葛林林

摘? 要;民營中小企業(yè)作為目前我國經(jīng)濟的基礎(chǔ)，無論是在促進全國整體經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)濟創(chuàng)新方面，還是在維持整體經(jīng)濟穩(wěn)定、解決社會就業(yè)問題方面，都起到了舉足輕重的作用。然而，雖然有如此重要的地位，但是大多數(shù)民營中小企業(yè)的抗風(fēng)險能力都非常低，其中最關(guān)鍵的原因是其內(nèi)部控制體系都或多或少存在不完善、不合理或者執(zhí)行不到位的問題，導(dǎo)致廣大民營中小企業(yè)無法通過完善的內(nèi)部控制體系避免各類風(fēng)險的發(fā)生，無法為企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展壯大、經(jīng)濟創(chuàng)新提供強有力的保障，導(dǎo)致企業(yè)付出不必要的成本，利潤下降，甚至增加了企業(yè)倒閉破產(chǎn)的概率。本文從具體的實踐出發(fā)，以風(fēng)險為導(dǎo)向梳理民營中小企業(yè)的制度體系及業(yè)務(wù)體系，從內(nèi)控制度的完整性、合理性和有效性方面展開思考，用制度控制風(fēng)險，強化制度執(zhí)行，最后提出優(yōu)化內(nèi)部控制制度的建議，希望對于提高民營中小企業(yè)的整體管理水平、保證企業(yè)穩(wěn)定運行和持續(xù)發(fā)展壯大、提高企業(yè)價值具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞： 內(nèi)部控制;民營中小企業(yè);風(fēng)險導(dǎo)向

在我國整體的經(jīng)濟發(fā)展和建設(shè)中，民營中小企業(yè)是國民經(jīng)濟增長的重點，同時為我國群眾提供了大量的就業(yè)機會，既活躍了市場、推動了農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展，又為社會的穩(wěn)定和諧提供了保證。然而，民營中小企業(yè)本身就存在規(guī)模小、資金實力不夠雄厚、專業(yè)人才不足及人員整體素質(zhì)偏低、技術(shù)不夠先進等現(xiàn)實問題，和大企業(yè)、大集團相比，本身存在諸多先天不足，在這種情況下，遇到市場變動、政策調(diào)整以及無法預(yù)知的較大風(fēng)險降臨，勢必直接導(dǎo)致利潤下降，甚至有破產(chǎn)倒閉的可能。因此，一套完善的適應(yīng)企業(yè)具體業(yè)務(wù)情況的，同時能通過流程化、制度化保證徹底執(zhí)行的，以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的建立，就變得尤為重要。民營中小企業(yè)必須重視對企業(yè)中各類風(fēng)險的管控，才能在不斷變化的市場環(huán)境中提高抗風(fēng)險打擊的能力，使自身可以長期穩(wěn)定地發(fā)展壯大，不斷提升自身的價值和市場地位。

一、民營中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

很多民營中小企業(yè)處于初創(chuàng)階段時，將更多的精力放在拓展市場、創(chuàng)造業(yè)績方面，整個公司以銷售為主導(dǎo)，不重視企業(yè)內(nèi)部的管理，尤其是內(nèi)部控制體系的建立;到了成長階段，企業(yè)在市場中站穩(wěn)了腳跟，開始慢慢重視企業(yè)內(nèi)部的管控，但是由于經(jīng)驗不足，內(nèi)部控制體系的設(shè)計浮于表面，沒有結(jié)合企業(yè)自己的業(yè)務(wù)特點、人員特點及運營特點設(shè)計合理的流程，導(dǎo)致內(nèi)控系統(tǒng)形同虛設(shè);到了成熟階段，隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部控制體系也在不斷完善，對企業(yè)的風(fēng)險管控起到了一定的作用，但是又存在風(fēng)險類別不清晰、不全面且無法徹底有效執(zhí)行和監(jiān)督的問題。

2019年11月14日，國務(wù)院國資委在組織調(diào)整的基礎(chǔ)上頒布了《關(guān)于加強中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實施意見》，明確要求整合企業(yè)風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和合規(guī)管理。從這個制度的頒布可以看出，在此之前，就算是國有大型央企的內(nèi)部控制體系，也存在很多不合理、不完善的問題，存在沒有外部監(jiān)督或者監(jiān)督不到位的問題。

