葉遄 余忠 張孟福

[摘 要] 沒有永恒不變的外部環(huán)境。外部環(huán)境變化對眾創(chuàng)空間的影響也隨機不定。通過對在經(jīng)濟周期、政策調(diào)控、行業(yè)風險以及疫情影響等外部環(huán)境變化下福州市中小型眾創(chuàng)空間“樂如家”長期調(diào)研以及現(xiàn)狀分析，借鑒對眾創(chuàng)空間轉型升級研究現(xiàn)有研究文獻，結合理論與實踐，具象中小型眾創(chuàng)空間利益相關者動態(tài)妥協(xié)均衡方式，解構并剖析中小型眾創(chuàng)空間微轉型路徑，剖析中小型眾創(chuàng)空間微轉型內(nèi)在機理，為中小型眾創(chuàng)空間應對短期外部環(huán)境變化與疫情沖擊、中長期轉型升級提供有益的借鑒與參考。

[關鍵詞] 外部環(huán)境;眾創(chuàng)空間;動態(tài)妥協(xié)均衡;微轉型

[中圖分類號] F270.7[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）08-0042-05

Abstract： Since there is no permanent external environment， the influence of the change of external environment on the maker space is also random. Based on the long-term investigation and analysis of the status quo of Fuzhou small and medium-sized maker space happy as Home under the changes of external environment such as economic cycle， policy regulation， industry risk and epidemic situation， referring to the existing research literature on the transformation and upgrading of maker spaces， combined with theory and practice， the dynamic compromise equilibrium mode of stakeholders in small and medium-sized maker space is represented， and the small and medium-sized maker space is deconstructed and analyzed. In addition， this paper analyzes the internal mechanism of the micro transformation， and provides useful reference for the small and medium-sized maker spaces to cope with the short-term external environment change and epidemic impact， and with the medium and long-term transformation and upgrading.

Key words： external environment， maker space， dynamic compromise equilibrium， micro transformation

一、引言

眾創(chuàng)空間是近年來逐漸興起并迅速發(fā)展的創(chuàng)新型行業(yè)之一。然而，由于起步低，發(fā)展時間短，缺乏有效指導，造成行業(yè)內(nèi)部發(fā)展機制不完善，行業(yè)整體發(fā)展狀況不理想。此外，經(jīng)濟周期下行，房源大量出現(xiàn)，競爭對手增多，使大多數(shù)從服務式辦公室以及群租房服務公司轉換而來的眾創(chuàng)空間所獲租金及服務收入不斷遞減;而為抑制房價上漲，保障民生，政府通過頒布相關政策進行宏觀調(diào)控則使房屋權屬自有的眾創(chuàng)空間雪上加霜;同時眾創(chuàng)空間行業(yè)前景模糊性也時刻威脅著行業(yè)整體發(fā)展。在此大背景下，2020年初疫情導致企業(yè)停工停產(chǎn)使數(shù)以千計的以歐美市場為主的外向型企業(yè)正走向破產(chǎn)境地或邊緣，也成為壓倒眾多中小型眾創(chuàng)空間的最后一根稻草。眾創(chuàng)空間特別是中小型眾創(chuàng)空間如何在此次劇烈震蕩中維持持續(xù)經(jīng)營？甚至通過轉變眾創(chuàng)空間發(fā)展方式，重新規(guī)劃眾創(chuàng)空間發(fā)展模式、尋求眾創(chuàng)空間微轉型來應對此次環(huán)境變化所帶來的危機成為眾創(chuàng)空間行業(yè)利益相關者面臨的巨大考驗。

二、文獻回顧

企業(yè)競爭基礎會隨外部環(huán)境變化而改變，企業(yè)既定戰(zhàn)略模式也會因新環(huán)境排斥而逐漸低效化[1]。這種低效化既定戰(zhàn)略模式會成為企業(yè)革新的阻礙，并使企業(yè)在外部環(huán)境大震蕩下陷入一系列危機甚至難以生存[2]。

