張君

摘要：近些年隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的日漸推進(jìn)，許多企業(yè)為行之有效地保障自身在市場中的地位，采取資金整合、資源整合的方式，用于構(gòu)建規(guī)模龐大的集團(tuán)性企業(yè)，所以越來越多的集團(tuán)性公司如雨后春筍般涌現(xiàn)。伴隨企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，如何完善內(nèi)部資金控制體系，解決財(cái)務(wù)控制管理方面存在的問題成為重中之重，為越來越多的公司所重視。本文就我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作中存在的問題作出了簡要探析，同時(shí)針對(duì)性地提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，以求為相關(guān)單位提供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)控制;問題;優(yōu)化策略

近幾年，我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速率正在不斷加快，集團(tuán)性企業(yè)在新常態(tài)背景下獲得了良好的發(fā)展成果，為我國經(jīng)濟(jì)水平的提升帶來了巨大的幫助。集團(tuán)公司之所以能夠優(yōu)化財(cái)務(wù)管理效果，主要原因在于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的不斷優(yōu)化完善，其能夠在相當(dāng)大的程度上幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理水平。因而針對(duì)性地研究現(xiàn)階段集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制問題以及其優(yōu)化策略就顯得極為重要。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中的問題

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境尚不成熟

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的開展要求貫徹落實(shí)到每個(gè)部門的每個(gè)崗位中，同時(shí)需要多個(gè)部門的協(xié)作配合，如果某個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，則很有可能導(dǎo)致內(nèi)部控制成效降低。鑒于集團(tuán)公司的龐大規(guī)模以及其經(jīng)營范圍的廣泛性特征，企業(yè)需要全方位地強(qiáng)化對(duì)資金收支方面的管控，只有這樣才能全方位地提升企業(yè)的經(jīng)營水準(zhǔn)。然而從本質(zhì)上來看，許多集團(tuán)企業(yè)在開展并購活動(dòng)的過程中，通常未能給予財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作充足的重視，因而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)和各子公司之間的聯(lián)系少之又少，內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)制存在嚴(yán)重的背離現(xiàn)象，在此種情況下，集團(tuán)內(nèi)部資金浪費(fèi)自然是無可避免的，也會(huì)帶來運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制較為落后

集團(tuán)性企業(yè)的各個(gè)子公司通常存有跨區(qū)域建設(shè)的現(xiàn)象，因而導(dǎo)致各子公司之間出現(xiàn)信息隔閡的問題，信息的互動(dòng)性和共享性嚴(yán)重降低，無法行之有效地滿足集團(tuán)公司的發(fā)展需求。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，行業(yè)壁壘越發(fā)加深，現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度已然無法覆蓋到旗下的每個(gè)子公司，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制質(zhì)量和效率因此受到影響。與此同時(shí)，許多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制仍舊不夠完善，有關(guān)監(jiān)督管理制度尚未完全建成，無益于內(nèi)部控制工作的有效開創(chuàng)。

（三）資產(chǎn)管理職能嚴(yán)重降低

資產(chǎn)管理是集團(tuán)公司推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的前提要素，但就目前來看，諸多集團(tuán)公司在實(shí)行資產(chǎn)管理工作的過程中，存在嚴(yán)重的管理不合格、調(diào)用效率過低的問題。一方面，集團(tuán)公司在并購活動(dòng)完成后，內(nèi)部的實(shí)物資產(chǎn)數(shù)額會(huì)大幅增加，但是每個(gè)子公司的持有資產(chǎn)并不集中，因此資產(chǎn)重復(fù)購置的問題無法從本質(zhì)上被解決;另一方面，集團(tuán)公司在整理內(nèi)部資源的過程中缺乏關(guān)注，子公司經(jīng)營過程中出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作的協(xié)調(diào)性缺失，影響企業(yè)的正常發(fā)展。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化策略

（一）健全完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系

現(xiàn)階段，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理控制中存在大量問題，因此應(yīng)該從根源上著手分析，一方面，集團(tuán)公司可以構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理核算系統(tǒng)，要求各子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠與集團(tuán)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，用于保障母公司對(duì)子公司的資金財(cái)務(wù)的有效管理。另一方面，內(nèi)部控制工作的開展往往需要科學(xué)合理的保障體系，所以集團(tuán)公司應(yīng)該全面強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管控，建立內(nèi)部稽核制度，督促有關(guān)財(cái)務(wù)單位做好財(cái)務(wù)核算管理工作。除此以外，集團(tuán)公司還需要搭建專門負(fù)責(zé)的審計(jì)部門，同時(shí)在集團(tuán)公司和各子公司之間搭建相應(yīng)的財(cái)務(wù)審計(jì)平臺(tái)，保障財(cái)務(wù)審計(jì)工作的合理性。為科學(xué)合理地保障集團(tuán)公司和子公司之間的信息交互的通暢性，企業(yè)還需要搭建專門的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，有效規(guī)避企業(yè)可能面臨的財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)。

