摘要：近年來，伴隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，我國的發(fā)電技術(shù)和能力大幅度提升，風(fēng)力發(fā)電、火力發(fā)電、核能發(fā)電等多種發(fā)電方式逐漸被應(yīng)用到電力建設(shè)中，這在一定程度上給電力行業(yè)帶來了競爭壓力。作為具有技術(shù)密集型和資金密集型特點的發(fā)電企業(yè)，要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，發(fā)揮核心競爭力，必須重視挖掘降本增效的空間，以實現(xiàn)企業(yè)價值和利潤最大化目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為重要的管理工具，在發(fā)電企業(yè)中可以完善管理機制，提高管理的經(jīng)濟效益。構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，是降低發(fā)電成本，提升預(yù)算編制科學(xué)性，提高企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力的必要手段。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè);全面預(yù)算管理;思考

一、發(fā)電企業(yè)重視實施全面預(yù)算管理的意義

第一，有利于提高發(fā)電企業(yè)競爭力。就發(fā)電行業(yè)來看，當(dāng)前發(fā)電企業(yè)主要面臨來自兩方面的壓力，一方面是多種新能源發(fā)電技術(shù)的成熟和普及對企業(yè)造成了沖擊，在一定程度上壓縮傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)的市場份額;另一方面，煤電矛盾較為突出，國家出臺了嚴(yán)苛的環(huán)保政策，環(huán)保收費力度加大，加之發(fā)電側(cè)放開售電業(yè)務(wù)后，定價體系由市場競價來決定，使得市場面臨較大的成本壓力。就電力企業(yè)而言，要增強自身競爭力，就必須通過合理高效的管控手段降低成本，最終實現(xiàn)利潤最大化。通過全面預(yù)算管理的實施，可以發(fā)揮成本控制的作用，實現(xiàn)降本增效。

第二，有利于發(fā)電企業(yè)風(fēng)險控制管理。全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性、長期性的工作，通過實施全面預(yù)算管理，發(fā)電企業(yè)可以依托于量化的工具，使企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境、資源等維持在相對平衡的狀態(tài)，通過科學(xué)的編制預(yù)算，高效的執(zhí)行預(yù)算，可以防范預(yù)算管理過程中的風(fēng)險;同時通過對發(fā)電企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行全方位識別和分析，并及時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，可以有效規(guī)避風(fēng)險。

二、發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的有效對策

（一）構(gòu)建完善的預(yù)算管理組織體系

發(fā)電企業(yè)要建立預(yù)算管理三級體系，分別包括預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算管理專門機構(gòu)、預(yù)算責(zé)任部門。其中，預(yù)算決策機構(gòu)為預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)審議企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算方案，對預(yù)算管理基本制度進(jìn)行審核并議定;預(yù)算管理專門機構(gòu)為預(yù)算管理委員會，主要負(fù)責(zé)對企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審核，對預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)并解決;預(yù)算責(zé)任部門為企業(yè)的各級職能部門，主要負(fù)責(zé)編制本部門業(yè)務(wù)預(yù)算草案，編制成本費用標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行已經(jīng)下達(dá)的預(yù)算方案。財務(wù)產(chǎn)權(quán)部為預(yù)算管理的統(tǒng)籌部門，匯總公司所有預(yù)算信息，整理相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)。發(fā)電企業(yè)建立完善的預(yù)算管理組織體系，可以發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的有效實施。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制程序和方法

為確保預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和規(guī)范性，發(fā)電企業(yè)在編制預(yù)算時要遵循“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的流程。上級單位結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)濟發(fā)展形勢，提出下期經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，一般在年底提出，并通過預(yù)算委員會向預(yù)算執(zhí)行單位下達(dá)下一年的預(yù)算目標(biāo);與此同時，還要提出預(yù)算編制的要求，明確預(yù)算編制的政策及相關(guān)編制條件。各部門在獲悉預(yù)算目標(biāo)后，遵循預(yù)算編制原則，根據(jù)本部門實際情況編制年度預(yù)算，并在規(guī)定時間上報財務(wù)產(chǎn)權(quán)部。財務(wù)產(chǎn)權(quán)部在收到各部門編制的年度預(yù)算后，對部門預(yù)算進(jìn)行審核匯總，之后再報公司預(yù)算委員會審查，如果審查過程中發(fā)現(xiàn)問題，公司預(yù)算委員會發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，及時與編制部門溝通，提出初步修改意見，并反饋給相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行部門，要求其進(jìn)行修正。相關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門在調(diào)整后，由財務(wù)產(chǎn)權(quán)部在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)整體預(yù)算，預(yù)算委員會審核無誤后上報上級單位進(jìn)行審議，上級單位根據(jù)整體情況下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。經(jīng)過調(diào)整修正之后，由財務(wù)產(chǎn)權(quán)部匯總各項預(yù)算數(shù)據(jù)，形成定稿預(yù)算簡表;同時，財務(wù)產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)召開預(yù)算分解會，明確各部門負(fù)責(zé)的預(yù)算內(nèi)容及具體下達(dá)的數(shù)據(jù)，結(jié)合預(yù)算分解會的相關(guān)會議精神，制定各部門考核指標(biāo)，并納入公司年終績效考核內(nèi)容。發(fā)電企業(yè)在編制預(yù)算過程中要嚴(yán)格按照流程進(jìn)行，以保證編制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行過程管控

