摘要：資金預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容之一，它通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)以及融資活動(dòng)未來(lái)情況的預(yù)判并進(jìn)行控制，從而實(shí)現(xiàn)“企業(yè)管理在財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理在資金管理”管理目標(biāo)。通過強(qiáng)化資金預(yù)算管理，一是可以盤活集團(tuán)公司存量資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率;二是可以通過對(duì)資金收支的監(jiān)控，了解成員單位資金用途，防范資金風(fēng)險(xiǎn);三是以資金預(yù)算管理為切入點(diǎn)，使得業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、成員單位形成合力，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為與資金管理緊密結(jié)合，進(jìn)而規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，提升經(jīng)營(yíng)效益，助推財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金預(yù)算管理;資金集中;應(yīng)對(duì)措施

中圖分類號(hào)：F279文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：

2096-3157（2020）17-0040-02

據(jù)A集團(tuán)公司年報(bào)披露，其在2019年融資規(guī)模減少42億元，財(cái)務(wù)費(fèi)用下降3億元，存貨資金占用減少近10億元，長(zhǎng)期應(yīng)收款減少2.3億元，應(yīng)收賬款回款天數(shù)減少5天。為進(jìn)一步提升管理，現(xiàn)對(duì)A集團(tuán)公司在資金預(yù)算管理中存在的問題和應(yīng)采取的措施進(jìn)行分析。

一、A集團(tuán)公司在實(shí)施資金中存在的問題

1.資金集中度不高

集團(tuán)公司中下屬子公司較多，各公司資金存量各不相同，有資金短缺需要外部融資、有資金充裕出現(xiàn)閑置，為滿足資金不足子公司的融資需求，集團(tuán)公司需要不斷從外部融資以滿足其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求，導(dǎo)致集團(tuán)外部融資規(guī)模上漲，財(cái)務(wù)費(fèi)用高企，融資壓力增大。

2.資金預(yù)算管理流于形式

一是在資金編制過程中，未明確責(zé)任主體并嚴(yán)格按照“以收定支，成本、費(fèi)用匹配原則”編制;二是在預(yù)算執(zhí)行中，隨意追加、調(diào)整經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流支付計(jì)劃，導(dǎo)致公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流與預(yù)計(jì)現(xiàn)金流差距較大，甚至出現(xiàn)負(fù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流;三是在投、融資現(xiàn)金流入尚未實(shí)現(xiàn)情況下，挪用營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行投、融資資金支付，導(dǎo)致公司整體現(xiàn)金流為負(fù)，對(duì)公司資金鏈安全造成威脅;四是資金預(yù)算的執(zhí)行率沒有與績(jī)效掛鉤，成員單位領(lǐng)導(dǎo)不重視，也沒有與之相對(duì)應(yīng)的考核制度。

3.資金預(yù)算分析不足

（1）忽視應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款管理。

在公司原料采購(gòu)過程中，采購(gòu)部門為了獲得較低的采購(gòu)成本，往往提出需要用現(xiàn)金來(lái)進(jìn)行采購(gòu);銷售部門為了將商品售出或者獲得高的售價(jià)，提出收取銀行承兌匯票或給客戶提供一定的賬期形成應(yīng)收賬款或應(yīng)收票據(jù)。而應(yīng)收賬款除會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的資金風(fēng)險(xiǎn)外，還會(huì)影響企業(yè)的現(xiàn)金流，為了滿足營(yíng)運(yùn)資金不足的問題公司需會(huì)進(jìn)行票據(jù)貼現(xiàn)或獲取外部融資以滿足資金缺口，財(cái)務(wù)費(fèi)用因此而上升，公司效益下降。

（2）存貨管理水平較差，資金風(fēng)險(xiǎn)較高。一是各生產(chǎn)單位根據(jù)自身生產(chǎn)情況分別提出材料備件采購(gòu)需求，造成庫(kù)存較高，占用大量資金;二是生產(chǎn)部門單純依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃安排生產(chǎn)，沒有按照客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)，造成庫(kù)存商品積壓，造成銷售回款不足，影響經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。

（3）缺少對(duì)項(xiàng)目投資分析、反饋。一是缺少對(duì)產(chǎn)線的現(xiàn)金流分析，使得部分產(chǎn)線使用效率不高甚至在現(xiàn)金流為負(fù)時(shí)仍在生產(chǎn)，不僅形成公司的“出血點(diǎn)”，而且無(wú)法及時(shí)對(duì)低效能資產(chǎn)進(jìn)行處置，失去處置最佳時(shí)機(jī);二是對(duì)長(zhǎng)期股權(quán)管理不到位，對(duì)長(zhǎng)期沒有分紅的投資項(xiàng)目重視程度不夠，未及時(shí)止損，使得投資損失擴(kuò)大。

4.融資渠道偏窄，財(cái)務(wù)費(fèi)用較高

一是集團(tuán)公司融資主要以銀行貸款為主，企業(yè)債券、融資租賃、海外發(fā)債等直接融資較少。由于融資渠道較為單一，受銀行授信額度限制，儲(chǔ)備資金不足，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差;二是財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)公司融資平臺(tái)，只是簡(jiǎn)單的為成員單位辦理業(yè)務(wù)結(jié)算、資金歸集以及授信、放貸業(yè)務(wù)，未開展與其他集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以及銀行等金融機(jī)構(gòu)的合作，未充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。

