姜繼連

【摘 要】在全面深化國有企業(yè)改革的大背景下，“油公司”模式改革是集團(tuán)公司落實(shí)“雙百改革”的重要舉措，是吐哈油田破解發(fā)展瓶頸、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的迫切需要。針對(duì)鄯善采油廠人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題，積極探索貼合采油廠實(shí)際的新型采油管理區(qū)的改革路徑和應(yīng)對(duì)舉措，推動(dòng)采油管理區(qū)穩(wěn)健發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】“油公司”模式;人力資源;改革;措施

一、人力資源管理現(xiàn)狀

當(dāng)前，石油企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，傳統(tǒng)的壟斷優(yōu)勢(shì)及其他優(yōu)勢(shì)已不再明顯。鄯善采油廠沿用傳統(tǒng)粗放的管理模式，隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全球化發(fā)展，人力資源管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)，存在的問題日漸突出，不能滿足當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展需要，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理體制不協(xié)調(diào)。國企傳統(tǒng)的人力資源管理理念根深蒂固，相關(guān)管理人員無法及時(shí)有效地更新自己的管理理念和管理模式，進(jìn)而導(dǎo)致人力資源管理規(guī)劃缺乏科學(xué)性與合理性，不能與時(shí)俱進(jìn)。現(xiàn)行模式下的人力資源管理模式是按照傳統(tǒng)人事管理模式設(shè)置分工，采油廠下設(shè)有34個(gè)三級(jí)機(jī)構(gòu)，實(shí)行分片分區(qū)集中管理，帶有管理僵化、機(jī)構(gòu)臃腫痕跡，不符合機(jī)構(gòu)扁平化、專業(yè)化、效率化的現(xiàn)代管理理念。

2、人員配置及年齡結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展需要不協(xié)調(diào)。當(dāng)前采油廠人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員冗雜在一起混合管理，且三支隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)老齡化嚴(yán)重，平均年齡達(dá)43周歲，職能發(fā)揮不充分，制約著采油廠優(yōu)質(zhì)快速的發(fā)展。

3、較為單一的人員發(fā)展規(guī)劃與轉(zhuǎn)型發(fā)展需要不協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的較為單一的干部身份晉升，論資排輩現(xiàn)象突出，員工崗位相對(duì)固定，三支隊(duì)伍員工晉升通道受限，嚴(yán)重制約了人才才能的發(fā)揮;績(jī)效考核形式化，沿用干多干少一個(gè)樣的“大鍋飯”制，缺乏有效的員工激勵(lì)約束和考核管理等責(zé)任機(jī)制，制約著采油廠上下管理服務(wù)能力的高效提升。

二、改革創(chuàng)新思路

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)是改革的重要保障

逐步搭建扁平短精的組織架構(gòu)，集中優(yōu)勢(shì)資源做好采油、采氣、集輸主營(yíng)業(yè)務(wù)，奠定可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。

（二）人事三項(xiàng)制度改革是關(guān)鍵突破口

推動(dòng)員工總量有效控制，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)持續(xù)改善，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤(rùn)率等關(guān)鍵指標(biāo)有效提高，從而實(shí)現(xiàn)人才創(chuàng)新活力全面激發(fā)的目標(biāo)任務(wù)。

（三）建設(shè)高素質(zhì)人才隊(duì)伍是重要支撐

構(gòu)建專業(yè)化、差異化、梯次化的三支隊(duì)伍人才成長(zhǎng)通道體系，是管理區(qū)未來發(fā)展的重要支撐，也是主要依靠力量。

三、重點(diǎn)舉措在探索實(shí)踐中的應(yīng)用

堅(jiān)持人才是第一資源，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，科學(xué)確定采油廠發(fā)展定位和職責(zé)分工，創(chuàng)新管理方式，轉(zhuǎn)化人力資源管理職能，科學(xué)制定改革方案，做好宣傳發(fā)動(dòng)工作，優(yōu)化人力資源配置，精準(zhǔn)考核激勵(lì)，暢通人才成長(zhǎng)通道，助推采油廠向采油管理區(qū)轉(zhuǎn)型改革順利實(shí)現(xiàn)，高效發(fā)展。

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，科學(xué)制定方案

為確?！坝凸尽蹦Ｊ礁母锏某晒?shí)現(xiàn)，鄯善采油廠多方位考量精準(zhǔn)策劃，周密組織，扎實(shí)推進(jìn)。一是采油廠黨委高度重視，先后多次組織班子成員學(xué)習(xí)傳達(dá)公司改革要求、反復(fù)討論改革方案和建議;二是先后赴勝利油田、塔里木油田、新疆油田學(xué)習(xí)借鑒經(jīng)驗(yàn)，在不斷探索中逐步修改、完善改革框架;三是成立了由班子成員組成的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，通過加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌安排、明確責(zé)任、強(qiáng)化指導(dǎo)，確保了“油公司”模式改革工作順利進(jìn)行;四是經(jīng)過認(rèn)真推敲、反復(fù)溝通，最終確定了“三辦+九中心”改革框架，實(shí)事求是地摸清了各崗位人員情況，仔細(xì)斟酌，對(duì)核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵崗位進(jìn)行了梳理，確定了輔助業(yè)務(wù)和一般崗位劃轉(zhuǎn)原則及標(biāo)準(zhǔn)，明確了383人劃轉(zhuǎn)人員名單。

