謝鯉梅

摘 要：文章以今日美術(shù)館為例，經(jīng)過大量信息搜集、年報(bào)分析和今日美術(shù)館館長(zhǎng)專題訪談最終成文。創(chuàng)意管理是將創(chuàng)新與價(jià)值連接經(jīng)營(yíng)藝術(shù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)意管理的發(fā)動(dòng)機(jī)，文化產(chǎn)業(yè)更好的未來源于對(duì)文化的尊重和對(duì)多元的接納。

關(guān)鍵詞：企業(yè)家精神;文化輸出;多元包容;民營(yíng)美術(shù)館

當(dāng)下是文化與商業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)語境里碰撞無限可能性的時(shí)代。當(dāng)藝術(shù)與大眾間的界限被互聯(lián)網(wǎng)消解，林立于北上廣的美術(shù)館意味著什么？

在中國(guó)，民營(yíng)美術(shù)館主要分為三類：第一類是以今日美術(shù)館、廣州時(shí)代美術(shù)館、上海外灘美術(shù)館、OCAT上海館為代表的地產(chǎn)公司主導(dǎo)派;第二類是以民生美術(shù)館為代表的金融公司系統(tǒng)類;第三類是以上海余德耀美術(shù)館、劉益謙與王薇夫婦的龍美術(shù)館等為代表的私人藏家掌舵型。美術(shù)館與美術(shù)館之間的運(yùn)營(yíng)模式趨同，主要依附主體產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)始人的財(cái)富積累為其輸血?；ヂ?lián)網(wǎng)背景下，美術(shù)館與大眾發(fā)生越來越多的關(guān)聯(lián)，當(dāng)代的民營(yíng)美術(shù)館經(jīng)營(yíng)者何以借互聯(lián)網(wǎng)浪潮，逃脫經(jīng)營(yíng)之迷失，輸出一代人的文化文化語言？

一、今日啟航，創(chuàng)新之必要，關(guān)乎存亡的思考

亞洲71%的私人美術(shù)館建于2000年以后，創(chuàng)新是創(chuàng)意與價(jià)值的產(chǎn)物，2002年誕生的今日美術(shù)館最初以私人美術(shù)館形式存在，是今典集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)主體業(yè)務(wù)創(chuàng)意管理的產(chǎn)物。基于張寶全對(duì)藝術(shù)的熱愛以及對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)思考，今日美術(shù)館作為“文化地產(chǎn)”啟航，館藏以字畫和古玩為主，不同的投資人成為今日美術(shù)館摸索期的執(zhí)行館長(zhǎng)。

2004年，張子康作為創(chuàng)意經(jīng)理人加入，成為今日美術(shù)館真正意義上的第一任館長(zhǎng)。彼時(shí)的今日美術(shù)館和大多私人美術(shù)館一樣，需要依附其他主營(yíng)產(chǎn)業(yè)“輸血”，連年虧損，團(tuán)隊(duì)僅7人，實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)畫廊的規(guī)模。這位科班出身的館長(zhǎng)面臨的一邊是自負(fù)盈虧的壓力一邊是藝術(shù)表達(dá)的理想，在絕地里逢生。2006年，張子康考察走訪歐洲多地美術(shù)館，發(fā)現(xiàn)一家良性運(yùn)營(yíng)的美術(shù)館，不能定位為私人美術(shù)館，單純依靠一家企業(yè)的長(zhǎng)期資助，若要良性發(fā)展，必須成為一家有社會(huì)資金注入的非盈利性組織。通過數(shù)月的努力，今日美術(shù)館成為民政局下屬的第一家民營(yíng)美術(shù)館。由萬寶龍贊助的“今日方力鈞”展打響了今日美術(shù)館的第一炮。

在新的定位之下，張子康帶領(lǐng)今日美術(shù)館先后用價(jià)值創(chuàng)新、邊界創(chuàng)新等方式大刀闊斧進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改革?！八囆g(shù)銀行”的金融操作思維是今日美術(shù)館價(jià)值創(chuàng)新的體現(xiàn)，其通過展覽置換藝術(shù)家作品，再通過“藝術(shù)銀行”賣出，將資金反哺美術(shù)館運(yùn)營(yíng)。今日美術(shù)館的出版業(yè)務(wù)也應(yīng)運(yùn)而生，成為收納藝術(shù)作品和資金的來源。張子康的創(chuàng)意思維讓今日美術(shù)館在眾多民營(yíng)美術(shù)館中脫穎而出，然而今日美術(shù)館實(shí)際運(yùn)營(yíng)上依然背靠今典集團(tuán)，作為單體經(jīng)營(yíng)的機(jī)構(gòu)略顯虛弱。

