狄謹(jǐn)

摘要：在當(dāng)今公路工程建設(shè)市場環(huán)境下，降本增效、向管理要效益是公路工程施工企業(yè)提升競爭力的必由之路，本文從標(biāo)前成本測算、標(biāo)后預(yù)算、過程管控及完工項目經(jīng)營情況分析等四個方面，系統(tǒng)闡述了公路工程施工項目全經(jīng)營周期管理關(guān)于成本管理方法、管控手段。

關(guān)鍵詞：公路工程;施工項目;全經(jīng)營周期;成本管理

一、前言

隨著公路建設(shè)市場的不斷發(fā)展，公路工程施工建設(shè)市場競爭愈益激烈，如何在激烈的市場競爭中提升自身的競爭力，進而獲得良好的經(jīng)營質(zhì)效是項目經(jīng)營的關(guān)鍵，而貫穿于項目全經(jīng)營周期的成本合同管控在公路工程施工項目各項管理工作中占有舉足輕重的地位。因此，要不斷地通過對公路工程項目標(biāo)前成本測算、標(biāo)后預(yù)算、過程管控、完工項目經(jīng)營分析的管理和控制來實現(xiàn)工程成本的降低，進而確保項目經(jīng)營績效的提升。

二、注重標(biāo)前成本測算，提高項目中標(biāo)質(zhì)量，為企業(yè)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)

公路工程施工項目標(biāo)前成本測算是指對擬投標(biāo)項目在投標(biāo)之前進行成本測算，其結(jié)果作為投標(biāo)報價的重要依據(jù)[1]。

作為施工企業(yè)，對擬投標(biāo)項目進行詳細(xì)、科學(xué)、準(zhǔn)確的標(biāo)前成本測算，為投標(biāo)報價提供可靠的參考素材，能夠保證企業(yè)經(jīng)營開發(fā)工作的理性開展，避免盲目陷入惡性競爭，從根源上杜絕盲目承接虧損項目，為提高投標(biāo)質(zhì)量和中標(biāo)后項目實施前期策劃，進而為項目創(chuàng)造效益奠定堅實基礎(chǔ)。

為確保標(biāo)前成本測算的準(zhǔn)確性，在標(biāo)前成本測算之前應(yīng)對擬投標(biāo)項目的招標(biāo)文件、合同條款、清單細(xì)目構(gòu)成、項目施工組織設(shè)計、人力、機械設(shè)備及材料資源配置策劃及標(biāo)前考察的資源單價情況、施工環(huán)境進行詳細(xì)的了解，在此基礎(chǔ)上結(jié)合相應(yīng)地區(qū)的既往成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行標(biāo)前成本測算，測算方法盡量與標(biāo)后預(yù)算的編制方法和理論保持一致。

標(biāo)前成本測算是一項綜合性較強的工作，標(biāo)前考察和對招標(biāo)文件相關(guān)條款的準(zhǔn)確把握是前提，采取科學(xué)的測算方法是關(guān)鍵，對風(fēng)險因素的準(zhǔn)確把握和估計是難點，需要在實踐中不斷分析、總結(jié)、積累和探索。

三、強化標(biāo)后預(yù)算管理，確立管控目標(biāo)，為深挖項目潛能創(chuàng)造條件

公路工程施工項目標(biāo)后預(yù)算，是指對中標(biāo)項目成本情況進行測算，以確定目標(biāo)責(zé)任成本，據(jù)以進行核算和管控[2]。

標(biāo)后預(yù)算編制一般由企業(yè)內(nèi)部項目上級主管經(jīng)營核算部門牽頭完成，由于標(biāo)后預(yù)算涉及項目成本費用的方方面面，因此，編制成員應(yīng)按照相關(guān)業(yè)務(wù)進行明確分工、協(xié)同進行，在測算過程中主管部門應(yīng)對現(xiàn)場深入研討、并與項目充分溝通，進行逐級會審定稿，提高成本測算的準(zhǔn)確度、合理性和嚴(yán)肅性，加強各部門的業(yè)務(wù)對口成本管理意識，縱向帶動項目全體員工共同參與成本的管理和控制。