伴隨危機特定化至不同企業(yè)，危機形態(tài)趨于動態(tài)化，使大多數(shù)沒有系統(tǒng)危機管理策略的企業(yè)遭受巨大損失[3]?；谖C動態(tài)性與整體性的統(tǒng)一，企業(yè)在進行危機管理時必須秉承全局觀與整體性的方法論[4]。例如企業(yè)可以通過組織學習和知識供給建立三環(huán)學習模式從而建立知識管理戰(zhàn)略[5];通過摒棄傳統(tǒng)企業(yè)利益至上理念，構造和諧積極企業(yè)團隊文化[6];或是基于行動強于計劃原則使用利益相關者理論實現(xiàn)企業(yè)危機修補[7]。

通過對現(xiàn)有文獻閱覽以及鑒于研究樣本行業(yè)特征，參照利益相關者理論進行深入研究，發(fā)現(xiàn)基于利益相關者理論對眾創(chuàng)空間危機管理研究、內(nèi)在機理剖析研究甚少，因而基于已有文獻研究基礎以及針對我國中小型眾創(chuàng)空間發(fā)展現(xiàn)狀，使用福州樂如家企業(yè)階段性的研究成果來提出有利于我國中小型眾創(chuàng)空間發(fā)展的對策建議。

三、理論構建

（一）利益相關者理論

企業(yè)經(jīng)營管理過程中，企業(yè)不僅需要應對股東，還需將其他與企業(yè)利益相關的群體納入企業(yè)管理范疇[8]。通過關注股東和債權人[9]、員工和消費者[10]等這些會影響組織目標達成的個人、單位或群體[11]，從而達成提升管理層視野，有效制定企業(yè)長遠期戰(zhàn)略規(guī)劃的目的[12]。

利益相關者之間存在永恒的沖突與對抗[13]。危機前，具有不同利益追求且不同“資本稟賦”的個體、單位和群體通過互相妥協(xié)與集體選擇在共同利益基礎上進入暫時均衡狀態(tài)[14]，隨著危機發(fā)生，各利益相關者對企業(yè)剩余索取權與控制權歸屬方出現(xiàn)爭議[15]，各利益相關者之間不可避免陷入沖突與對抗使企業(yè)陷入不穩(wěn)定狀態(tài)。以此循環(huán)往復。

（二）韌性理論

韌性一詞最早出現(xiàn)于心理學、生態(tài)學等領域，然而隨著管理學者將韌性引入企業(yè)經(jīng)營領域，便受到廣泛關注。一般而言，韌性指一種回復到原有狀態(tài)的的能力，具體到企業(yè)經(jīng)營中則主要指組織韌性以及管理者韌性。然而，由于理論的跨領域運用，學者們對于以上兩種韌性的定義存在略微差別，如表1所示

（三）生態(tài)利基理論

利基一詞最早源于美國，指企業(yè)將經(jīng)營或戰(zhàn)略目光定位至狹小的產(chǎn)品或市場。對于利基理論的研究主要有三個學派：以科特勒為代表的“營銷利基”、以邁克爾·波特代表的“競爭戰(zhàn)略利基”以及以德魯克為代表的“生態(tài)利基”。其中“生態(tài)利基”指在生態(tài)視角下，企業(yè)立足實惠，著眼默默無聞，聚焦小范圍，免遭他人競爭與排擠來獲取某一領域的實際壟斷地位[21]。

當前全球經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢不明確以及全球正步入后疫情時代，全球價值供應鏈將迎來新一輪變動。中國企業(yè)特別是中小企業(yè)即將迎來新一輪挑戰(zhàn)，企業(yè)轉型、產(chǎn)業(yè)升級迫在眉睫。中國中小企受限于市場狹窄、技術水平低、資源少，在市場競爭中嚴重缺乏話語權[22]，因而必須集中企業(yè)資源，進行專業(yè)化生產(chǎn)，在狹隘領域取得突破[23]。

