張慶龍

【摘要】當(dāng)前企業(yè)的組織架構(gòu)、運(yùn)營模式和商業(yè)模式都在發(fā)生變革， 已不能再沿用工業(yè)時(shí)代的思維方式思考如今的財(cái)務(wù)問題。 在數(shù)字化與智能化的背景下， 下一代財(cái)務(wù)的思維特征表現(xiàn)為平臺(tái)思維、連接思維、共享思維、協(xié)同思維和智能化思維， 通過進(jìn)一步解釋這五大思維的內(nèi)涵， 為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與智能財(cái)務(wù)搭建核心的思維理念基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】下一代財(cái)務(wù);數(shù)字化轉(zhuǎn)型;智能財(cái)務(wù);財(cái)務(wù)思維

【中圖分類號(hào)】 F275 ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A ? ? ?【文章編號(hào)】1004-0994（2020）11-0008-5

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 平臺(tái)化組織、萬物互聯(lián)、共享模式和協(xié)同共生等理念被廣泛應(yīng)用于企業(yè)組織架構(gòu)、運(yùn)營模式和商業(yè)模式的變革， 從數(shù)字化到智能化的升級(jí)正成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑。 要在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)智能財(cái)務(wù)， 除了信息技術(shù)的充分應(yīng)用， 還需要組織架構(gòu)的重構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的再造以及集團(tuán)管控模式的轉(zhuǎn)變等， 這些都涉及思維理念的轉(zhuǎn)變。 工業(yè)時(shí)代的思維方式越來越不適用于思考如今的財(cái)務(wù)問題， 如何利用顛覆性創(chuàng)新的思維成為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提條件。 為此， 本文提出下一代財(cái)務(wù)的五大思維特征：平臺(tái)思維、連接思維、共享思維、協(xié)同思維和智能化思維。

一、平臺(tái)思維：財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的創(chuàng)新， 企業(yè)組織形式經(jīng)歷了從工廠、公司、產(chǎn)業(yè)鏈到平臺(tái)的演變。 平臺(tái)化組織是在平臺(tái)思維的影響下逐漸形成的， 它是一種適用于數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的靈活高效的組織形式， 具有組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)、大規(guī)模平臺(tái)支撐小前端以及高度的客戶導(dǎo)向性三個(gè)典型特征。

1. 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。 集團(tuán)公司的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)主要采用金字塔形的事業(yè)部制， 分支機(jī)構(gòu)都設(shè)有自己的財(cái)務(wù)組織， 且具有嚴(yán)格的內(nèi)部等級(jí)制度。 這種組織結(jié)構(gòu)除了帶來數(shù)據(jù)管理上的分散和割裂， 更大的問題在于各個(gè)財(cái)務(wù)組織各自為政， 只關(guān)注所處部門的局部利益而非集團(tuán)整體利益， 只關(guān)注財(cái)務(wù)信息而忽視與其他職能部門的橫向溝通和業(yè)務(wù)實(shí)際情況[1] 。 隨后， 矩陣式的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)通過流程崗位化、崗位職責(zé)化， 力求財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程相互交融， 通過跨部門的溝通實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持， 但其對(duì)流程信息化的需求更為迫切， 對(duì)各個(gè)部門及崗位協(xié)同能力的要求也比以往更高， 一旦運(yùn)作不佳將會(huì)導(dǎo)致效率更為低下。

在平臺(tái)思維下， 企業(yè)組織需要將原先的組織結(jié)構(gòu)徹底“推倒”重建， 實(shí)現(xiàn)極致扁平化的“大平臺(tái)、小前端”兩種連接體[2] ， 打破傳統(tǒng)縱向價(jià)值鏈的線性關(guān)系和原有的部門層級(jí)設(shè)計(jì)， 以目標(biāo)和創(chuàng)新為導(dǎo)向形成團(tuán)隊(duì)式組織， 呈現(xiàn)出去中心化、去層級(jí)化、關(guān)注客戶需求和發(fā)展共享的特征。 對(duì)于財(cái)務(wù)組織， 同樣需要進(jìn)一步扁平化， 精簡(jiǎn)中層管理人員， 給予個(gè)人或部門更加靈活、自由的空間， 建立富有彈性的員工關(guān)系， 營造合作創(chuàng)新的文化氛圍， 解決財(cái)務(wù)與其他部門溝通、協(xié)作的問題。 數(shù)字化時(shí)代下平臺(tái)化組織的重構(gòu)為這種財(cái)務(wù)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)現(xiàn)提供了可能。