標(biāo)后預(yù)算管理應(yīng)注意以下要點：

（一）企業(yè)層面相關(guān)部門參與，縱向帶動項目相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門不斷增強成本意識、關(guān)注成本數(shù)據(jù)收集、分析和指標(biāo)的確定，為下一步實施成本管控奠定基礎(chǔ);

（二）基于項目策劃[3]和企業(yè)工資薪酬制度對人工費進行測算，特別注意對項目留守期人員數(shù)量及工資待遇需求的考慮;

（二）標(biāo)后預(yù)算考慮地區(qū)差異，要適合施工企業(yè)的管理水平[4]，標(biāo)后預(yù)算編制完成后但在定稿前必須完成同類型項目的橫向?qū)Ρ群蛥^(qū)域市場的縱向?qū)Ρ确治?，以解決標(biāo)后預(yù)算的公平、公正性;

（四）對測算工期進行細(xì)分。針對項目施工不同階段如進場準(zhǔn)備、預(yù)計實際施工、完工后留守等不同階段，在各種資源配置尤其人員和設(shè)備配置等方面進行相應(yīng)的策劃并在此基礎(chǔ)上測算相應(yīng)預(yù)算成本，以解決標(biāo)后預(yù)算的科學(xué)、合理性;

（五）標(biāo)后預(yù)算定稿后預(yù)算經(jīng)營部按照機械、材料、人工、現(xiàn)場經(jīng)費幾個方面與標(biāo)前測算進行對比，分析差異原因，形成詳實的書面分析報告，通過項目之間的橫向和項目自身的縱向?qū)Ρ龋沂敬嬖诘膯栴}或風(fēng)險，制定有針對性的措施，并在過程中加強對執(zhí)行情況的監(jiān)控和督導(dǎo);

（六）標(biāo)后預(yù)算指標(biāo)要進行合理分解，形成責(zé)任成本，與相應(yīng)的部門、班組簽訂成本責(zé)任狀[5]，以調(diào)動完成指標(biāo)的積極性和主觀能動性。

（七）加強對標(biāo)后預(yù)算的動態(tài)管理。通過信息平臺、相關(guān)報表及現(xiàn)場跟蹤調(diào)研、檢查等及時從計算偏差、管理因素、外部環(huán)境、合同執(zhí)行等多角度分析出預(yù)算成本與實際成本的差異，據(jù)以實施動態(tài)管理。

四、著力于過程管控，查找管理短板，對標(biāo)先進不斷強基固本

（一）過程指標(biāo)監(jiān)控

企業(yè)相關(guān)部門對項目日常經(jīng)營活動數(shù)據(jù)及時收集，針對監(jiān)控對象的不同分月度和季度進行分析，對項目過程管控情況進行全面剖析，及時發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)營中存在的問題和不足，組織各相關(guān)職能部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通，綜合提出合理化建議，不斷完善項目預(yù)算管理和控制的機制，針對預(yù)算偏差，進行分析、糾偏，以確保全面有效的實施項目的預(yù)算[6]。

1.項目進度、計量及實收資金的監(jiān)控

以《項目進度、計量及實收資金統(tǒng)計表》對進度、計量產(chǎn)值、計量差、實收資金情況進行監(jiān)控，在監(jiān)控常規(guī)計量差指標(biāo)的同時監(jiān)控實際支付情況，兩個指標(biāo)結(jié)合評判項目計量支付情況，進而分析計量差形成的原因，及時給予督導(dǎo)解決。

2.項目資金的監(jiān)控

以《項目資金回收明細(xì)統(tǒng)計表》和《項目資金情況一覽表》，對資金的收支情況進行明細(xì)統(tǒng)計，通過統(tǒng)計報表，對資金的收支情況以及項目資金盈缺情況進行監(jiān)控。

3.對協(xié)作隊伍合同履約的監(jiān)控

對于項目內(nèi)部合同簽訂及結(jié)算辦理的管控，主要通過對項目勞務(wù)、機械設(shè)備、物資采購的合同簽訂、合同完成情況、結(jié)算辦理情況與支付情況的統(tǒng)計對比進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，對超結(jié)算、超支付情況進行監(jiān)控和制止，對結(jié)算、支付辦理滯后的提請項目與相關(guān)協(xié)作方加強溝通、防范合同風(fēng)險。