對于體量和規(guī)模都非常小的民營中小企業(yè)來講，內(nèi)部控制體系的建設(shè)，在機構(gòu)設(shè)置、風(fēng)險預(yù)判及流程設(shè)計方面，都沒有一個統(tǒng)一的標準框架，很多企業(yè)在建立自己的內(nèi)部控制體系的時候，沒有全局的概念。同時也沒有根據(jù)企業(yè)自己的業(yè)務(wù)特點以及風(fēng)險偏好，設(shè)計內(nèi)控體系的控制內(nèi)容及控制流程。還有很多企業(yè)存在職責分工不明確甚至各部門之間職責重合交叉的亂象，形成內(nèi)部控制、風(fēng)險管理和合規(guī)管理多頭管控的局面，導(dǎo)致流程煩瑣冗余、工作不暢，耗費大量的時間和精力，得不償失。

二、民營中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）對風(fēng)險的認知和評估存在缺陷

首先，很多民營中小企業(yè)的管理者對自身面臨的風(fēng)險的認知水平比較低，不能全面結(jié)合自己企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，識別出全部的風(fēng)險點。同時，現(xiàn)在的市場面臨著經(jīng)濟多元化快速發(fā)展的局面，企業(yè)面臨的風(fēng)險也會隨之發(fā)生動態(tài)的變化，對于這種變化中的風(fēng)險，管理層經(jīng)常會出現(xiàn)反應(yīng)滯后以及評判標準不一致的情況，對于新業(yè)務(wù)、新經(jīng)濟的出現(xiàn)，不能及時預(yù)判將要帶來的風(fēng)險點，導(dǎo)致風(fēng)險計量的模型和監(jiān)控預(yù)警的規(guī)則不能及時有效地防范風(fēng)險。

其次，中小企業(yè)往往存在信息傳遞不順暢的問題，導(dǎo)致風(fēng)險出現(xiàn)后，不能及時傳遞到企業(yè)中的各個相關(guān)部門，或者在傳遞信息的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)理解偏差、拖延、避重就輕、信息疏漏等現(xiàn)象，進而影響企業(yè)相關(guān)政策和制度的落實。

（二）內(nèi)部控制制度的流程化不強

首先，很多民營中小企業(yè)在建立自己的內(nèi)部控制體系的時候，經(jīng)常會把內(nèi)控體系割裂為一個一個單獨部門的內(nèi)控體系，沒有全員的概念，流程化不強。這導(dǎo)致各部門各自為政，同時還出現(xiàn)了職責劃分不明確、職責重疊的現(xiàn)象，例如很多民營中小企業(yè)中既有內(nèi)部審計部門，又設(shè)置了風(fēng)險管控部門。

其次，管理者的整體素質(zhì)及管理水平不高，對風(fēng)險及內(nèi)控的認知度比較低，認為內(nèi)部控制體系僅僅是內(nèi)部控制部門的工作，而沒有推廣到全員，同時存在僥幸心理，不愿意投入人力物力，不斷完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系，沒有形成全公司全員的流程化管理。

（三）缺乏對內(nèi)部控制體系的外部監(jiān)督機制

首先，企業(yè)內(nèi)部沒有較合理的評價內(nèi)控的指標體系，監(jiān)控預(yù)警機制缺乏或執(zhí)行不到位，導(dǎo)致出現(xiàn)損失后的評價比較滯后，評價的獎勵和懲罰效果均不明顯。其次，在設(shè)定全體員工的績效考核指標時，沒有明確劃分對內(nèi)控的責任，導(dǎo)致無法有針對性地對全體員工開展內(nèi)控績效考核，直接影響整個公司內(nèi)部控制的運行環(huán)境，缺乏有效性。

三、民營中小企業(yè)風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部控制體系的優(yōu)化建議

企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)和完善是一個長期的、持續(xù)的過程，既要與企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)內(nèi)容及風(fēng)險特點相適應(yīng)，又要適度且有效;既要使內(nèi)部控制體系流程化，依靠制度管控可以切實落地執(zhí)行，又要對執(zhí)行的效果建立監(jiān)督評價機制，才是以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)的正確方向和目標。

（一）詳細梳理業(yè)務(wù)流程和識別風(fēng)險

將內(nèi)控體系與企業(yè)自身的風(fēng)險相結(jié)合，是廣大民營中小企業(yè)優(yōu)化內(nèi)控體系的第一要素。企業(yè)應(yīng)以梳理全業(yè)務(wù)流程為切入點，啟動內(nèi)控體系的優(yōu)化流程。

1.業(yè)務(wù)體系梳理。對業(yè)務(wù)體系的梳理，就是要明確企業(yè)有哪些業(yè)務(wù)、是如何管理的、流程是如何執(zhí)行的。流程化既是風(fēng)險管理的需要，也是提升內(nèi)部管理效率的需要，是制度落地的具體手段和關(guān)鍵措施。內(nèi)部控制必須以流程化為前提，內(nèi)控的流程化必須以崗位為節(jié)點，流程化的效果決定了內(nèi)控的效用。業(yè)務(wù)梳理建議分兩個層面進行：