2. 重構(gòu)后的財(cái)務(wù)平臺(tái)與前端業(yè)務(wù)。 “大平臺(tái)、小前端”這一新型組織形式具有扁平化管理的典型特征。 電商品牌“韓都衣舍”采用的就是典型的“大平臺(tái)、小前端”的平臺(tái)化組織架構(gòu)， 其通過建立7個(gè)中后臺(tái)形式（大平臺(tái)）， 支撐約300個(gè)前端小組（小前端）的運(yùn)行。 一方面， 保持前端團(tuán)隊(duì)的小型化和靈活性可以更好地匹配市場(chǎng)需求并進(jìn)行創(chuàng)新;另一方面， 后臺(tái)賦能平臺(tái)可以有效保證每一條業(yè)務(wù)線的高效運(yùn)轉(zhuǎn)， 并為試錯(cuò)和規(guī)?；峁┝丝赡?。

財(cái)務(wù)組織扁平化重構(gòu)后“大平臺(tái)、小前端”的優(yōu)勢(shì)為：包括財(cái)務(wù)人員在內(nèi)的跨職能部門成員組成的數(shù)量眾多的小規(guī)模經(jīng)營團(tuán)隊(duì)， 具有高度的自主權(quán)， 以高度的靈活性發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 財(cái)務(wù)人員在其中提供專業(yè)支持;而大規(guī)模的支撐平臺(tái)則建立起標(biāo)準(zhǔn)化的用戶界面， 使平臺(tái)中財(cái)務(wù)的非核心基礎(chǔ)職能模塊化， 并根據(jù)前端不同的業(yè)務(wù)發(fā)展需求提供不同類型的支持[2] 。 在這種財(cái)務(wù)組織下， 前端強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)跨職能部門的合作和團(tuán)隊(duì)參與， 平臺(tái)端強(qiáng)調(diào)通過自動(dòng)化流程、單一數(shù)據(jù)源獲得一致的、可供決策的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息， 通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整提高財(cái)務(wù)組織的敏捷度， 使其提供更加及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)， 以體現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的價(jià)值所在。

3. 客戶導(dǎo)向下財(cái)務(wù)的服務(wù)理念。 平臺(tái)化組織下的“小前端”之所以追求靈活性以匹配市場(chǎng)需求， 根本原因在于以客戶為中心的“顧客主義”價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。 數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代下， 市場(chǎng)中需求和供給的力量已經(jīng)發(fā)生變化：需求端的消費(fèi)者大多“見多識(shí)廣、互相聯(lián)系、積極主動(dòng)、深度參與”， 而供給端的企業(yè)通過技術(shù)手段， 拉近與消費(fèi)者的距離， 更便于了解顧客， 以滿足和創(chuàng)造顧客需求[3] 。 因此， 企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的核心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶， 這是平臺(tái)思維所體現(xiàn)的服務(wù)理念。 為了進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)為決策服務(wù)的功能， 體現(xiàn)財(cái)務(wù)組織的價(jià)值， 財(cái)務(wù)價(jià)值活動(dòng)的核心同樣需要以財(cái)務(wù)的客戶（業(yè)務(wù)和管理層）為中心， 基于財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)服務(wù)管理層戰(zhàn)略的思想， 始終關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造并優(yōu)化財(cái)務(wù)資源的配置， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長。