4.對各類價格的監(jiān)控

對于機械租賃、材料采購、勞務(wù)分包單價，通過對各項目合同備案表歸集、整理形成系統(tǒng)而明晰的單價對比表，一方面通過同一項目的縱向?qū)Ρ群筒煌椖康臋M向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)存在的異常，不斷糾偏;另一方面，通過不斷收集匯總各項目的機械租賃單價、材料采購單價、勞務(wù)分包價，建立造價信息庫，并不斷更新、充實和完善成本數(shù)據(jù)庫，進而為標(biāo)前成本測算、標(biāo)后預(yù)算以及相關(guān)成本管控提供必不可少的基礎(chǔ)素材。

5.對各類資源配置的監(jiān)控

從人力資源配備、機械設(shè)備資源配備入手，通過對同類型同規(guī)模項目人力資源和機械設(shè)備資源配備情況進行統(tǒng)計、對比，及時對配置超標(biāo)情況予以糾正，不斷優(yōu)化項目的資源配置。

6.對材料消耗的監(jiān)控

（1）對混合料的監(jiān)控，以對混合料消耗情況進行統(tǒng)計對比（見下表1）實現(xiàn)，通過對現(xiàn)場攤鋪理論數(shù)量、拌合站拌合數(shù)量、磅房過磅數(shù)量、運輸?shù)綀鰯?shù)量的統(tǒng)計對比，分析四個數(shù)量的量差實現(xiàn)對施工、運輸、計量各個環(huán)節(jié)的綜合監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并督導(dǎo)項目糾正，有效控制施工中的各個環(huán)節(jié)，在保證進度的同時嚴(yán)格把控工程施工質(zhì)量[7]。

（2）對于原材料的監(jiān)控，以拌合數(shù)量和計算理論數(shù)量，與實際盤點的數(shù)量進行對比（見下表2）實現(xiàn)，通過分析節(jié)超情況，特別是結(jié)合材料的價格情況對材料消耗進行合理監(jiān)控，一方面確保工程質(zhì)量，另一方面防止總體數(shù)量節(jié)約但成本費用超支的情況出現(xiàn)。

7. 對項目財務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控

以《項目財務(wù)指標(biāo)統(tǒng)計表》對營業(yè)額、利潤額、經(jīng)營活動現(xiàn)金流、毛利率、已完工未結(jié)算額、經(jīng)營資金回收率、資金集中度等財務(wù)指標(biāo)進行統(tǒng)計監(jiān)控，分析項目財務(wù)指標(biāo)狀況，以項目良好的財務(wù)狀況來保證企業(yè)財務(wù)狀況始終處于良好狀態(tài)。

五、成本過程管控

（一）各類價格的管控

以標(biāo)后預(yù)算單價為基本管控目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行合同會簽制度，過程中凡是有超標(biāo)后預(yù)算單價的情況均將列為重點跟蹤和管控對象，根據(jù)超標(biāo)后預(yù)算單價項目的特征，主管部門聯(lián)合其他相關(guān)職能部門會同項目經(jīng)理部共同策劃下一步的管控方案和措施，以降低成本，經(jīng)共同努力仍無法降低單價時，通過專項分析后確定是否調(diào)整標(biāo)后預(yù)算單價，以從真正意義上實現(xiàn)標(biāo)后預(yù)算的動態(tài)管理。

（二）人工費的控制

實時督導(dǎo)項目采取量價分離原則[8]進行人工費控制，為了便于管理，同時提高工人的勞動積極性和效率，倡導(dǎo)人工費通過測算以計算完成工程量的方式承包，而一般不采取計時工或計日工的方式。同時加強人員的動態(tài)管理，盡量減少富余人員，以減少不必要的人工費支出。

