[摘要]2017年在全面推進“三去一降一補”“供給側結構性改革”的大背景下，以“互聯網+”為首的管理方式成為企業(yè)發(fā)展的新機遇。依托大數據和云計算的財務共享服務脫穎而出，其實質是以信息技術為支撐，采用優(yōu)化組織結構、共享系統(tǒng)平臺搭建、財務流程再造，將冗散的業(yè)務統(tǒng)一處理。尤其是通過共享平臺“大數據”的提取和剖析，為經營籌劃給予數據支撐，采用新型的管理方法和平臺，既提高企業(yè)運營效率，又加強風險防范能力。

[關鍵詞]共享經濟；財務管理轉型；財務共享服務中心

[DOI]1013939/jcnkizgsc201901145

1財務共享服務中心模式概述

20世紀90年代初，美國福特公司開創(chuàng)財務共享服務相關理論的先河，率先完成財務轉型。隨后，美國《財富》雜志也于2006年開展調研，結果顯示80%以上的歐洲500強企業(yè)均選用或正在籌備該財務模式。中興通訊在1995年選擇走出國門，并于2005年率先成立了財務共享服務中心，是中國企業(yè)實行該模式的先驅者。自此之后，企業(yè)紛紛試水，中國迎來了財務共享構建熱潮。

財務共享作為共享服務在財務范疇中的一種應用，是指企業(yè)集團按同一平臺、同一制度、同一標準的原則，將分散業(yè)務從各部門抽出，通過流程固化優(yōu)化、財務流程再造，嫁接更多管控職能，提高業(yè)務處理效率，將財務創(chuàng)造價值能力發(fā)揮到極致。

2財務共享服務模式與傳統(tǒng)財務管理模式的比較優(yōu)勢

21財務與業(yè)務一體化

財務數據出現匯總不及時、核算標準不統(tǒng)一、核算結果不可靠等情況都是傳統(tǒng)財務模式的一大弊端。采用共享模式后，財務與業(yè)務的聯結關系更加密切，具體表現為標準在共享系統(tǒng)中的統(tǒng)一建立、核算在共享中心的集中處理，會計人員從基礎型的會計業(yè)務中解放出來，重點關注企業(yè)的數據監(jiān)控、財務分析、戰(zhàn)略支持及業(yè)務管理等關鍵性的工作。

22制度流程規(guī)范化，增強可延續(xù)性和可執(zhí)行性

在傳統(tǒng)財務模式中，各子公司對企業(yè)統(tǒng)一部署的財務制度解讀存在差異，政策往往很難得到貫徹落實。共享模式對所有財務流程進行條理化梳理和專業(yè)化分工，易于規(guī)范化的制度流程植入共享系統(tǒng)，采用信息化方式和配套的業(yè)務處理考核制度，增強企業(yè)內控機制的可延續(xù)性，同時也增強了財務制度的可執(zhí)行性。

23實現預算事前和事中控制

全面預算管理就是對財務資源進行組織、調控，貫徹落實預算的事前和事中控制。傳統(tǒng)財務模式下，集團經營范圍往往觸及多個領域，各子公司由于業(yè)務能力的差異性，導致信息反饋不及時，集團內的信息共享無法實現，很難達到事前和事中控制。共享系統(tǒng)建立后，將預算模塊納入系統(tǒng)管理，保留業(yè)務層面數據，進行預算的編制與控制，及時發(fā)現業(yè)務執(zhí)行過程中出現的偏差，為經營管理決策提供及時信息，保證經營管理目標的實現。同時避免了財務人員與業(yè)務人員的直接接觸，公正、客觀、實事求是按制度辦事，促進業(yè)務的規(guī)范化。

3我國財務共享服務中心實踐概況

31我國企業(yè)集團財務共享服務中心的運行現狀與發(fā)展

在全面推進“三去一降一補”“供給側結構性改革”的大環(huán)境下，很多大型企業(yè)紛紛進入一個瓶頸期，在此階段企業(yè)運營成本居高不下，利潤不斷壓縮，競爭卻日益激烈。此時財務共享模式為國內外大型企業(yè)指明了一條有效的新途徑，同時也將大量財務人員從紛繁復雜的基礎核算處理工作中“解救”出來，減少了核算單位的基礎業(yè)務工作量，促進基層財務工作由核算向管理轉型，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支撐。

A-Share愛共享在2017年10月26日，正式對外發(fā)布《2017中國財務共享服務調研報告》， A-Share愛共享對參與公司進行營業(yè)收入規(guī)模的統(tǒng)計，得出調研對象2016年營業(yè)收入規(guī)模：有4048%的企業(yè)在2016年的營業(yè)收入可達到100億元以上，2857%的企業(yè)營業(yè)收入規(guī)模也在50億～100億元區(qū)間內，1905%的企業(yè)介于10億～50億元的范圍，低于10億元的企業(yè)占比為119%。由此可看出，營業(yè)收入規(guī)模較大的公司會更傾向于建立財務共享服務中心，使財務共享模式的規(guī)模效應得到極大的發(fā)揮空間。大型企業(yè)集團采用該財務管理模式，不僅可為本企業(yè)服務，也可依托自身成熟的系統(tǒng)平臺，為其他企業(yè)提供財務方面的幫助，如財務外包服務等形式。