（四）動態(tài)妥協(xié)均衡模型

在參考已有研究基礎以及借鑒相關理論基礎上，結合此次研究主體福州樂如家所處行業(yè)——眾創(chuàng)空間，構建新型動態(tài)妥協(xié)均衡模型，如圖1所示。

階段一：危機前，眾創(chuàng)空間入孵團隊、股東與眾創(chuàng)空間管理者、銀行與眾創(chuàng)空間債務人為主要關聯(lián)方通過直接或間接博弈，基于構建利益共同體基礎互相妥協(xié)形成眾創(chuàng)空間利益相關者均衡。

階段二：經(jīng)濟周期下行、政策調(diào)控風險增加、眾創(chuàng)空間行業(yè)風險以及房地產(chǎn)行業(yè)派生風險凸顯，疫情對世界經(jīng)濟無差別沖擊，眾創(chuàng)空間行業(yè)競爭基礎劇烈變動，均衡破碎，利益分配不均，為索取眾創(chuàng)空間剩余價值，利益相關者發(fā)生沖突與對抗，眾創(chuàng)空間內(nèi)部趨于不穩(wěn)定，經(jīng)濟效益下滑，利益相關者整體利益受損。

階段三：為維持盈利，獲取累計利潤，利益相關者通過集體利益放棄實現(xiàn)二次妥協(xié)，沖突結束，眾創(chuàng)空間內(nèi)部組織韌性以及管理者韌性激活：整合資源，保持對外交流，激活眾創(chuàng)空間組織內(nèi)部危機免疫力，促進自我革新。在此基礎上，管理者厘清眾創(chuàng)空間自身競爭格局、競爭優(yōu)勢與市場機會，規(guī)劃眾創(chuàng)空間戰(zhàn)略新模式。

階段四：中小型眾創(chuàng)空間資源稀缺問題嚴重，通過資源利用集約化、資源配置高效化，構建狹隘型眾創(chuàng)空間生態(tài)利基，追求專門化市場、專業(yè)化服務定制，實現(xiàn)眾創(chuàng)空間戰(zhàn)略路徑局部調(diào)整與微轉型，危機解除，眾創(chuàng)空間利益相關者利益再次得到保障，形成二次均衡。

四、案例描述

（一）案例主體

福州樂如家公司成立于2012年，成立之初是一家典型小微企業(yè)。企業(yè)至今經(jīng)歷了二手房出租—服務式辦公室—眾創(chuàng)空間三階段轉型升級。經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，在總部福州建立福州萬寶創(chuàng)客商務服務有限公司基礎上，又于廈門建立廈門萬寶創(chuàng)客商務服務有限公司、廈門市房利多股權投資基金管理合伙企業(yè)（有限合伙），總資產(chǎn)達億元以上，實現(xiàn)了小微企業(yè)向中小型企業(yè)躍遷。

（二）案例背景

1.經(jīng)濟周期下行壓力：近年來全球經(jīng)濟增長疲軟以及中美貿(mào)易戰(zhàn)牽一發(fā)而動全身，同時由于我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，致力于產(chǎn)業(yè)轉型升級，因而GDP增速逐步放緩，使我國不可避免遭受經(jīng)濟周期階段性下行壓力，如圖2所示。在此背景下投資者們?yōu)橐?guī)避風險紛紛減少投資，導致固定資產(chǎn)投資總額增長率下降，新創(chuàng)就業(yè)崗位降低，居民可支配收入出現(xiàn)波動，通貨膨脹指數(shù)提升。