以海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為例， 其采取了一種財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)的制度， 即：財(cái)務(wù)人員融入到經(jīng)營體的具體經(jīng)營活動(dòng)中， 接受集團(tuán)財(cái)務(wù)平臺(tái)的業(yè)務(wù)支持， 其業(yè)績考核由所在的自主經(jīng)濟(jì)體進(jìn)行， 其收入取決于所在的自主經(jīng)營體的績效[4] 。 這時(shí)， 財(cái)務(wù)人員成為自主經(jīng)營體的一員， 其所有的利益都與自主經(jīng)營體緊密相連， 不僅要幫助自主經(jīng)營體做好預(yù)算， 更要幫助自主經(jīng)營體發(fā)現(xiàn)問題， 并倒逼相關(guān)人員去解決問題。 可見， 財(cái)務(wù)人員在經(jīng)營體中的職能不僅僅是呈現(xiàn)數(shù)據(jù)的“顯示器”， 還要成為發(fā)現(xiàn)和識(shí)別問題的“過濾器”， 更要成為幫助自主經(jīng)營體解決問題的“加速器”。 各級(jí)自主經(jīng)營體是集團(tuán)財(cái)務(wù)平臺(tái)的用戶， 當(dāng)某一自主經(jīng)營體需要財(cái)務(wù)人員時(shí)， 就會(huì)將需求告知集團(tuán)財(cái)務(wù)平臺(tái)， 財(cái)務(wù)系統(tǒng)中通常會(huì)有若干個(gè)財(cái)務(wù)人員“競(jìng)單”搶入， 而只有那些參與方案（預(yù)算、預(yù)案、預(yù)籌）做得最好的人員最終才會(huì)被選中。 這本身就體現(xiàn)了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后為客戶服務(wù)的理念。

二、連接思維：在線化基礎(chǔ)上的互聯(lián)互通

在平臺(tái)化組織架構(gòu)下， 要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)乃至整個(gè)企業(yè)都以客戶為中心， 一個(gè)基本前提就是相互連接。 所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維， 本質(zhì)就是連接， 連接是實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)的重要手段， 其最直接的體現(xiàn)就是“在線化”， 在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代同樣需要實(shí)現(xiàn)物理世界事物的在線化， 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)萬物互聯(lián)甚至萬物智能。 借鑒連接思維， 財(cái)務(wù)同樣需要在高度在線化的基礎(chǔ)上， 提高財(cái)務(wù)在整個(gè)企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程中的連接程度， 并進(jìn)一步打開財(cái)務(wù)平臺(tái)乃至企業(yè)平臺(tái)的邊界， 實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。

1. 高度在線化、無接觸的財(cái)務(wù)工作。 從電算化、信息化、數(shù)字化再到智能化的發(fā)展進(jìn)程中， 會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)逐漸從單機(jī)、小范圍、基于系統(tǒng)的連接， 演變?yōu)槁?lián)機(jī)、大范圍、基于網(wǎng)絡(luò)乃至云平臺(tái)的連接， 財(cái)務(wù)工作不斷追求更深程度的線上化和無紙化， 并且加強(qiáng)系統(tǒng)之間的聯(lián)系。 但此時(shí)的財(cái)務(wù)工作仍然是以線下為主、線上為輔， 線上化和移動(dòng)化的財(cái)務(wù)工作革新僅存在于個(gè)別財(cái)務(wù)工作的某些環(huán)節(jié)中， 比如報(bào)銷業(yè)務(wù)的申請(qǐng)、審核環(huán)節(jié)和部分電子化的單據(jù)等， 更多時(shí)候仍然需要員工與財(cái)務(wù)人員的直接接觸， 信息化系統(tǒng)只是提高效率的工具， 無法實(shí)現(xiàn)基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連接的全流程在線化。