預(yù)算編制是為預(yù)算執(zhí)行服務(wù)的，如果發(fā)電企業(yè)預(yù)算執(zhí)行不到位，則預(yù)算編制也失去意義，為保證預(yù)算執(zhí)行的效果，發(fā)電企業(yè)應(yīng)重視加強執(zhí)行過程管控。一是完善授權(quán)審批制度，發(fā)電企業(yè)應(yīng)明確界定各級管理層的職責(zé)范圍和權(quán)限，包括主管領(lǐng)導(dǎo)以及各職能部門負(fù)責(zé)人，確保分工明確，權(quán)責(zé)分明，要求各職能人員必須在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并做好預(yù)算控制工作，對控制預(yù)算的效果負(fù)責(zé);部門領(lǐng)導(dǎo)審核的步驟，不能形同虛設(shè)，部門負(fù)責(zé)人必須對本部門預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的審核。同時，部門負(fù)責(zé)人要負(fù)責(zé)對本部門預(yù)算員的專業(yè)性進(jìn)行把控，保證各部門上報的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。二是預(yù)算責(zé)任細(xì)化，發(fā)電企業(yè)強化預(yù)算執(zhí)行管控不能僅僅停留在管理層面，應(yīng)做到逐層落實，當(dāng)下達(dá)預(yù)算指標(biāo)后，各級職能部門要負(fù)責(zé)預(yù)算指標(biāo)的逐級細(xì)化和分解，并將其分配到具體的責(zé)任部門，或者關(guān)鍵責(zé)任人，實現(xiàn)責(zé)任制管控。如對于發(fā)電企業(yè)的項目預(yù)算、成本費用預(yù)算、資金預(yù)算等，要保證預(yù)算執(zhí)行效果，企業(yè)可以設(shè)立專項預(yù)算審核崗，加強預(yù)算管控。

（四）重視加強預(yù)算績效考核管理

發(fā)電企業(yè)重視加強績效考評，其可以發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行的剛性作用。發(fā)電企業(yè)制定《績效考評管理制度》，對原有的績效考評體系進(jìn)行完善，同時明確各考核主體的職責(zé)，并結(jié)合實際情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，開展考評工作。針對預(yù)算考核指標(biāo)，必須分階段制定考核指標(biāo)，比如季度、半年度完成情況考核，將考核落到實處。在績效考核過程中，要注意指標(biāo)的選擇，可以從企業(yè)績效、工作職責(zé)、內(nèi)部管理三個維度出發(fā)，對不同部門進(jìn)行考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計。發(fā)電企業(yè)可以使績效考核結(jié)果與部門、個人業(yè)績相掛鉤，在月度或者季度績效考評結(jié)束以后，召開績效考核評審會，對于績效指標(biāo)完成較好的部門、個人發(fā)放績效獎金，以調(diào)動全員積極性。

（五）構(gòu)建預(yù)算預(yù)警體系

發(fā)電企業(yè)應(yīng)重視建立健全預(yù)算預(yù)警體系，以強化風(fēng)險控制。發(fā)電企業(yè)可以分別依托ERP財務(wù)系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)建立成本費用預(yù)算、項目預(yù)算和資金預(yù)算等預(yù)警系統(tǒng)。成本費用預(yù)算方面，按照服務(wù)類與工程類分別設(shè)置預(yù)警指標(biāo)。如服務(wù)類按照時間進(jìn)度80%―100%的指標(biāo)作為考核線，當(dāng)服務(wù)類費用入賬異常，監(jiān)察部門向相關(guān)部門及責(zé)任人發(fā)出預(yù)警通知，要求其查看具體原因，是否存在異常情況。責(zé)任人實時跟蹤，若是責(zé)任部門管理不當(dāng)，導(dǎo)致費用入賬特別遲緩或者超出預(yù)算進(jìn)度，必須納入考核。項目預(yù)算管理，根據(jù)年度預(yù)算情況，查看各項目進(jìn)度是否符合預(yù)算安排，存在不合理進(jìn)度的，相關(guān)監(jiān)察部門現(xiàn)場實地查看，發(fā)出預(yù)警通知，落實責(zé)任人。資金預(yù)算方面，根據(jù)全面預(yù)算結(jié)合各部門分月資金預(yù)算，財務(wù)產(chǎn)權(quán)部每月計算資金偏差率，對偏差超過5%的進(jìn)行考核。管理過程中若有部門發(fā)起預(yù)算外支付要求，哪怕走完相關(guān)審批流程，財務(wù)產(chǎn)權(quán)部有權(quán)拒絕，并將相關(guān)預(yù)警信息通知經(jīng)辦人及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。只有建立健全預(yù)警機制才能全面提升發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理水平。

三、結(jié)語

隨著以“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)、打破壟斷、引入競爭”為核心的電力體制改革的不斷推進(jìn)，發(fā)電企業(yè)的競爭形勢日益嚴(yán)峻，面對多元化的市場環(huán)境，“降本增效”成為發(fā)電企業(yè)的必由之選，發(fā)電企業(yè)通過全面預(yù)算管理，可以從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考評等方面著手，構(gòu)建精細(xì)化的預(yù)算管控體系，提升企業(yè)的預(yù)算管理水平;通過全面預(yù)算管理的實施，將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合，可以對企業(yè)資源進(jìn)行最優(yōu)化配置，最大程度上發(fā)揮資源優(yōu)勢，從而推進(jìn)發(fā)電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：鄭小薇（1988—），女，浙江人，會計師，本科，主要從事業(yè)財融合轉(zhuǎn)型升級研究。