(wù)部門往往為了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性對(duì)一些業(yè)務(wù)部門提交上來(lái)的數(shù)據(jù)報(bào)告進(jìn)行修改，從而影響了會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性。此外，繁雜的會(huì)計(jì)處理工作使財(cái)務(wù)部門人員沒(méi)有時(shí)間深入了解業(yè)務(wù)開(kāi)展的實(shí)際情況，業(yè)財(cái)融合無(wú)法在企業(yè)有效推進(jìn)。

最后，建筑企業(yè)在信息化建設(shè)方面存在不足。ERP技術(shù)已經(jīng)普遍應(yīng)用于建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，但由于企業(yè)下設(shè)的系統(tǒng)運(yùn)維部門多由財(cái)會(huì)人員組成，一方面，財(cái)會(huì)人員對(duì)ERP系統(tǒng)的運(yùn)行相關(guān)知識(shí)比較匱乏，另一方面，軟件開(kāi)發(fā)人員的財(cái)務(wù)知識(shí)存在斷層，無(wú)法精準(zhǔn)解決系統(tǒng)實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中存在的問(wèn)題，因此影響了信息系統(tǒng)的作用。

二、業(yè)財(cái)融合角度下建筑企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理升級(jí)的設(shè)計(jì)思路

（一）建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織框架設(shè)計(jì)

在基于業(yè)財(cái)融合思想下，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)信息作為核心基礎(chǔ)，不斷發(fā)展業(yè)財(cái)融合與協(xié)同的路徑，通過(guò)建立決策智庫(kù)等方式實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，達(dá)成價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)。在這一過(guò)程中，企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式要細(xì)化為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)。在財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一管理下，分別搭建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和共享財(cái)務(wù)系統(tǒng)，其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)系統(tǒng)的主要職能為預(yù)算規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管控和考評(píng)分析;業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的主要職能為管理會(huì)計(jì)、價(jià)格稅務(wù)和項(xiàng)目財(cái)務(wù);共享財(cái)務(wù)系統(tǒng)的主要職能為會(huì)計(jì)信息共享和司庫(kù)管理。在系統(tǒng)化的框架體系和合理的職能分工下，形成完善的組織框架體系。

（二）建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合是建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，在保證各信息系統(tǒng)高度集成的狀態(tài)下，相關(guān)管理人員能夠隨時(shí)掌握企業(yè)的資金流向及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，為各個(gè)層面的決策工作提供真實(shí)可靠的信息?；谶@一管理理念下，建筑企業(yè)可以將業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)細(xì)化為業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)。其中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要從施工項(xiàng)目出發(fā)，管理內(nèi)容為招投標(biāo)、合同、成本、材料物資、機(jī)械設(shè)備等;資金系統(tǒng)主要應(yīng)用于合同管理、費(fèi)用管理和費(fèi)用報(bào)銷管理;而ERP系統(tǒng)的主要功能為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)采集、財(cái)務(wù)憑證生成、總賬往來(lái)記錄、輔助管理固定資產(chǎn)、工資管理、報(bào)表系統(tǒng)等[3]。

（三）建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系設(shè)計(jì)

由于大部分建筑企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)較多，且業(yè)務(wù)項(xiàng)目范圍涉獵較廣，在差異性管理體系及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)下，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理工作的融合內(nèi)容及融合程度必定存在著不統(tǒng)一的問(wèn)題。因而，建筑企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理過(guò)程中，必須要建立標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)體系，全面梳理不同下屬機(jī)構(gòu)的管理模式、業(yè)務(wù)范疇、資金收支項(xiàng)目以及業(yè)務(wù)收支管理等，統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以及資源標(biāo)桿數(shù)據(jù)等相關(guān)數(shù)據(jù)信息口徑;另一方面，以建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)活動(dòng)細(xì)化為投資、采購(gòu)、施工、銷售等環(huán)節(jié)。當(dāng)財(cái)務(wù)參與到業(yè)務(wù)鏈條當(dāng)中，不僅可以指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門立足于企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，還能夠?yàn)槠髽I(yè)投資決策提供信息支持。例如：在投資決策環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門可以通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、項(xiàng)目發(fā)展前景、現(xiàn)金流量規(guī)模、投資收益、投資風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容的分析，從財(cái)務(wù)角度全面評(píng)估項(xiàng)目決策的可行性，客觀反映投資成本與收益之間的關(guān)系，為決策環(huán)節(jié)提供信息依據(jù);在物資采購(gòu)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門可以深入市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)合市場(chǎng)行情以及企業(yè)實(shí)際情況建立采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系，分析采購(gòu)行為的成本性和效益性，協(xié)助業(yè)務(wù)部門開(kāi)展采購(gòu)招投標(biāo)工作，并準(zhǔn)確把控物資成本變動(dòng)趨勢(shì)，達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的;在工程建設(shè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理參與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可以依據(jù)項(xiàng)目工程利潤(rùn)率判斷項(xiàng)目建設(shè)方式，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)結(jié)轉(zhuǎn)、項(xiàng)目成本支出等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，了解項(xiàng)目施工進(jìn)度，并參與工程決算階段的事后評(píng)價(jià)工作;在銷售環(huán)節(jié)，動(dòng)態(tài)關(guān)注銷售部門的銷售方案實(shí)施，分析項(xiàng)目或產(chǎn)品周期，做好線上線下銷售費(fèi)用投入及效益分析，為銷售部門調(diào)整銷售策略提供信息支持。