2020年初， 一場(chǎng)突如其來的疫情對(duì)人民的生命安全造成威脅的同時(shí)， 也考驗(yàn)著企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營的能力。 對(duì)財(cái)務(wù)工作而言， 人們同樣意識(shí)到高度在線化、無接觸、全流程在線辦公和協(xié)作的重要性。 事實(shí)上， 疫情不僅使企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為必然， 還加速了財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 要實(shí)現(xiàn)在線化基礎(chǔ)上的互聯(lián)互通， 首先需要推動(dòng)財(cái)務(wù)的全線上業(yè)務(wù)協(xié)同和智慧運(yùn)營， 在“少聚集、少紙單、無接觸”的情況下保證連續(xù)有效的財(cái)務(wù)工作， 融入企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2. 萬物互聯(lián)背景下的業(yè)財(cái)互聯(lián)。 現(xiàn)實(shí)中， 企業(yè)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)之間、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的割裂造成了數(shù)據(jù)孤島問題， 使得集團(tuán)公司不具備跨專業(yè)平臺(tái)、多應(yīng)用場(chǎng)景和全流程數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通能力， 而連接是化解數(shù)據(jù)孤島問題的關(guān)鍵。

連接有利于消除權(quán)力鴻溝， 實(shí)現(xiàn)扁平化和去中心化， 促進(jìn)平臺(tái)化財(cái)務(wù)組織的實(shí)現(xiàn)。 更重要的是， 連接有利于實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)之間， 甚至物理世界與信息系統(tǒng)之間的進(jìn)一步融合。 當(dāng)前， 伴隨著終端應(yīng)用的普及和傳感器成本的下降， 人們逐漸建立起可以實(shí)時(shí)反映物理世界的數(shù)字孿生世界。 特別是對(duì)制造企業(yè)而言， 資金流、數(shù)據(jù)流和實(shí)物流將充分連接與融合， 建立起全面、實(shí)時(shí)、高效的數(shù)據(jù)采集體系， 也就實(shí)現(xiàn)了在企業(yè)內(nèi)部的“萬物互聯(lián)”， 在此基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)工作則實(shí)現(xiàn)了一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。 在數(shù)字化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上， 通過移動(dòng)應(yīng)用、物聯(lián)網(wǎng)的在線化連接， 使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)充分融合， 也更便于利用所獲得的數(shù)據(jù)對(duì)前端的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供支持， 通過財(cái)務(wù)的數(shù)字化運(yùn)營提高企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營能力， 為企業(yè)創(chuàng)新賦能。

3. 財(cái)務(wù)組織乃至企業(yè)的無邊界開放。 無邊界并不是指沒有邊界， 而是強(qiáng)調(diào)組織各種邊界的有機(jī)性和滲透性， 以使企業(yè)能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的改變做出敏捷并具有創(chuàng)造力的反應(yīng)[5] 。 無邊界融合式財(cái)務(wù)管理以企業(yè)戰(zhàn)略為先導(dǎo)， 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)以一種無邊界的主動(dòng)管理意識(shí)突破現(xiàn)有的工作框架和模式， 在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理理念的溝通與傳導(dǎo)， 形成財(cái)務(wù)與其他部門的融合。 無邊界融合式財(cái)務(wù)管理可以提高整個(gè)組織的信息傳遞、擴(kuò)散和滲透能力， 促進(jìn)最優(yōu)化配置企業(yè)資源和企業(yè)價(jià)值最大化。 無邊界也是平臺(tái)化組織的重要特征之一， 是連接由內(nèi)至外不斷泛化的體現(xiàn)。

對(duì)財(cái)務(wù)而言， 同樣需要突破傳統(tǒng)會(huì)計(jì)主體的邊界， 從整個(gè)企業(yè)的角度重新審視整體利益， 企業(yè)目標(biāo)必須從利潤最大化、股東價(jià)值最大化逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭沙掷m(xù)發(fā)展和服務(wù)利益相關(guān)者[6] ，否則財(cái)務(wù)將難以實(shí)現(xiàn)其存在的價(jià)值。 突破邊界的連接使得企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造從單純地依賴自身價(jià)值鏈條， 轉(zhuǎn)向依賴橫向的社會(huì)化價(jià)值鏈體系， 財(cái)務(wù)管理也逐漸擺脫過去單一鏈條的財(cái)務(wù)契約關(guān)系， 通過連接將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)演變?yōu)檎麄€(gè)網(wǎng)絡(luò)鏈條內(nèi)多個(gè)價(jià)值鏈體系的共同作用， 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的協(xié)同效應(yīng)。