第一層面是全員參與層面，公司每一位員工的工作職責與工作流程，就是最好的崗位職責說明書，要求針對每一個崗位編制一份詳細的崗位職責說明書，根據(jù)崗位說明書，構(gòu)建一份企業(yè)的全業(yè)務(wù)流程地圖。

第二層面是管理層參與層面，管理層根據(jù)企業(yè)內(nèi)各個部門的崗位說明書，形成各部門之間業(yè)務(wù)銜接的流程，通過銜接的脈絡(luò)組合，完成一份相互關(guān)聯(lián)且有效的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程全地圖。

2.風(fēng)險識別。首先根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程全地圖，開展詳細的風(fēng)險識別工作。建議借助每個崗位的績效考核內(nèi)容進行風(fēng)險識別，一般情況下，企業(yè)對員工的績效考核指標的設(shè)定，基本上可以作為本崗位的風(fēng)險管控點。例如對于證照印章管理人員的要求都會包含在沒有審批的前提下嚴禁私自使用證照印章、做好措施防止盜用、禁止在空白處蓋章等要求。在中小企業(yè)中，把每個崗位的績效考核指標設(shè)計好，就可以覆蓋大部分的企業(yè)風(fēng)險。

其次，管理層根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及市場地位，評估自身戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。在風(fēng)險評估的過程中，企業(yè)必須結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點及戰(zhàn)略發(fā)展方向，絕對不能一味生搬硬套、追求大而全。

將所有的風(fēng)險點全面梳理后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)重要性原則，對風(fēng)險進行排序，根據(jù)企業(yè)自身的特點，對風(fēng)險進行分級。

3.制度梳理。針對梳理完畢的全風(fēng)險內(nèi)容，再次梳理是否有針對風(fēng)險管控的相關(guān)配套制度，現(xiàn)有制度是否需要根據(jù)市場的變化或企業(yè)的變化進行優(yōu)化調(diào)整;而沒有制度管控的風(fēng)險，需要新建制度加以規(guī)范。企業(yè)內(nèi)部控制體系能夠落地執(zhí)行的前提，必須是流程化、制度化的管理。

企業(yè)應(yīng)先梳理業(yè)務(wù)流程識別風(fēng)險，再進行制度的梳理，而不能相反。否則，現(xiàn)有制度缺失的業(yè)務(wù)則不會被納入業(yè)務(wù)梳理的范疇，導(dǎo)致最終建立的制度體系不完整。

（二）缺陷診斷

內(nèi)部控制體系的缺陷診斷，可以分兩個層面進行，一個是完整性，一個是有效性，分別關(guān)注的是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是否有配套的制度進行管控，以及配套的制度能否得到合理執(zhí)行從而達到理想的效果。

1.完整性。這里所說的完整性包括兩方面的內(nèi)容：一是檢查是否所有的業(yè)務(wù)都有配套的制度規(guī)范加以保障。根據(jù)重要性原則，企業(yè)應(yīng)將所有的業(yè)務(wù)進行重要性分類，這里所說的完整性可以理解為是否企業(yè)中所有重要的和比較重要的業(yè)務(wù)都有嚴格的制度規(guī)范進行管控。例如規(guī)模較小的企業(yè)，一年里對辦公用品的需求量很小，每年支出不超過2000元，那么對這種業(yè)務(wù)就沒有必要建立單獨的管理制度加以規(guī)范。二是單獨的一項業(yè)務(wù)中配套的制度是否覆蓋了業(yè)務(wù)全流程的每個節(jié)點，只有每個重點業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點全部得到覆蓋且加以規(guī)范，才能保證對風(fēng)險的管控不出現(xiàn)漏洞。

2.有效性。有效性診斷的意義是針對各個業(yè)務(wù)流程制定的規(guī)范制度，是否得到有效的執(zhí)行。如果在執(zhí)行過程中，出現(xiàn)職責劃分不清晰、信息傳達不準確、沒有明確的執(zhí)行標準等問題，那么這個制度的建立就無法發(fā)揮出有效管控業(yè)務(wù)風(fēng)險的作用。要進行有效性診斷呢，有以下方法：