三、業(yè)財(cái)融合視角下建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效建議

（一）財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

基于業(yè)財(cái)融合管理系統(tǒng)，為了更好地適應(yīng)企業(yè)新型的財(cái)務(wù)管理框架體系，建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)。首先，財(cái)會(huì)人員要向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。這一類財(cái)會(huì)人員相當(dāng)于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的橋梁，既要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息向業(yè)務(wù)語(yǔ)言的轉(zhuǎn)換，還要了解開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境，打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的溝通壁壘;其次，財(cái)會(huì)人員要向融合性財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，在全面掌握預(yù)算、融資、并購(gòu)、理財(cái)、上市、稅籌等財(cái)務(wù)知識(shí)的同時(shí)，還要具備資源整合能力、財(cái)務(wù)管理能力、跨界溝通能力、談判能力等;最后，財(cái)會(huì)人員要向?qū)＜倚拓?cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，即發(fā)揮財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)分析、業(yè)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)效率控制等各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)作用，有效指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的決策與發(fā)展。

（二）有效開(kāi)發(fā)和維護(hù)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

由于財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是承載一切信息匯通與共享的載體，因此，建筑企業(yè)首先要有專門的系統(tǒng)維護(hù)小組，通過(guò)提升服務(wù)器容量、增設(shè)服務(wù)地址等方式提高信息處理效率;其次，企業(yè)要設(shè)置完備的信息查詢和導(dǎo)出功能，例如：企業(yè)針對(duì)施工項(xiàng)目實(shí)施成果進(jìn)行考核時(shí)，可以通過(guò)信息系統(tǒng)快速查詢施工的成本投入、利潤(rùn)收益以及稅費(fèi)支出等信息，有利于企業(yè)管理人員有效分析項(xiàng)目的盈利情況和行業(yè)的發(fā)展前景，更合理地規(guī)劃投資決策;最后，加強(qiáng)ERP系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的端口對(duì)接，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效互通。在業(yè)財(cái)融合數(shù)據(jù)網(wǎng)鏈下實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算，從而提升會(huì)計(jì)處理效率和會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。

（三）推進(jìn)全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級(jí)

由于全面預(yù)算管理是合理調(diào)配企業(yè)人力、物力和財(cái)力資源的有效工具，也是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)深度融合的必要途徑，因此，企業(yè)要重視全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。首先，在企業(yè)進(jìn)行投標(biāo)活動(dòng)前，要基于戰(zhàn)略視角對(duì)投標(biāo)對(duì)象和項(xiàng)目進(jìn)行全面評(píng)估，預(yù)測(cè)項(xiàng)目的支出與收益，在價(jià)值導(dǎo)向下選擇風(fēng)險(xiǎn)最小的項(xiàng)目;其次，針對(duì)已中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，要依據(jù)合同內(nèi)容及工程進(jìn)度，對(duì)項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中所需要配備的物資、人力、資金等內(nèi)容進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，并做好現(xiàn)金流量的評(píng)估和監(jiān)督工作;最后，以項(xiàng)目工程造價(jià)等相關(guān)數(shù)據(jù)制定目標(biāo)成本，加強(qiáng)成本消耗關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，以提升全面預(yù)算管理的精細(xì)化水平。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，基于業(yè)財(cái)融合視角下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。因此，建筑企業(yè)應(yīng)立足于財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，通過(guò)重構(gòu)內(nèi)部管理組織框架體系、搭建業(yè)財(cái)融合管理系統(tǒng)、推進(jìn)會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)信息系統(tǒng)維護(hù)等手段，提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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