5.未制定有效的考核、激勵(lì)機(jī)制

一是管理層對(duì)資金預(yù)算管理重視程度不夠，沒有建立資金管理方面的評(píng)價(jià)體系，對(duì)資金管理的效果、存在的問題沒有評(píng)價(jià)也沒有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施;二是財(cái)務(wù)部門監(jiān)督考核作用未能充分發(fā)揮，人情考核、平均主義屢屢出現(xiàn);三是對(duì)資金管理人員沒有相應(yīng)的激勵(lì)措施，積極性不高，缺乏服務(wù)意識(shí)，只側(cè)重于審核，缺乏指導(dǎo)意識(shí)，致使成員單位在資金管理中存在漏洞，給集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

二、應(yīng)對(duì)措施

1.實(shí)現(xiàn)資金高度集中管理

集團(tuán)公司成立資金集中管理領(lǐng)導(dǎo)工作小組，通過宣貫財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司中的功能、作用以及下發(fā)一系列的規(guī)章、制度、考核辦法等管理措施，實(shí)現(xiàn)了以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為主的資金統(tǒng)一管理。在資金統(tǒng)管后，首先，集團(tuán)總部通過財(cái)務(wù)公司增強(qiáng)了對(duì)成員單位資金流入、流出的控制，隨時(shí)掌握成員單位的資金存量和流量，了解其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。而且利用其結(jié)算系統(tǒng)除可以實(shí)施對(duì)成員單位資金收支的嚴(yán)密監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的全封閉全程結(jié)算，做到實(shí)時(shí)到賬，減少在途資金，提高資金周轉(zhuǎn)速度。其次，增強(qiáng)集團(tuán)融資與償債能力。由于集團(tuán)成員單位情況各異，在經(jīng)營(yíng)過程中會(huì)發(fā)生一部分成員單位資金短缺，而另一部分成員單位出現(xiàn)資金結(jié)余的現(xiàn)象。通過集團(tuán)資金集中管理，盤活集團(tuán)公司的資金存量，通過在資金短缺成員單位和結(jié)余成員單位間資金的合理調(diào)配，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化，同時(shí)還可優(yōu)化集團(tuán)公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

2.強(qiáng)化資金預(yù)算編制、執(zhí)行管理

資金預(yù)算管理按照厲行節(jié)約、以收定支、量入為出、統(tǒng)籌安排原則編制和執(zhí)行。

（1）嚴(yán)格資金預(yù)算編制。首先，要求成員單位依據(jù)年度和月度經(jīng)營(yíng)、籌資、投資計(jì)劃，提報(bào)本單位年度（月、周）資金預(yù)算;其次，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管部門根據(jù)集團(tuán)公司整體資金情況及各成員單位資金需求情況，審查、平衡各成員單位編制的年度及月度資金預(yù)算，并編制集團(tuán)公司年度（月度）資金預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后，下發(fā)執(zhí)行;最后，成員單位根據(jù)集團(tuán)審核批準(zhǔn)的月度資金計(jì)劃按時(shí)提報(bào)周資金預(yù)算以及日資金頭寸，做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，內(nèi)容規(guī)范。在分析報(bào)告理由不合理情況下，對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流為負(fù)的生產(chǎn)線的資金預(yù)算不予審批通過，為集團(tuán)公司及時(shí)“止血”。

（2）加強(qiáng)資金預(yù)算執(zhí)行。

首先，資金預(yù)算在執(zhí)行過程中要求遵循“先審批、后使用”“預(yù)算當(dāng)期有效，不得順延，對(duì)于無(wú)預(yù)算、無(wú)審批手續(xù)及不合理的付款不得支出”，“不得隨意變更”的原則執(zhí)行;其次，通過月度、季度、半年度、年度資金預(yù)算的編制，除可在資金鏈觸及紅線安全時(shí)預(yù)警，還可依據(jù)現(xiàn)金流量的實(shí)際狀況對(duì)經(jīng)營(yíng)、投、融資做出適時(shí)調(diào)整，為集團(tuán)公司投資、融資戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)施提供參考依據(jù)，助推集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.加強(qiáng)資金預(yù)算分析、反饋管理

由于凈利潤(rùn)的計(jì)算是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的，而現(xiàn)金流量的計(jì)算是以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的。這就導(dǎo)致存貨、折舊、應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)的變化成為影響凈利潤(rùn)與現(xiàn)金流量之間存在差異的重要因素，因此，在做資金預(yù)算分析時(shí)要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)收款項(xiàng)、應(yīng)付款項(xiàng)、存貨、非流動(dòng)資產(chǎn)的管理，盤活所有資產(chǎn)。