2.政策調(diào)控影響：為保障民生，擠壓房地產(chǎn)泡沫，政府發(fā)揮自身對市場的宏觀調(diào)控作用，通過看不見的手對房地產(chǎn)市場進行政策調(diào)控，在福建省域，廈門和福州早在2017年3月份就出臺相關房地產(chǎn)市場調(diào)控通知。對遏止兩地房價上漲起到了重要作用。從長遠來看，此項舉措有利于經(jīng)濟健康發(fā)展，居民生活水平提高，然而對類似眾創(chuàng)空間等對于房地產(chǎn)行業(yè)有一定依托性的派生行業(yè)不啻為一次不小的沖擊，特別是那些為節(jié)約成本提高利潤而增持自有房屋權屬的眾創(chuàng)空間而言。樂如家在由服務式辦公室向眾創(chuàng)空間轉型過程中，為延伸產(chǎn)業(yè)鏈，節(jié)約成本，提高租賃利潤，通過借貸大幅增持了自有權屬寫字樓，其實質(zhì)是樂如家運營模式由輕資產(chǎn)運營轉向重資產(chǎn)運營。然而受政策調(diào)控影響，福州市寫字樓房價急速下跌，如圖3所示。房價降低直接導致租金降低，同類市場惡性競爭加劇，樂如家營業(yè)收入下降，還本付息越發(fā)困難。

3.行業(yè)風險：沒有零風險的行業(yè)，眾創(chuàng)空間行業(yè)雖是在政府鼓勵下崛起的創(chuàng)新型行業(yè)新貴，然而由于我國整體創(chuàng)新活力還有較大可提升空間，因此我國眾創(chuàng)空間行業(yè)起點較低，發(fā)展之路也較為坎坷。為幫助眾創(chuàng)空間行業(yè)快速度跨過行業(yè)生命周期初級階段，政府通過財政資金補貼、政策優(yōu)惠等對符合標準的眾創(chuàng)空間進行扶持，然而補貼終究只是暫時性措施，并且一部分眾創(chuàng)空間管理費用異常引起了大眾對于眾創(chuàng)空間運營管理者尋租的猜測，此外行業(yè)整體發(fā)展水平提升必須建立在各眾創(chuàng)空間核心競爭力培育基礎之上而不是政府的階段性補貼。而眾創(chuàng)空間行業(yè)暴露的種種問題也很可能使謹慎型投資者繼續(xù)保有手中資金，維持觀望狀態(tài)，加之受房地產(chǎn)派生風險影響，眾創(chuàng)空間行業(yè)未來前景更加撲朔迷離。

4.疫情危機：與孵化器、創(chuàng)客空間相比，入駐門檻低是眾創(chuàng)空間特別是中小型眾創(chuàng)空間的相對優(yōu)勢。為降低閑置率，中小型眾創(chuàng)空間大量吸收小微入孵團隊及創(chuàng)客而未設置必要準入門檻。數(shù)量眾多、行業(yè)分散且發(fā)展?jié)摿^低的入孵團隊導致中小型眾創(chuàng)空間租金收入分散且收入總量低，不穩(wěn)定性較高。疫情爆發(fā)后，各地陸續(xù)封城，大量小微入孵團隊因停工停產(chǎn)而走向清算，導致中小型眾創(chuàng)空間租金收入大幅下降，失去主要運營資金來源，面臨巨大生存危機。

（三）案例分析

疫情爆發(fā)后，為幫促眾創(chuàng)空間渡過難關，福建省科技廳承諾疫情期間為國家級、省級科技企業(yè)孵化器以及眾創(chuàng)空間給予租金減免并且給予運營補貼，其累計金額達900萬元以上。但是對于樂如家這類中小型市級眾創(chuàng)空間而言，其實際意義較小。截止疫情發(fā)生，樂如家旗下福州萬寶以及廈門萬寶基本狀況如表2所示。

