蔡婉晨

【摘要】隨著我國(guó)企業(yè)“走出去”進(jìn)行對(duì)外直接投資的浪潮愈烈，幫助企業(yè)通過內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)梳理進(jìn)而選擇國(guó)際營(yíng)銷形式就顯得極為重要。本文從國(guó)際生產(chǎn)折衷理論出發(fā)，以小米公司成功進(jìn)軍印度市場(chǎng)為例，根據(jù)所有權(quán)、內(nèi)部化和區(qū)域三方面進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析，最后提出關(guān)于我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的建議，以期提供相關(guān)參考。

【關(guān)鍵詞】對(duì)外直接投資? 國(guó)際生產(chǎn)折衷理論? 小米公司

一、國(guó)際直接投資理論基礎(chǔ)

1.1對(duì)外直接投資。對(duì)外直接投資是指投資者輸出生產(chǎn)資本建立新的企業(yè)或在海外收買企業(yè)，通過直接控制或參股經(jīng)營(yíng)管理具獲得利潤(rùn)而不借助金融工具的投資方式。我國(guó)對(duì)外直接投資從2003年進(jìn)入快速增長(zhǎng)時(shí)期，隨著“一帶一路”持續(xù)性推進(jìn)，2018年我國(guó)對(duì)外直接投資流量和存量穩(wěn)居全球前三，且地方企業(yè)對(duì)外直接投資漲幅明顯。

1.2國(guó)際生產(chǎn)折衷理論。國(guó)際生產(chǎn)折衷理論是由英國(guó)鄧寧所提出集合西方直接投資理論之大成的理論，主要觀點(diǎn)是企業(yè)能夠利用的是所有權(quán)優(yōu)勢(shì)（技術(shù)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)規(guī)模、組織管理能力、金融與貨幣優(yōu)勢(shì)）、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)（信息成本、共同經(jīng)濟(jì)獲取利益、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、分散風(fēng)險(xiǎn)）以及區(qū)位優(yōu)勢(shì)（勞動(dòng)力成本、市場(chǎng)潛力、貿(mào)易堡壘、政府政策）開展對(duì)外直接投資，這三種優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱程度決定企業(yè)是否進(jìn)行以及如何進(jìn)行對(duì)外直接投資。

二、小米公司對(duì)外直接投資案例

案例介紹：小米公司成立于2010年，主要專注于智能硬件、電子產(chǎn)品研發(fā)以及智能家居生態(tài)鏈建設(shè)，其中手機(jī)產(chǎn)業(yè)的海外發(fā)展速度驚人。小米自2014年開始制定了向東南亞市場(chǎng)布局的策略。其以印度為首發(fā)站，主要通過在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司（合資控股股權(quán)結(jié)構(gòu)），投資建立智能手機(jī)工廠，實(shí)行硬件制造和軟件生態(tài)本地化等來進(jìn)行海外產(chǎn)業(yè)發(fā)展。2016年小米在印度做出第一筆投資，將2500萬美元投入互聯(lián)網(wǎng)娛樂內(nèi)容的整合者和發(fā)布商Hungama數(shù)字媒體娛樂并持少數(shù)股份。2017年基于當(dāng)?shù)卣吆推髽I(yè)發(fā)展的需要，小米宣布未來5年將在印度投資10億美元，扶持初創(chuàng)企業(yè)。2019年投入5億美元進(jìn)一步擴(kuò)展公司業(yè)務(wù)，打入家電市場(chǎng)。相比于蘋果和華為在印度市場(chǎng)的受挫，小米產(chǎn)品的受歡迎程度十分驚人，通過5年的發(fā)展，目前印度手機(jī)市場(chǎng)占有率，小米已達(dá)到了29.7%。在東南亞其他國(guó)家，小米智能手機(jī)市場(chǎng)份額排名也十分靠前。

優(yōu)勢(shì)分析

所有權(quán)優(yōu)勢(shì)：小米公司作為世界500強(qiáng)企業(yè)，較印度本土品牌具有較大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這也利于其向外擴(kuò)張，小米的資金優(yōu)勢(shì)也顯而易見，其擁有大量的投資股份，通常通過IPO募集資金、其他地區(qū)海外分公司注資印度市場(chǎng)。在技術(shù)優(yōu)勢(shì)上，小米的管理小米在印度構(gòu)建的本地供應(yīng)鏈系統(tǒng)，不但使得生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)了本土化制造，降低成本的同時(shí)站穩(wěn)腳跟，而且售后服務(wù)水平也提升明顯，至于銷售技巧，小米堪稱典范，從網(wǎng)絡(luò)搶購策略形成良性互動(dòng)到開設(shè)線下體驗(yàn)店;從與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)移動(dòng)商合作開售到與當(dāng)?shù)厝箅娚唐脚_(tái)建立合作;從線上宣傳或是鬼畜視頻傳播進(jìn)行造勢(shì)到開交流會(huì)免費(fèi)送小米手環(huán)，小米在潛移默化地融入印度這個(gè)智能手機(jī)普及不高的市場(chǎng)，而且小米能意識(shí)到自身核心技術(shù)的短板并不斷加到研發(fā)力度和防御力度。組織管理能力方面，小米完美糅合印度方在管理上的優(yōu)勢(shì)和中方團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，小米任用了一位十分優(yōu)秀的印度CEO，他以印度人民更易接受的印度思維來幫助總部進(jìn)行決策，他甚至與莫迪總理辦公室保持長(zhǎng)期溝通機(jī)制。