（二）實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)核算的規(guī)范化管控

構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)核算制度能夠切實(shí)有效地提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水準(zhǔn)，為其發(fā)展建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司可以借助設(shè)定財(cái)務(wù)總監(jiān)的方式，全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)以及子公司之間的財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)監(jiān)管部門需要具備相應(yīng)的獨(dú)立性以及綜合性，用于實(shí)現(xiàn)對(duì)委派責(zé)任人的授權(quán)管控以及雙重管理，同時(shí)充分契合崗位輪換制度，繪制工作流程圖和建立崗位說明書，解決集團(tuán)內(nèi)部存在的財(cái)務(wù)深度管控問題。當(dāng)然，不可否認(rèn)的是集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理工作者的職業(yè)素養(yǎng)存在相應(yīng)的差異性，因而集團(tuán)應(yīng)該針對(duì)性地開展面向于財(cái)務(wù)管理工作者的培訓(xùn)教育活動(dòng)，用于全方位地提升財(cái)務(wù)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)以及專業(yè)能力，深度契合財(cái)務(wù)核算管理規(guī)范，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（三）優(yōu)化完善集團(tuán)內(nèi)部資金管理工作

對(duì)于集團(tuán)公司來講，科學(xué)合理的資金管理體系往往能夠在極大程度上規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，全面強(qiáng)化對(duì)資金的集中管控具有極為重要的意義，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的必經(jīng)之路。在此過程中，企業(yè)首先應(yīng)該構(gòu)建完整的資金管控流程，由集團(tuán)結(jié)合年度預(yù)算編制內(nèi)容來下?lián)芟鄳?yīng)的預(yù)算資金以及發(fā)展計(jì)劃外資金，每個(gè)子公司則需要契合資金收支計(jì)劃，安排與母公司相互對(duì)應(yīng)的資金管控流程。在面對(duì)計(jì)劃外資金的應(yīng)用和申報(bào)的過程中，需要由下屬子公司向集團(tuán)母公司申報(bào)，當(dāng)相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員審核完成并肯定之后才能夠撥付相應(yīng)的資金，用于實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部資金的集中管理和統(tǒng)一管控。其次，集團(tuán)公司還需要健全完善現(xiàn)有資金監(jiān)督制度，具體包括縱向?qū)徟贫取徟鷻?quán)限劃定、資金管控方案等。最后，為盡可能地降低集團(tuán)公司資金流動(dòng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)概率，強(qiáng)化集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)防控能力，應(yīng)該深度契合當(dāng)下實(shí)際工作情況，建立完整的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，用于避免企業(yè)可能會(huì)承受的經(jīng)濟(jì)壓力。

（四）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有效整合

由于集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，管理難度相對(duì)較高，企業(yè)內(nèi)部所生產(chǎn)的財(cái)務(wù)信息也必定會(huì)非常復(fù)雜。為盡可能地加快對(duì)信息處理的速度，集團(tuán)公司可以構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化的信息資源分享平臺(tái)，建構(gòu)更為完整的設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化體系。比如利用企業(yè)的ERP系統(tǒng)實(shí)行信息和資源的共享，使企業(yè)所有的經(jīng)營信息在內(nèi)部實(shí)行共享，此舉能夠切實(shí)有效地完成對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作、業(yè)務(wù)工作以及資金管控工作的對(duì)接，充分借助信息系統(tǒng)來進(jìn)行資源的收集整理，與此同時(shí)，將財(cái)務(wù)信息指導(dǎo)業(yè)務(wù)作為基本措施，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)措施的有效反饋管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作的時(shí)效性和科學(xué)性。除此以外，公司還可以構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，用以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有效整合，在預(yù)算編制業(yè)務(wù)的過程中精準(zhǔn)地調(diào)用公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源，將此作為基礎(chǔ)，預(yù)測后續(xù)經(jīng)濟(jì)成本投入、利潤收入等重要內(nèi)容，用于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的精確管控，全面加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水準(zhǔn)，滿足企業(yè)的多元化發(fā)展需要。

三、結(jié)語

總之，集團(tuán)公司在全面強(qiáng)化自身財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)的過程中，需要充分立足自身的不足之處，明確自身在發(fā)展過程中的問題，通過健全優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)控架構(gòu)、優(yōu)化完善對(duì)資金、資產(chǎn)等方面的管控，來實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)步發(fā)展，用于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部多公司的關(guān)聯(lián)，切實(shí)有效地解決因?yàn)樨?cái)務(wù)內(nèi)部控制不均衡而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)問題，為集團(tuán)發(fā)展提供更為堅(jiān)實(shí)的支撐作用，為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)貢獻(xiàn)出相應(yīng)的力量。

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作者簡介：張 君（1981—），女，安徽人，中級(jí)會(huì)計(jì)師，本科，主要從事財(cái)務(wù)內(nèi)控、成本、稅務(wù)研究。