樂如家由服務式辦公室轉型而來，空間內(nèi)部高層運營管理者承襲“二手房出租”理念，因而致力于打造多元化眾創(chuàng)空間，通過降低入駐門檻，提升眾創(chuàng)空間工位使用率。初期，奉行“來者不拒”的多元化眾發(fā)展模式，迅速吸引了大量入孵團隊，眾創(chuàng)空間租金及業(yè)務收入增長迅速，并且順應了“萬眾創(chuàng)新”主流創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)觀，隨著眾創(chuàng)空間行業(yè)快速擴張，行業(yè)競爭加劇，中小型眾創(chuàng)空間同質(zhì)化現(xiàn)象凸顯，包括樂如家在內(nèi)的中小型眾創(chuàng)空間集體出現(xiàn)“冷熱不均”、“盈利模式單一且乏善可陳”、“無定制化特色服務”等問題，成為中小型眾創(chuàng)空間突破瓶頸。從表面上看，各中小型眾創(chuàng)空間入駐率較高，并且對外宣稱自身致力于創(chuàng)新型企業(yè)孵化，然而大多數(shù)中小型眾創(chuàng)空間只是“二房東”特性并未徹底改變，通過一房東獲取房屋資源，進行集體改造后，以眾創(chuàng)空間名義吸引入孵團隊入駐。此外，中小型眾創(chuàng)空間內(nèi)部入孵團隊參差不齊，需要的基礎服務、創(chuàng)業(yè)導師等資源都各不相同，導致中小型眾創(chuàng)空間內(nèi)部基礎服務設施使用率與稀缺創(chuàng)業(yè)資源后續(xù)配置效率低下。最終導致樂如家這類多元化中小型眾創(chuàng)空間高入駐率與低利潤率并存，并且演變?yōu)槊鎸ν獠凯h(huán)境的低抗壓能力。

疫情初期，福州萬寶2、3月份租金回收率只有30%，直至4月份租金回收率才勉強回升至60%以上，而廈門萬寶租金回收率也與福州萬寶相差無幾。樂如家旗下兩家眾創(chuàng)空間未及時收回租金部分，一部分是因為企業(yè)停工停產(chǎn)對眾創(chuàng)空間內(nèi)部服務業(yè)的暫時性打擊，另一部分則是在眾創(chuàng)空間發(fā)展初期為提高入駐率而大幅降低眾創(chuàng)空間準入門檻，也未對入孵團隊行業(yè)有效篩選，大量低發(fā)展?jié)摿θ敕鯃F隊造成空間內(nèi)部整體低競爭力與低抗壓力。

相對于因外部環(huán)境變遷而掙扎的中小型眾創(chuàng)空間，福建省以及全國各地大部分專業(yè)型眾創(chuàng)空間在此次疫情期間所表現(xiàn)出的抗壓能力令人側目。以福建省美亞柏科專業(yè)化眾創(chuàng)空間為例，作為專業(yè)型眾創(chuàng)空間，致力于整合空間內(nèi)部資源，做到信息互通有無，在成本層面，由于空間內(nèi)部行業(yè)一致性較高，美亞柏科，在進行工位改造以及公共服務區(qū)等基礎設施建設時，耗費成本較低，且在后續(xù)聘請創(chuàng)業(yè)導師對空間內(nèi)部入孵機構進行指導以及舉辦創(chuàng)業(yè)活動與經(jīng)驗分享時，實現(xiàn)了資源使用效率最大化，同時，內(nèi)部各入孵機構也形成了知識共享聯(lián)盟，促進了管理經(jīng)驗、教育資源循環(huán)流轉，從而有利于美亞柏科品牌特色打造。因而截止2020年3月20日，美亞柏科母公司和集團復工率分別為98.4%和95.9%，高復工率使美亞柏科能夠及時止損，同時，美亞柏科還與空間內(nèi)部創(chuàng)新型入孵團隊展開合作，積極開展相關抗疫工作，做到了抗疫和復產(chǎn)的雙軌并行。