（三）材料費的控制

對于材料費，不僅在單價方面重點監(jiān)控，對具備集中招標(biāo)采購條件的材料盡量組織集中招標(biāo)，同時強化對材料成本相關(guān)方面的實時督導(dǎo)，不斷提升服務(wù)職能。

（四）機械費的控制

機械設(shè)備的配置：通過上一階段的指標(biāo)監(jiān)控分析結(jié)果和下一階段的生產(chǎn)計劃要求，進行科學(xué)策劃，不斷優(yōu)化機械設(shè)備資源配置，避免機械過剩而導(dǎo)致閑置造成成本增加，有效控制成本。

機械設(shè)備的管理：督導(dǎo)項目嚴(yán)格執(zhí)行單機核算，通過核算將各類機械設(shè)備進行階段性的橫向、縱向?qū)Ρ?，揭示機械消耗的規(guī)律和特點，找中成本控制的著眼點，有的放矢地進行成本控制。

（五）現(xiàn)場管理費的控制

對于其中的管理人員工資的控制，一方面合理配置資源，對部門崗位進行優(yōu)化并科學(xué)定崗定員，嚴(yán)格控制項目管理人員數(shù)量;二是實行目標(biāo)管理，制定并實施科學(xué)合理的職工薪酬制度。

而對于項目其他現(xiàn)場管理費的控制，針對此項費用內(nèi)容較多且項目在使用和開支時彈性較大，不同地域、不同項目之間差距也很大的特點。指導(dǎo)項目依據(jù)實際情況制定適當(dāng)?shù)拈_支標(biāo)準(zhǔn)，對于可以實行包干的費用項目盡量實行包干，對于無法進行包干的項目嚴(yán)格實行審批制，嚴(yán)禁項目超支，過程中強化對項目的監(jiān)督和檢查。

六、開展完工項目分析，提煉總結(jié)固化成果，不斷提升管控能力和水平

公路工程施工企業(yè)應(yīng)積極強化對完工項目成本的統(tǒng)計分析，主要從標(biāo)后預(yù)算指標(biāo)入手，分別對相關(guān)完工項目實際所發(fā)生管理費及人員工資、民工費用、材料費、機械費、附屬分包費、100章費用、稅金、財務(wù)費用等方面進行統(tǒng)計，與標(biāo)后預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)對比分析，形成分項對比分析表和指標(biāo)匯總對比分析表，形成一整套相互關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)表格，明晰反映各項目的總體情況，同時也便于對項目間各項相關(guān)數(shù)據(jù)的對比分析，從中分析提煉出有重要參考價值的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為對同類項目的標(biāo)前成本測算和標(biāo)后預(yù)算提供重要的參考。

同時，要注重對完工項目經(jīng)營情況進行全面科學(xué)剖析，首先結(jié)合項目實際情況對標(biāo)后預(yù)算測算數(shù)據(jù)進行必要修正，形成調(diào)整后的標(biāo)后預(yù)算數(shù)據(jù)，再與實際情況進行對比，深入分析項目盈虧原因，準(zhǔn)確揭示完工項目的真實管理水平，對存在的問題和取得的成績提出中肯的評價。如對材料費用的核算，分別以最終決算清單和原清單為工程量，再分別套用原標(biāo)后預(yù)算采用的材料單價和實際材料單價各自計算材料費用，進行對比，分析判斷由于單價變化因素導(dǎo)致的材料費用增減額和由于清單工程量變動因素導(dǎo)致的材料費用增減額以及項目材料費用的實際節(jié)超額，據(jù)此分析評判項目的材料總體節(jié)超情況。通過不斷總結(jié)和積累項目管理經(jīng)驗，為后續(xù)項目提供有益的借鑒和參考，不斷提高企業(yè)對項目的管控水平、提高企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)效能力。

七、結(jié)語

成本、合同管理工作是一項系統(tǒng)工作，貫穿于項目的全生命周期，并且涉及項目管控的方方面面，因此，作為公路工程施工企業(yè)，要不斷優(yōu)化和提高項目預(yù)算的管理和控制的水平，及時有效地開展各項指標(biāo)分析，通過分析強化成本控，進而達到管理質(zhì)效提升之根本目的。

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