內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)：小米于2015年在印度開辦了首家工廠，到2019年擁有7家，不但提升了生產(chǎn)效率和規(guī)模，又小米手機(jī)印度本地生產(chǎn)占比高達(dá)99%，可以借此內(nèi)部化手段來避開貿(mào)易堡壘，最大程度降低風(fēng)險(xiǎn)獲取最大利潤(rùn)。小米建立研發(fā)中心，將自身科技轉(zhuǎn)換到印度市場(chǎng)，同時(shí)在配套硬件上推動(dòng)軟件MIUI設(shè)計(jì)優(yōu)化。小米在印度投資了多個(gè)關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的項(xiàng)目，如（互聯(lián)網(wǎng)金融、游戲等），進(jìn)行戰(zhàn)略投資布局，構(gòu)建以手機(jī)和MIUI為核心的系統(tǒng)，在增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，與投資公司實(shí)現(xiàn)共贏。

區(qū)位優(yōu)勢(shì)：印度作為人口僅次于我國(guó)的發(fā)展中國(guó)家，其勞動(dòng)力成本較低，小米公司成本優(yōu)勢(shì)明顯，而且2014年開始印度政府提供各種減免政策和土地吸引國(guó)際品牌在印度建廠加上印度智能手機(jī)市場(chǎng)的潛力巨大，這也是小米選擇印度進(jìn)行對(duì)外直接投資的原因。雖然2018年印度上調(diào)手機(jī)進(jìn)口關(guān)稅以保護(hù)本土品牌，但是小米基于本土化制造虧損影響較小。政府層面上，我國(guó)對(duì)于中國(guó)企業(yè)“走出去”一向是積極推動(dòng)的態(tài)度，小米與印度政府保持著良好的交流機(jī)制。

三、對(duì)我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的建議

1、優(yōu)勢(shì)分析選擇合適的投資區(qū)域。我國(guó)企業(yè)在“走出去”之前需要進(jìn)行通過前期調(diào)研籌備，對(duì)企業(yè)自身和心儀的海外市場(chǎng)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析，明確公司定位于投資式、貿(mào)易式還是契約式。在選擇國(guó)際營(yíng)銷途徑后，特別關(guān)注當(dāng)?shù)卣叩膶?shí)時(shí)變動(dòng)，針對(duì)性地制定具體投資戰(zhàn)略。小米選擇東南亞作為主市場(chǎng)，我國(guó)企業(yè)可根據(jù)企業(yè)實(shí)際做相關(guān)參考，而且“一帶一路”沿線市場(chǎng)也蘊(yùn)藏商機(jī)。

2、加強(qiáng)技術(shù)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。我國(guó)企業(yè)海外直接投資需在技術(shù)和管理方面要實(shí)現(xiàn)“高標(biāo)準(zhǔn)”，技術(shù)決定了企業(yè)發(fā)展的潛力，管理決定了企業(yè)延續(xù)的能力。技術(shù)可通過培養(yǎng)和引進(jìn)人才來從根本上進(jìn)行企業(yè)的再創(chuàng)造;管理上可根據(jù)當(dāng)?shù)厝嗣窬唧w情況建立激勵(lì)機(jī)制。對(duì)外直接投資的風(fēng)險(xiǎn)防范可通過與相關(guān)產(chǎn)業(yè)合作，抱團(tuán)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也可通過與當(dāng)?shù)卣⒔M織協(xié)議，防止出現(xiàn)致命風(fēng)險(xiǎn)。

3、融入當(dāng)?shù)貙?duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行縱向整合。小米取得印度成功的關(guān)鍵在于市場(chǎng)本地化，這也是我國(guó)企業(yè)立足海外，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重中之重。

從尊重當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化出發(fā)，進(jìn)行管理人員的本地化，推動(dòng)制作與服務(wù)的本地化，在消除貿(mào)易堡壘的同時(shí)，使得企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)?，降低排外心理的?fù)面影響，形成品牌優(yōu)勢(shì)。對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，也是企業(yè)縱深發(fā)展的助力點(diǎn)，與上下游供應(yīng)商制定合約，有利于實(shí)現(xiàn)縱向產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)最大化，小米與富士康在印度市場(chǎng)的合作雙贏顯現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合的成功。

參考文獻(xiàn)：

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