財(cái)務(wù)本著為業(yè)務(wù)提供更好服務(wù)的目的， 直接面向第三方價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算， 這樣不僅可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)同步， 進(jìn)而減少報(bào)銷、報(bào)賬行為， 還可以實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化、交易透明化和數(shù)據(jù)真實(shí)化。 此時(shí)， 企業(yè)必須淡化傳統(tǒng)邊界概念， 打開自身的邊界， 推掉組織里的“墻”， 變成開放的平臺(tái)系統(tǒng)， 從而實(shí)現(xiàn)共生。 可見， 平臺(tái)化組織存在的目的不是競(jìng)爭(zhēng)， 而是合作與跨界重整。

三、共享思維：基于平臺(tái)連接的開放共享

隨著財(cái)務(wù)組織的邊界被打破， 連接不斷實(shí)時(shí)化， 財(cái)務(wù)便朝著資源共享的“大平臺(tái)”發(fā)展。 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一商業(yè)創(chuàng)新的共享經(jīng)濟(jì)模式發(fā)揮著利用閑置財(cái)務(wù)資源、提高效率和降低成本的作用。 更重要的是， 共享理念以及共享服務(wù)中心的建設(shè)為企業(yè)建立數(shù)據(jù)中臺(tái)乃至實(shí)現(xiàn)中臺(tái)戰(zhàn)略創(chuàng)造了可能。

1. 共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的初步運(yùn)用。 針對(duì)集團(tuán)公司數(shù)據(jù)管理分散帶來的傳輸效率低、數(shù)據(jù)質(zhì)量差、處理成本高的問題， 財(cái)務(wù)組織曾經(jīng)嘗試運(yùn)用集團(tuán)管控的理念， 通過集中來解決此問題， 期望集中能夠帶來更大幅度的效率提升和成本降低， 同時(shí)提升集團(tuán)管控水平。 于是， 出現(xiàn)了會(huì)計(jì)集中核算和資金集中管理的財(cái)務(wù)公司。

然而， 會(huì)計(jì)集中核算僅是簡(jiǎn)單的物理集中， 這種集中帶來了會(huì)計(jì)責(zé)任主體的界定不夠明確、會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性難以監(jiān)控的問題。 最為重要的是， 會(huì)計(jì)集中核算中心造成了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離， 更造成了進(jìn)一步的業(yè)財(cái)分離， 最終導(dǎo)致核算效率更為低下。 財(cái)務(wù)公司是我國銀行業(yè)特殊監(jiān)管形勢(shì)下成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)， 其在資金集約管理、增強(qiáng)內(nèi)外部融資能力、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮了積極的作用。 但是， 財(cái)務(wù)公司同樣面臨著支付業(yè)務(wù)繁多導(dǎo)致大量員工從事簡(jiǎn)單重復(fù)性的低附加值勞動(dòng)、系統(tǒng)建設(shè)復(fù)雜存在信息安全隱患、財(cái)權(quán)過度集中使得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增大等突出問題。

數(shù)字化時(shí)代下， 我們更加強(qiáng)調(diào)共享的理念。 共享具有資源集中使用的優(yōu)勢(shì)， 但此時(shí)的共享不同于過去簡(jiǎn)單的集中， 尤其是基于數(shù)字技術(shù)的共享服務(wù)使得更高服務(wù)質(zhì)量和效率的提升成為可能。 財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過業(yè)務(wù)流程與規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理， 減少了推諉扯皮與重復(fù)作業(yè)， 大大降低了管理成本。 同時(shí)， 共享還使得客戶需求的匹配度明顯增強(qiáng)， 可以滿足前端業(yè)務(wù)多樣化的服務(wù)需求。