疫情打破了樂如家旗下眾創(chuàng)空間的前度均衡，眾創(chuàng)空間內(nèi)部大約20%入孵團隊相繼倒閉，造成一批工位閑置，內(nèi)部管理、服務資源浪費，現(xiàn)有賬項資金與租金收入難以償還債務人利息，因而樂如家各利益相關者利益分配也隨之失衡。對銀行來說，樂如家前期為購買自有產(chǎn)權歸屬寫字樓所貸銀行款項尚處于還款期，然而以樂如家目前營收，顯然無法按時償還;對樂如家內(nèi)部尚存入孵團隊而言，短期內(nèi)無法按時交付租金及服務費用;對樂如家運營管理者而言，眾創(chuàng)空間營收劇烈下滑、入孵團隊迅速流失會導致眾創(chuàng)空間破產(chǎn)。為獲取樂如家剩余索取權。各方博弈，最終互相妥協(xié)，如圖4所示。

經(jīng)銀行與樂如家商議后約定，若樂如家一次性償還剩余貸款，后續(xù)銀行將以低于當期市場利率對樂如家發(fā)放增額降息貸款。增額降息不僅降低了銀行貸款回收風險而且緩解了樂如家短期債務償還壓力。為償還原本債務本息，樂如家一方面向股東、管理者籌集資金，另一方面申請財政補貼與稅收減免并尋求一房東處租金減免，此外，為提升入孵團隊存活率，保障后疫情時代租金及服務收入，樂如家對部分入孵團隊實行租金減免，總計達100萬元以上。由于各利益相關者相互妥協(xié)，危機得到暫時緩解。眾創(chuàng)空間內(nèi)部組織韌性與管理者韌性激活。疫情沖擊使大量工位閑置，經(jīng)樂如家管理層商議，雖然民辦教育行業(yè)在此次疫情受沖擊較大，然而隨著后疫情時代的逐漸到來，民辦教育市場可能將會迎來新一輪繁榮，因而響應福州市民辦教育協(xié)會在2018年底鼓勵社會力量參與民辦教育號召，整合空余工位、場地，在福州萬寶內(nèi)部大未來學校框架結構上，內(nèi)部積極培養(yǎng)師資，規(guī)劃并建立定制化服務體系，外部降價吸引潛力較高的民辦教育類入孵團隊，逐漸開拓進取福州市民辦教育市場，打造樂如家生態(tài)利基，促成樂如家內(nèi)部行業(yè)集聚，實行精細化管理，最終實現(xiàn)微轉型。

五、案例結論與對策建議

疫情危機、經(jīng)濟周期下行、政策調(diào)控影響、行業(yè)風險及派生風險對在資金、資源、管理稀缺的中小型眾創(chuàng)空間所帶來的破壞高于大型眾創(chuàng)空間。外部環(huán)境變動下，大型眾創(chuàng)空間獲得來自包括政府等各方無償補貼可能性較高，且自身的現(xiàn)金儲備以及危機管理能力一般也強于中小型眾創(chuàng)空間。綜上所述，提出以下建議：

（一）短期建議

1.加大對中小型眾創(chuàng)空間補貼力度與優(yōu)惠政策扶持。受限于運營資金及內(nèi)部危機管理系統(tǒng)，外部環(huán)境影響及疫情對中小型眾創(chuàng)空間的破壞遠遠高于大型眾創(chuàng)空間。短板效應決定了眾創(chuàng)空間行業(yè)整體發(fā)展水平受制于中小型眾創(chuàng)空間。因而政府相關部門一方面應加大補貼廣度與深度，惠及更多眾創(chuàng)空間，特別是中小型眾創(chuàng)空間，另一方面應轉變補貼對象，對于財政補貼資金合理調(diào)配，增加中小型眾創(chuàng)空間補貼名額。

2.利益放棄，維持盈虧均衡，保障持續(xù)經(jīng)營。外部環(huán)境變化及疫情沖擊下中小型眾創(chuàng)空間外部融資受限，營收體系崩塌，均衡破碎。在新均衡形成之前，中小型眾創(chuàng)空間應及時利益放棄：對內(nèi)精簡服務機構，收縮業(yè)務，減免入孵團隊租金，調(diào)整運營資金需求下限;對外尋求政府及相關部門宏觀調(diào)控，資產(chǎn)抵押、變賣或與銀行簽訂雙邊協(xié)議獲取低息貸款，拓寬融資渠道。