32財務共享服務實現的功能

目前大部分企業(yè)對財務共享中“財務”的理解較為淺薄，往往仍停留于費用報銷、總賬、應收應付等基礎性功能，并未實現真正意義上的業(yè)務、稅務等財務共享，但未來成本、資產、合同、預算等各項業(yè)務被企業(yè)納入財務共享范疇的程度會越來越高，國內財務共享服務前景廣闊。

財務自動化系統(tǒng)應用越來越廣泛，例如費用報銷中的自動驗證發(fā)票環(huán)節(jié)；應收賬款中的資金自動入賬、自動開票、自動核銷、自動生成憑證環(huán)節(jié)；應付賬款中的自動對賬、自動驗真、自動認證抵扣環(huán)節(jié)；稅務中的自動繳款申報、風險自動預警等環(huán)節(jié)。當前應收環(huán)節(jié)是我國財務自動化系統(tǒng)應用中的一支主力兵，稅務管理方面的自動化普及率不是很高，這一模塊未來發(fā)展前景不可限量。

33財務共享服務中心的價值

財務共享模式的優(yōu)勢效應呈現于可將企業(yè)財務職能進行重新分工和整合。在建立財務共享服務中心后，企業(yè)集團將財務分為三個層次：戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務。戰(zhàn)略財務采用統(tǒng)一、集約的模式，為企業(yè)決策和未來的商業(yè)預測提供支持，不斷給企業(yè)的商業(yè)模式注入新活力；業(yè)務財務采用嵌入、互動的模式，有助于企業(yè)對外談判能力、財務價值的提高；共享財務采用共享模式，推動企業(yè)管理規(guī)范化、流程標準化，工作效率提高，成本降低。以往費用報銷由于節(jié)點間阻礙過多，往往會導致報銷單的積壓，員工負面情緒較大，使工作進度停滯不前。根據調查的數據來看，已實施財務共享的被調研企業(yè)在費用報銷這一模塊明顯優(yōu)勝于未實施財務共享的企業(yè)，并且這種時長優(yōu)勢效應會伴隨著財務共享應用的不斷深入而更加凸顯。

4財務共享服務中心建立后的優(yōu)勢及存在的問題

41財務共享服務中心建立的優(yōu)勢

（1）人才隊伍培養(yǎng)方面。通過建立戰(zhàn)略財務、共享財務與業(yè)務財務；共享財務內部崗位的輪崗交流機制；新員工共享中心見習制度，縮減財務人才的培育周期。同時，外派人員可通過財務共享服務中心統(tǒng)一培訓，對會計準則、稅務政策、金融風險等專業(yè)知識更快更有針對性地了解，從而更好地指導當地職員開展相關的業(yè)務工作。

（2）數據資產管理方面。通過互聯互通與系統(tǒng)集成，優(yōu)化整合數據資源，形成企業(yè)經濟業(yè)務的數據資產，為管理層提供管理報告。以往財務報表是經歷了原始憑證—會計憑證—明細賬—總賬—報表的層層壓縮，但共享中心建立后，這些壓縮的過程逐層展開，能夠真實、完整、準確地反映公司的過去、現在和未來。

（3）會計業(yè)務處理方面。按照標準化、流程化、信息化的要求，集中處理全局財務業(yè)務，提升企業(yè)財務信息質量。統(tǒng)一管控、合理調配資金，對緩解企業(yè)資金壓力起到了積極作用；把統(tǒng)一的流程固化成系統(tǒng)，減少人為差異，有效落實企業(yè)內控管理制度。

（4）財務風險控制方面。在業(yè)務標準化和信息化的基礎上，遵循國家財經法規(guī)和企業(yè)內控制度，嚴格流程審批、內部稽核和財務監(jiān)察，防范財務風險。在平臺中可以對增值稅發(fā)票的處理狀態(tài)進行動態(tài)跟蹤，避免發(fā)票信息不準確或者發(fā)票過期無法抵扣的損失；審計、監(jiān)察人員可以通過財務共享平臺對所有單位的賬務及憑證復件進行審計和監(jiān)察，也可以通過業(yè)務協同平臺對業(yè)務運轉全過程進行監(jiān)督。

42財務共享服務中心建立存在的問題

（1）財務人員裁撤及轉崗問題。財務共享服務中心建立之前，80%附加值的工作匯集到20%的職員手中，建立之后使財務人員從冗雜的基本業(yè)務處理中解救出來，大大減少了核算單位的基礎業(yè)務工作量，促使基層財務工作由核算向管理轉型。然而在這一背景下，部分員工會因技術短板而無法勝任新崗位新工作，企業(yè)會因財務集中而淘汰大量富余基層財務人員，特別是對國有企業(yè)而言，很多財務人員是關系戶，導致裁撤轉崗工作難以展開。而晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