隨機抽取重要業(yè)務(wù)內(nèi)容進行有效性測試，模擬業(yè)務(wù)發(fā)生的全流程，在每個關(guān)鍵節(jié)點測試制度的有效性，為了保證測試的準確性，可以采用不提前通知的方式，使被測試業(yè)務(wù)的各個節(jié)點上的人員在不知情的情況下參與測試，從而確保測試結(jié)果的真實性。

根據(jù)完整性、有效性兩方面測試的結(jié)果，編制出企業(yè)內(nèi)控體系的問題報告，前者屬于設(shè)計缺陷，后者屬于執(zhí)行缺陷。管理層根據(jù)缺陷報告，制定和執(zhí)行相應(yīng)的整改方案和措施。

（三）實施優(yōu)化措施

根據(jù)缺陷診斷報告，企業(yè)可以對其內(nèi)部控制體系進行有針對性的優(yōu)化。優(yōu)化的步驟分為如下幾個方面：

1.完整性及有效性優(yōu)化。針對企業(yè)中所有重要業(yè)務(wù)缺失的制度，進行補充;針對現(xiàn)有制度中無法有效執(zhí)行的部分，進行修訂和完善。對新建制度和修訂后的制度，要再次進行有效性測試，才能保證最終風(fēng)險控制的效果。

2.構(gòu)建完善的風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)。一是管理層應(yīng)該從職責的頂層設(shè)計中形成互相牽制的結(jié)構(gòu)。內(nèi)控制度的建立與完善，最重要的首先不是簡單地編制出制度的內(nèi)容，而是要在企業(yè)內(nèi)部不同層級、不同部門之間正確劃分職責與權(quán)限，從而在內(nèi)部建立合理的部門與部門、崗位與崗位、層級與層級之間的相互牽制的關(guān)系。二是企業(yè)應(yīng)建立完善的風(fēng)險監(jiān)控機制，設(shè)置專門的風(fēng)險監(jiān)控部門和人員。變幻莫測的市場環(huán)境會導(dǎo)致企業(yè)面臨的風(fēng)險隨時發(fā)生變化，因此隨時監(jiān)控企業(yè)面臨的風(fēng)險并及時作出反饋和動作至關(guān)重要。三是增強全員的風(fēng)險意識，基層崗位員工就是風(fēng)險的第一道屏障，在基礎(chǔ)崗位中要加強對風(fēng)險的識別，及時改進工作方法和業(yè)務(wù)流程，達到規(guī)避風(fēng)險、剔除隱患的最終目的。

3.加強對內(nèi)控制度執(zhí)行的監(jiān)督。一是有條件的公司應(yīng)設(shè)立專門的部門或人員，例如內(nèi)部審計部，對全公司的制度執(zhí)行情況進行定期的跟蹤和測試，對執(zhí)行情況進行檢查，形成書面報告提交管理層。根據(jù)報告內(nèi)容，管理層不斷調(diào)整和完善企業(yè)內(nèi)部控制體系。二是將內(nèi)控執(zhí)行與每個員工的個人績效考核相結(jié)合，將年度整體內(nèi)部控制評價細分為日常崗位內(nèi)控評價，加入到員工個人績效考核指標設(shè)計中，增強基礎(chǔ)崗位、基層員工的風(fēng)險管控意識，實現(xiàn)全員參與，才能達到最佳的效果。

4.加強企業(yè)內(nèi)部流程電子化。隨著IT技術(shù)的不斷深入發(fā)展，企業(yè)中各項流程都可以實現(xiàn)電子化管控，民營中小企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化各項流程，逐步實現(xiàn)電子化管控，避免人為管控帶來的主觀因素偏差。同時，電子化流程可以避免信息傳遞時出現(xiàn)延誤、遺漏、不準確等問題，因此在推行內(nèi)控體系的時候，必須以電子化作為手段，以機控代替人控。

四、結(jié)語

民營中小企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其長期穩(wěn)定的發(fā)展和競爭力直接關(guān)系到我國國民經(jīng)濟的穩(wěn)定和發(fā)展。如今社會，管理水平的高低直接決定一個企業(yè)是否具備核心競爭力，而內(nèi)部控制體系水平的高低直接決定一個企業(yè)整體管理水平的高低。從這個意義上來說，內(nèi)部控制體系的好壞直接決定企業(yè)的成功與失敗。隨著經(jīng)濟的多元化快速發(fā)展，企業(yè)特別是民營中小企業(yè)更應(yīng)該加快以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，做到全員內(nèi)控，才能使企業(yè)立于不敗之地。同時，內(nèi)部控制體系的完善是一個長期持續(xù)的過程，關(guān)于內(nèi)部控制改善的探索會一直持續(xù)下去。

（作者單位為北京中視浩誠國際廣告有限公司）

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