（二）中長期建議

1.協(xié)同利益相關者，打造各方命運共同體。當前我國眾創(chuàng)空間行業(yè)發(fā)展面臨巨大變局，雖然在初期由于“雙創(chuàng)”在全國范圍的鋪開，大眾創(chuàng)業(yè)熱情高漲，而作為準入門檻低的眾創(chuàng)空間成為了重要的支撐載體，然而近年來由于眾創(chuàng)空間行業(yè)發(fā)展前景模糊、關注熱度下降、商業(yè)模式不明、財政補貼退坡，導致大量內(nèi)部矛盾重重的中小型眾創(chuàng)空間或部分大型眾創(chuàng)空間難以持續(xù)經(jīng)營，其實質(zhì)是眾創(chuàng)空間內(nèi)部利益分配不均造成部分眾創(chuàng)空間發(fā)展停滯、得過且過拉低了眾創(chuàng)空間行業(yè)平均發(fā)展水平。因而，意識到任何利益關聯(lián)方都不能獨善其身，必須協(xié)同各方，尋找利益交叉點與共同剩余索取基礎，互相妥協(xié)，實現(xiàn)動態(tài)均衡，提升內(nèi)部凝聚力，打造中小型眾創(chuàng)空間“你我同行”命運共同體。

2.構建生態(tài)利基，轉型單一行業(yè)利基型眾創(chuàng)空間。眾創(chuàng)空間行業(yè)目前所追求應是專業(yè)化以及精細化，而不是規(guī)模追求與入孵團隊行業(yè)多元化。受限于資金、管理、經(jīng)驗等入孵團隊所亟需的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)資源，中小型眾創(chuàng)空間必須有所取舍，對內(nèi)精簡冗余資源，設計優(yōu)化型資源配置方案，追求資源轉化效率最大，同時在建立科學且完善入孵團隊篩選機制后對外專注單一領域，構造生態(tài)利基，招收潛力型入孵團隊，進行額外租金減免與定制化服務提供，把控空間內(nèi)部入孵團隊數(shù)量，提升整體質(zhì)量，加速入孵團隊畢業(yè)，實現(xiàn)單一領域“藍?！苯?jīng)營。

3.加強眾創(chuàng)空間內(nèi)部組織韌性培育。中小型眾創(chuàng)空間對組織韌性培養(yǎng)缺乏重視造成危機來臨時眾創(chuàng)空間內(nèi)部組織體系的迅速崩塌。因而中小型眾創(chuàng)空間在日常運營管理過程中，建議以資源配置為基礎，靈活化組織流程，在形成內(nèi)部責權明確，分工合理的同時注重組織內(nèi)部團隊性培養(yǎng)，明確眾創(chuàng)空間傳承文化，確立眾創(chuàng)空間組織目標，積極對外開放與交流，提升組織與管理者眼界，獲取并吸收組織管理經(jīng)驗，提升中小型眾創(chuàng)空間危機自適力。

4.轉變管理者意識，注重自身韌性培育。管理者意識與韌性對于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及幫助企業(yè)渡過危機至關重要。當前國際經(jīng)濟形勢復雜多變，“黑天鵝”、“灰犀?！钡某霈F(xiàn)無規(guī)律可言，因此，為幫助企業(yè)抵御寒冬，一方面管理者要有居安思危識，在企業(yè)穩(wěn)定期間要加強自身的健康感知能力和危機嗅覺;另一方面切實轉變思想，從傳統(tǒng)危機“救火隊長”變?yōu)椤跋忍煜轮畱n而憂”，提前做好危機防范。

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[責任編輯：趙磊]