2012年張子康卸任今日美術(shù)館館長(zhǎng)，謝素貞加入。新任館長(zhǎng)依然以價(jià)值創(chuàng)新為切入點(diǎn)，文化產(chǎn)業(yè)成為今日美術(shù)館與今典集團(tuán)產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)的新旗幟。文化產(chǎn)業(yè)正是符號(hào)資本生產(chǎn)和空間場(chǎng)域營(yíng)造的主要模式，參照這一模式，今日美術(shù)館將成為今典文化集團(tuán)下屬的子單位。美術(shù)館作為一個(gè)最核心的品牌，被賦予帶動(dòng)整個(gè)街區(qū)文創(chuàng)鏈條發(fā)展的使命，集團(tuán)將引入更多文創(chuàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)指向更廣泛的商戶和消費(fèi)群體，以實(shí)現(xiàn)今日IP產(chǎn)業(yè)化的價(jià)值。謝素貞的今日美術(shù)館商業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略本質(zhì)上重新定義了美術(shù)館的價(jià)值，前期投入以億為單位，指向上市。今日美術(shù)館獨(dú)立運(yùn)營(yíng)尚未成熟，還沒準(zhǔn)備好注入巨資的母體今典集團(tuán)決策層，在看不清商業(yè)回報(bào)的背景下，叫停了今日美術(shù)館文創(chuàng)大轉(zhuǎn)型的計(jì)劃。

今日美術(shù)館第一階段的創(chuàng)新是關(guān)于生死存亡的自我尋找。在一度成為民營(yíng)美術(shù)館旗幟之后美術(shù)館陷入戰(zhàn)略搖擺，最終回歸非盈利性民營(yíng)美術(shù)館的本位，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

二、今日再出發(fā)，創(chuàng)新之動(dòng)力源自接近美術(shù)館的理想

2013年高鵬成為今日美術(shù)館第三任創(chuàng)意經(jīng)理人。如果說張子康用創(chuàng)意管理思維帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在美術(shù)館身份定位的經(jīng)營(yíng)困境中突圍，那么高鵬面對(duì)的則是作為一間非盈利性民營(yíng)美術(shù)館可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的困境。80后美術(shù)館館長(zhǎng)如何把持當(dāng)代藝術(shù)？

2018年1月，高鵬領(lǐng)導(dǎo)的今日美術(shù)館經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)外公布年報(bào)?？v觀綜合創(chuàng)收方面，今日美術(shù)館運(yùn)作得相當(dāng)平穩(wěn)。3787萬元（RMB）的創(chuàng)收相比2016年的3969萬元（RMB）有所提升，贊助支持從2016年的26%提升到35%，政府扶植也由先前的3%升至12%，最讓人意外的是門票的收入由先前不起眼的2%提高到25%。而高鵬接手后的第一份年報(bào)（2014年）顯示，美術(shù)館整體的創(chuàng)收為2069萬元（RMB），主要依靠贊助收入和展覽收入?！白鳛槊佬g(shù)館，場(chǎng)地租的越多，主線的展覽越不清晰?！备啭i稱當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)理想是5年內(nèi)主要展館1號(hào)館和2號(hào)館不出租，最終提前1年實(shí)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)的目標(biāo)?！鞍衙佬g(shù)館規(guī)范化了，今日美術(shù)館有自己的文化價(jià)值判斷?！边@是張寶全給予高鵬時(shí)代今日美術(shù)館管理的極高評(píng)價(jià)。