2. 共享升級(jí)與中臺(tái)戰(zhàn)略。 “大平臺(tái)、小前端”組織形式下大量小規(guī)模業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)利用平臺(tái)提供的業(yè)務(wù)支持， 本身就是共享理念在組織形式上的體現(xiàn)。 這種共享模式可以進(jìn)一步延伸， 從企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型的視角， 為財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供思路。

在企業(yè)業(yè)務(wù)職能分類中， 財(cái)務(wù)和IT服務(wù)都屬于中后臺(tái)職能部門。 沿用會(huì)計(jì)是一個(gè)信息系統(tǒng)的觀點(diǎn)， 從企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的視角來看， 會(huì)計(jì)信息化的建設(shè)和企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)所面臨的問題十分相似：“煙囪式”系統(tǒng)的重復(fù)建設(shè)和維護(hù)造成了成本和資源的浪費(fèi);打通系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成和協(xié)作的成本較高;由于IT人員不熟悉業(yè)務(wù)， IT信息部門被管理層定位成僅提供業(yè)務(wù)支持的成本中心等[7] 。 這些問題和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的分散割裂、整合難度大， 以及財(cái)務(wù)被視為單純的成本中心、業(yè)財(cái)分離等問題如出一轍。

為了解決上述問題， 以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成立了“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”， 將多個(gè)平臺(tái)中公共的、通用的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行沉淀， 以共享技術(shù)資源， 同時(shí)避免系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)和維護(hù)， 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)理念也是如此。 但共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的發(fā)展卻面臨資源分配不均、客戶滿意度不高等問題， 并且由于缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)， 該事業(yè)部始終處于弱勢(shì)地位。 為此， 阿里巴巴在2015年啟動(dòng)了“中臺(tái)戰(zhàn)略”， 利用建立共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)沉淀， 進(jìn)一步通過中臺(tái)來整合和共享整個(gè)集團(tuán)的服務(wù)能力。 在財(cái)務(wù)領(lǐng)域， 如果說平臺(tái)思維下形成的“大平臺(tái)、小前端”運(yùn)作模式是基于財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型角度的創(chuàng)新， 那么中臺(tái)戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)的啟示則是站在整個(gè)企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型的高度， 將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型完全融入企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中， 形成包含財(cái)務(wù)功能在內(nèi)的企業(yè)級(jí)的共享服務(wù)平臺(tái)。

四、協(xié)同思維：財(cái)務(wù)組織內(nèi)外部的協(xié)同共生

1. 從分工到協(xié)同共生的思維變化。 從18世紀(jì)60年代到20世紀(jì)初， 全球發(fā)生了幾次制造業(yè)的范式革命， 其中的一條主線就是通過精細(xì)化分工的方式提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本， 并不斷推動(dòng)工業(yè)化大生產(chǎn)。 分工要求具有明確的職責(zé)和工作范圍， 并且需要彼此之間相互協(xié)作， 一旦出現(xiàn)部門、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、崗位之間職責(zé)模糊不清、人員摩擦與沖突， 就會(huì)導(dǎo)致管理中的內(nèi)耗和效率的低下， 因此分工帶來的最大問題就是協(xié)同能力差。 當(dāng)前， 財(cái)務(wù)人員之間、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)和管理層之間的合作模式就是分工思想的產(chǎn)物。 在新環(huán)境下， 其弊端體現(xiàn)在：責(zé)任不清， 難以應(yīng)對(duì)變化;財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理之間分離， 無法實(shí)現(xiàn)協(xié)作。 在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 互聯(lián)網(wǎng)乃至萬物互聯(lián)的出現(xiàn)， 為組織內(nèi)、組織間、組織與外部環(huán)境的協(xié)同提供了可能， 我們需要用協(xié)同思維來解決分工帶來的協(xié)作問題。