（二）做好宣傳發(fā)動(dòng)，確保思想穩(wěn)定

為積極穩(wěn)妥地推進(jìn)“油公司”模式改革，統(tǒng)一思想、穩(wěn)定人心是關(guān)鍵。采油廠廣泛征求意見和建議，組織開展了全廠范圍的宣傳動(dòng)員，力求做到“三個(gè)不變”人人清楚，改革精神深入人心，做到全員覆蓋，筑牢穩(wěn)定基礎(chǔ)。一是采油廠召開退職不離崗科級(jí)干部及劃轉(zhuǎn)干部座談會(huì)，消除相關(guān)干部員工的不安和疑慮，取得員工對(duì)改革的理解和支持;二是針對(duì)油公司改革模式進(jìn)行公司級(jí)、廠級(jí)及工區(qū)級(jí)三級(jí)宣講，同時(shí)，廠領(lǐng)導(dǎo)深入基層與員工座談交流，解釋政策，消除顧慮，讓干部員工“舒心”;三是召開鄯善采油管理區(qū)工作懇談會(huì)，聽取各單位工作意見，研究謀劃下步重點(diǎn)工作;管理區(qū)領(lǐng)導(dǎo)深入9個(gè)中心參加成立大會(huì)，幫助基層確定運(yùn)行模式，解決面臨的困難，讓大家工作“順心”。

（三）大幅壓減組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置

為進(jìn)落實(shí)扁平化管理，探索出符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求的新型采油管理區(qū)，上下聯(lián)動(dòng)，通過定員定編，全方位、多層次優(yōu)化整合，不斷優(yōu)化人力資源配置。一是按照新型采油管理區(qū)的組織架構(gòu)，“鄯善采油管理區(qū)”下屬的多個(gè)三級(jí)機(jī)構(gòu)按職責(zé)和管轄區(qū)合理整合，由原來的34個(gè)組織機(jī)構(gòu)，整合為“三辦+九中心”，機(jī)構(gòu)壓減65%;二是剝離非核心崗位，機(jī)構(gòu)人員大幅壓減。管理區(qū)計(jì)劃定員605人，直接用工由1015人減少為586人，其中科級(jí)管理人員由110人減少為58人，機(jī)關(guān)管理人員由44人減少為32人。三是逐步轉(zhuǎn)變用工模式。新型管理區(qū)實(shí)施“管理+技術(shù)+核心操作”用工模式，將高壓洗井、污水處理業(yè)務(wù)整體外包，剝離一般操作崗位，保留核心操作人員，一般操作崗位人員后期逐步采取第三方用工替代。其中5個(gè)專業(yè)技術(shù)中心快速推進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員融合，實(shí)現(xiàn)了從管理、技術(shù)到現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督的一體化運(yùn)行模式;4個(gè)基層生產(chǎn)中心對(duì)技術(shù)、設(shè)備、安全管理等崗位進(jìn)行合并，推行“大崗位、大工種”，實(shí)現(xiàn)“一專多能，一人多崗”的崗位用工模式，運(yùn)行效率得到有效提高。

（四）堅(jiān)持差異化考核，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)

根據(jù)改革后實(shí)際情況重新制定了“三辦九中心”工作職責(zé)，并據(jù)此重新修訂管理區(qū)績(jī)效考核辦法。本著權(quán)限明確、責(zé)任清晰、利益掛鉤的原則，促進(jìn)工作定量考核的有效實(shí)施和推進(jìn)，客觀、公平、公正的開展考核工作。推行分層分級(jí)考核體系，依據(jù)管理區(qū)業(yè)績(jī)合同和基礎(chǔ)管理工作考核細(xì)則，逐級(jí)管理考核，從而構(gòu)建激勵(lì)有效、約束有力、調(diào)控到位的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。

（五）暢通三支隊(duì)伍通道，建設(shè)高素質(zhì)隊(duì)伍

建立經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、操作技能隊(duì)伍縱向貫通能上能下，橫向“轉(zhuǎn)換”機(jī)制，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，員工素質(zhì)能力進(jìn)一步提升。打破“論資排輩”的固有觀念，優(yōu)先選用年輕人才，激發(fā)隊(duì)伍活力。管理隊(duì)伍設(shè)置業(yè)務(wù)主管;技術(shù)隊(duì)伍設(shè)置主任工程師崗位;操作隊(duì)伍設(shè)置金牌班組長(zhǎng)等，對(duì)應(yīng)配備高待遇，激發(fā)三支隊(duì)伍活力，充分實(shí)現(xiàn)人盡其才。同時(shí)，開展信息化建設(shè)，實(shí)施精準(zhǔn)培訓(xùn)，即做到精準(zhǔn)培訓(xùn)對(duì)象、精準(zhǔn)培訓(xùn)方式、精準(zhǔn)監(jiān)督指導(dǎo)，對(duì)員工提升技能、提高素質(zhì)方面的培訓(xùn)給予經(jīng)費(fèi)、場(chǎng)地、資源等支持，對(duì)培訓(xùn)情況和效果要進(jìn)行跟蹤、考核。

四、效果分析

經(jīng)過一系列舉措，改革取得了階段性成果：

1、精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)人員。組織機(jī)構(gòu)壓減65%;科級(jí)管理人員壓減47%;直接用工減員42%。

2、優(yōu)化了隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。隊(duì)伍平均年齡由43歲下降至41歲，大學(xué)本科及以上占比由55.37%上升至69.99%，中級(jí)及以上職稱占比由36.26%上升至46.52%，人員結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，隊(duì)伍素質(zhì)明顯提升。

3、促進(jìn)了作風(fēng)轉(zhuǎn)變。通過改革，干部員工工作責(zé)任心全面提升，擼起袖子加油干的合力和戰(zhàn)斗力不斷釋放。

4、提高了經(jīng)營(yíng)效益。人均效益大幅提升，用工規(guī)模大幅減少，操作成本大幅壓減，提高了提質(zhì)增效質(zhì)量。

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