創(chuàng)意管理要求組織不是通過革命性轉(zhuǎn)變，不是斷然尋找截然不同的經(jīng)營(yíng)模式，而是循序漸進(jìn)地、通過一系列的小階段在內(nèi)部重組企業(yè)。第一，在商業(yè)創(chuàng)新方面，高鵬率先采用的是成本創(chuàng)新，攜手安盛藝術(shù)品保險(xiǎn)打造美術(shù)館藝術(shù)品安全規(guī)范。在合作過程中，雙方著力研究如何規(guī)避藝術(shù)品風(fēng)險(xiǎn)、藝術(shù)品受損的修復(fù)以及藝術(shù)品徹底損壞后的賠付。今日美術(shù)館曾在安盛藝術(shù)品保險(xiǎn)的推薦和幫助下，完成了全球風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估并獲得97分的高分。通過與初入中國(guó)市場(chǎng)的安盛合作，低門檻，節(jié)省了長(zhǎng)遠(yuǎn)的成本。第二，價(jià)值創(chuàng)新。高鵬明確指出，美術(shù)館不是交易藝術(shù)品的畫廊，不是商業(yè)地產(chǎn)直接變現(xiàn)的砝碼。今日美術(shù)館作為一個(gè)需要自負(fù)盈虧的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)體，同時(shí)承擔(dān)知識(shí)生產(chǎn)和文化輸出的重任。第三，今日美術(shù)館隨之帶來的容量創(chuàng)新與價(jià)值創(chuàng)新相輔相成。2018年占比25%的門票收入得益于堅(jiān)持了兩年的未來館IP打造，“未來”正是今日美術(shù)館基于“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代對(duì)外輸出的話語。第四，今日美術(shù)館的邊界創(chuàng)新也在同時(shí)發(fā)力。美術(shù)館的禮品店定位為書店、衍生品商店、餐飲店為一體的休閑綜合體。2017收入翻了3倍，禮品店的運(yùn)營(yíng)思路是給觀展者營(yíng)造綜合的氛圍，觀眾可以在溫馨的環(huán)境中隨手拿到一本書，喝一杯飲料，帶一件美術(shù)館的小禮品回家。第五，學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面，今日美術(shù)館一直在努力“升維”，向互聯(lián)網(wǎng)科技學(xué)習(xí)，不斷與國(guó)際學(xué)術(shù)圈交流、碰撞，試圖對(duì)世界文化、對(duì)中國(guó)當(dāng)代藝術(shù)的價(jià)值產(chǎn)生積極影響。第六，市場(chǎng)創(chuàng)新方面，今日美術(shù)館積極發(fā)揮跨界影響力，利用明星效應(yīng)吸引更多的關(guān)注。第一屆未來館嘗試和一些比較有名的藝術(shù)家合作（隋建國(guó)等）。第二屆應(yīng)用了更強(qiáng)的交互技術(shù)，推新人的作品，但是請(qǐng)了很多明星來傳播這個(gè)展覽，在社交媒體上，去未來館拍照一時(shí)成為刷屏事件。

三、今日即未來，企業(yè)家精神作用于創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)

企業(yè)家精神開始于不受約束的機(jī)會(huì)主義，但是需要靠勤奮取得進(jìn)展，需要一種作為業(yè)余愛好者的涉獵力與勤勉努力者的專注力的“偶聯(lián)型”結(jié)合。張寶全與高鵬在今日美術(shù)館價(jià)值判斷上達(dá)成的高度一致是“不補(bǔ)課，放眼現(xiàn)在和未來”。與其回去做古玩字畫，不如抓住文化產(chǎn)業(yè)政策扶持機(jī)遇和科技爆破發(fā)展的風(fēng)口去積極創(chuàng)新。

今日美術(shù)館的發(fā)展也得益張寶全對(duì)新一代領(lǐng)導(dǎo)力的信任和啟用，新一代的到來帶來新的思路和方式。領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵在于同外界保持聯(lián)系、提純組織的戰(zhàn)略核心、促進(jìn)好的想法，及把預(yù)期的結(jié)果同實(shí)踐對(duì)應(yīng)執(zhí)行。在今日美術(shù)館蟄伏7年的年輕館長(zhǎng)高鵬，談及如何有效領(lǐng)導(dǎo)組織時(shí)稱：“我不希望在管理他們（員工）的時(shí)候不夠多樣化。我從小到大當(dāng)班長(zhǎng)，就是做組織大家，搭建平臺(tái)建立機(jī)制，引導(dǎo)大家做出相對(duì)準(zhǔn)確的決定。每年我都會(huì)花很長(zhǎng)的時(shí)間和我的直接管理層在目標(biāo)上達(dá)成一致，美術(shù)館的決定是大家共同的決定。保持坦誠與開放，告知核心管理團(tuán)隊(duì)為什么要做未來館。核心管理層也不是一層不變的，或陪伴核心管理團(tuán)隊(duì)渡過瓶頸期，或啟用新人帶來新的想法……”目標(biāo)堅(jiān)定、坦誠開放、不問過程成為這一屆創(chuàng)意經(jīng)理人的管理風(fēng)格。

當(dāng)代美術(shù)館應(yīng)是多元化的，包容性很強(qiáng)的，有創(chuàng)造力的。今日美術(shù)館是關(guān)于對(duì)未來藝術(shù)的探索，是對(duì)于文獻(xiàn)和現(xiàn)有中國(guó)當(dāng)代藝術(shù)家的梳理，是對(duì)當(dāng)下青年藝術(shù)家的支持。

參考文獻(xiàn)：

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[2]比爾頓，卡明斯.創(chuàng)意戰(zhàn)略[M].向方勇，譯.北京：金城出版社，2015.

作者單位：

聯(lián)想集團(tuán)