（1）應(yīng)收款項(xiàng)、應(yīng)付款項(xiàng)分析及風(fēng)險(xiǎn)防控。首先，對(duì)集團(tuán)公司付款周期與收款周期進(jìn)行分析，在付款周期比收款周期短時(shí)，為避免公司陷入資金周轉(zhuǎn)困難的境地，提高現(xiàn)金回款比例，加大應(yīng)收賬款清欠力度;反之，在付款周期長(zhǎng)于收款周期時(shí)，為從供貨商獲得免息資金，在提高銷量和售價(jià)的前提下允許銷售部門降低現(xiàn)金回款比例。其次，在平衡剛性支出、原料采購(gòu)、商品外發(fā)過程中對(duì)現(xiàn)金的需求。最后，為防范資金風(fēng)險(xiǎn)，一是財(cái)務(wù)部門制定現(xiàn)金回款比例及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，二是集團(tuán)公司建立供應(yīng)商庫(kù)，銷售部門根據(jù)供應(yīng)商信用評(píng)級(jí)對(duì)其提供相應(yīng)的賬期，并及時(shí)收回欠款。

（2）加強(qiáng)存貨分析、反饋管理。為減少存貨資金占用、降低存貨風(fēng)險(xiǎn)，通過對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率的分析，促使集團(tuán)公司一是建立備品備件共享平臺(tái)，各生產(chǎn)單位在平臺(tái)上申報(bào)領(lǐng)用;二是建立供應(yīng)商代儲(chǔ)機(jī)制，允許供應(yīng)商在集團(tuán)建立代儲(chǔ)庫(kù)，在材料備件領(lǐng)用時(shí)結(jié)算;三是利用大數(shù)據(jù)以及第三方運(yùn)輸，建立符合集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)需求的大宗原料儲(chǔ)備定額標(biāo)準(zhǔn)。

（3）加強(qiáng)項(xiàng)目投資分析、反饋管理。一是對(duì)使用效率低下，生產(chǎn)線現(xiàn)金流長(zhǎng)期為負(fù)的資產(chǎn)評(píng)估該產(chǎn)線生命周期，建議集團(tuán)公司是否對(duì)該資產(chǎn)予以處置。二是加強(qiáng)對(duì)長(zhǎng)期股權(quán)管理，對(duì)長(zhǎng)期沒有分紅的投資項(xiàng)目予以重點(diǎn)關(guān)注，查明原因，如屬投資損失要及時(shí)止損。三是嚴(yán)格項(xiàng)目責(zé)任書管理，設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，要求投資項(xiàng)目必須按期達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。

4.加強(qiáng)融資管理

一是加強(qiáng)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的合作，2014年至今對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行整體授信的銀行已凈增加5家，授信規(guī)模增加了20億元;二是利用財(cái)務(wù)公司這一平臺(tái)，在人民銀行批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，積極開展與成員單位的業(yè)務(wù)往來(lái)以及銀行等金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu)的合作;三是加大直接融資的力度，通過發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、融資租賃、吸收直接投資等方式拓寬融資渠道。

5.資金預(yù)算管理考核標(biāo)準(zhǔn)的制定及落實(shí)

為了能夠監(jiān)督和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，全面落實(shí)資金預(yù)算管理，一是明確了成員單位是本單位資金預(yù)算管理的責(zé)任主體，對(duì)本單位資金預(yù)算編報(bào)負(fù)責(zé)，對(duì)不及時(shí)、準(zhǔn)確編報(bào)、執(zhí)行預(yù)算對(duì)集團(tuán)公司整體資金預(yù)算編制、下達(dá)及執(zhí)行分析或資金使用效率的造成影響的，或隨意調(diào)整資金預(yù)算各項(xiàng)目支出的進(jìn)行考核。二是制定了對(duì)資金預(yù)算管理人員的績(jī)效考核制度與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銷售部門增設(shè)了銷售現(xiàn)金回款率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo);對(duì)生產(chǎn)單位增加了存貨資金占用、固定資產(chǎn)利用率等指標(biāo);對(duì)項(xiàng)目投資管理中增加了對(duì)項(xiàng)目責(zé)任書兌現(xiàn)的管理;并與績(jī)效考核掛鉤。

三、啟示

資金不但決定著企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn)，甚至對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也起著重要的作用。集團(tuán)公司在實(shí)施資金預(yù)算管理時(shí)，首先對(duì)資金管理中存在問題及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了系統(tǒng)、科學(xué)的分析和評(píng)估，其次針對(duì)存在的問題，采取了相應(yīng)的管理措施。一是成立了以集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師為正、副組長(zhǎng)的資金集中管理領(lǐng)導(dǎo)工作小組，實(shí)現(xiàn)了以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金統(tǒng)一管理。集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理是資金預(yù)算管理得以順利實(shí)施的關(guān)鍵所在，而集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資金統(tǒng)一管理強(qiáng)有力的支持對(duì)實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理起著決定性的作用。二是在資金預(yù)算編制、執(zhí)行、分析中明晰了原則、目標(biāo)、方法，為資金預(yù)算管理實(shí)施創(chuàng)造條件。三是在資金預(yù)算管理中明確了管理部門職責(zé)和責(zé)任單位主體，并與績(jī)效指標(biāo)先掛勾。

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作者簡(jiǎn)介：劉捷，供職于酒泉鋼鐵（集團(tuán)）有限責(zé)任公司。