（2）系統(tǒng)兼容及流程再造可能出現的問題。企業(yè)為了嫁接更多管控職能，施展財務創(chuàng)造價值能力，可能不斷引進不同版本不同類型的專業(yè)訂制軟件，而不同管理系統(tǒng)往往兼容性較差，系統(tǒng)與共享平臺的兼容性并不融洽，數據之間的無縫對接還未完全實現，相同的信息無法及時同步，包括與稅務、銀行資金、客戶、供應商之間的關系等。這些如果沒有事先全局考慮，就可以導致系統(tǒng)兼容出現問題。財務共享服務中心建立意味著財務管理制度和財務工作流程作大規(guī)模的重新構建，然而重新構建也會因考慮不夠周到或業(yè)務發(fā)生變化而存在一定的系統(tǒng)缺陷，例如，費用報銷流程中，常常因費用類型不全面，員工錯選費用類型導致票據被退回的情況。種種流程設計的缺陷使企業(yè)內部仍有許多票據無法及時處理，報銷時長的縮短優(yōu)勢不明顯。

（3）平臺會計業(yè)務處理存在局限性。財務共享平臺側重處理一些易于規(guī)范化、流程化的基礎性會計業(yè)務，對財務分析方面存在一定的局限性。財務報表中所顯現的財務數據，只是電腦通過簡單整合計算得出，往往無法確切表達公司目前的經營狀況、管理者的風險偏好、企業(yè)市場環(huán)境、國家經濟政策等非財務數據，無法為報表使用者的決策提供全面性支撐。

5財務共享服務中心建立后財務管理轉型對策

51領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及不同的部門，需要改變原來的組織框架、業(yè)務流程、人員變動等，對不同部門或分公司的利益產生影響。因而集團公司管理層的大力支持是共享服務中心構建的重要保證。所以一方面要大力宣傳服務中心的優(yōu)勢，營造共享服務文化，作為企業(yè)文化建設的重要組成部分。另一方面要建立激勵機制，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工積極參與到共享服務的建設中來。

52推進流程再造試點工作

財務共享服務中心建設進程中，信息系統(tǒng)的搭建是關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)應該特別關注系統(tǒng)之間的兼容性，采用先進的模塊優(yōu)化集成技術，將系統(tǒng)整合到統(tǒng)一的信息化平臺，為日后系統(tǒng)的正常運轉與升級鋪設道路。

流程再造應該重點關注試點工作，采用企業(yè)的實際業(yè)務，對業(yè)務流程進行反復測試，對于出現的問題及時有效處理，避免全面上線后出現更多問題，影響企業(yè)的運營效率。共享中心的建設是一個按部就班的過程，不可急于一時，在日后經營過程中也需根據企業(yè)需求及時對財務流程做出優(yōu)化，便于發(fā)揮共享中心的價值。必要的內部監(jiān)督也是企業(yè)財務流程再造得以實施的制度保障，強有力的監(jiān)督一定程度上可彌補財務流程的缺陷。財務共享服務中心構建過程就是財務管理流程的優(yōu)化，統(tǒng)一各種財務數據輸入輸出口徑，規(guī)范財務制度和業(yè)務流程。

53加強財務人員培訓及轉型

財務人員若想達到可持續(xù)發(fā)展，專業(yè)的培訓必不可少。可考慮設立專門的培訓部，提供相關的財務教育培訓，使財務人員準確定位自己的職能，扎實的財務知識也有利于后期工作效率的提高；定期推出一些非專業(yè)培訓課程，提升財務人員的標準化和規(guī)范化意識，加強員工的歸屬感和價值實現感。除了企業(yè)提供良好的成長空間，財務人員還需加強與業(yè)務的融合，主動從業(yè)務前端介入，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維、全局觀念，增強對行業(yè)環(huán)境變化的敏感度，主動由核算型人員向管理型人員轉變。

54優(yōu)化信息化平臺，提升信息化水平

共享服務中心需要強大的信息化平臺作為支撐。大數據、云計算機技術等都為信息化建設提供了保障。因此，共享服務中心下財務管理轉型的重要工作就是信息化平臺構建與梳理。為此應做到各部門信息交互使用不受阻礙，開發(fā)通用的數據接口，特別要注重平臺的實用性。使各部門數據在平臺實現共享，從而減少數據的轉換與丟失。同時要注重平臺在后臺進行數據監(jiān)控與分析，為經營決策提供及時準確的數據分析。

55多途徑引導人員轉崗分流

企業(yè)從下屬各財務部門抽調精兵強將，通過實踐與培訓相結合，使員工更快領略共享平臺操作模式，同時下屬機構也需配備小部分職員，負責日常單據的收集、分類、歸納等工作。對無法適應新工作的員工加強形勢教育，贏得職工理解，在說服、教育、鼓勵職工轉崗的基礎上，需配套相關政策加以傾斜、引導、保證。對于走出企業(yè)、自謀發(fā)展的職工，給予鼓勵性的政策支持，既消除職工的焦慮，也減緩企業(yè)內部就業(yè)壓力。

參考文獻：

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[作者簡介]李才昌（1975— ），男，漢族，管理學碩士，福建農業(yè)職業(yè)技術學院副教授，研究方向：財務管理。