始自物理學(xué)科的協(xié)同論自20世紀(jì)70年代形成并發(fā)展起來后， 逐漸被引入管理研究， 形成管理協(xié)同理論[8] 。 從主體之間的競(jìng)合關(guān)系出發(fā)， 協(xié)同思維可以由組織內(nèi)部進(jìn)一步延伸到組織與外部環(huán)境之間的協(xié)同。 隨著外部環(huán)境不確定性的增強(qiáng)， 外部因素對(duì)財(cái)務(wù)組織績效的影響增強(qiáng)。 離開了與外部環(huán)境之間的協(xié)同， 組織生存的難度會(huì)大大增加[3] ， 財(cái)務(wù)的價(jià)值也將逐漸喪失。 因此， 組織內(nèi)外部的協(xié)同共生思想對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方向具有重要借鑒意義。

2. 內(nèi)部協(xié)同思想下的業(yè)財(cái)融合。 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分工協(xié)作的模式下， 財(cái)務(wù)的作用不僅僅是核算和監(jiān)督， 還包括更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)。 而現(xiàn)實(shí)是， 財(cái)務(wù)成了一味向外、 滿足外部利益相關(guān)者需求的工具， 業(yè)財(cái)分離導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)實(shí)施過程中的諸多障礙。 因此， 人們希望通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)向管理、控制決策等高附加值的業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)移。 如果在組織內(nèi)部財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同， 則財(cái)務(wù)不可能達(dá)到目標(biāo)， 且難以體現(xiàn)出其應(yīng)有的服務(wù)于管理決策的價(jià)值。

在內(nèi)部協(xié)同思想下， 業(yè)財(cái)融合的核心在于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)三方面的深度融合。 在流程方面， 業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)充分考慮對(duì)財(cái)務(wù)核算的前置， 財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)更加主動(dòng)地從財(cái)務(wù)結(jié)果向業(yè)務(wù)最前端移動(dòng)， 實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)端到財(cái)務(wù)端的流程貫通與線上化;在系統(tǒng)層面， 應(yīng)當(dāng)充分考慮會(huì)計(jì)引擎與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合;在數(shù)據(jù)層面， 應(yīng)當(dāng)在業(yè)務(wù)端加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理和提升標(biāo)準(zhǔn)化水平， 進(jìn)而充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算顆粒化和明細(xì)化， 以最大限度地還原、記錄業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)。 此外， 業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)必須摒棄過去控制和監(jiān)督的理念， 轉(zhuǎn)向未來的服務(wù)。 財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)的理念更容易被業(yè)務(wù)接受， 這也是業(yè)財(cái)融合的前提條件。

3. 外部協(xié)同共生理念下的財(cái)務(wù)角色。 平臺(tái)化組織下廣泛的連接打破了財(cái)務(wù)乃至企業(yè)組織的邊界。 財(cái)務(wù)在與外部第三方平臺(tái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上合作的同時(shí)， 促成了一種外部的協(xié)同， 并進(jìn)一步體現(xiàn)出組織間共生的理念， 打造市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意義上的“命運(yùn)共同體”， 而在這個(gè)過程中， 財(cái)務(wù)發(fā)揮著重要的作用。

就財(cái)務(wù)而言， 外部協(xié)同主要體現(xiàn)為財(cái)務(wù)平臺(tái)與外部各種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的鏈接， 這種協(xié)同也是為了更好地為客戶（業(yè)務(wù)）服務(wù)。 例如， 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)的商旅服務(wù)、日常采購服務(wù)等， 將企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)所需要對(duì)接的各種供應(yīng)商進(jìn)行總對(duì)總談判與對(duì)接， 通過交易流、信息流的協(xié)同， 大幅提升了業(yè)務(wù)消費(fèi)過程中的體驗(yàn)感， 且簡(jiǎn)化了財(cái)務(wù)服務(wù)流程。 進(jìn)一步的， 當(dāng)組織充分開放并融入與客戶、供應(yīng)商、合作伙伴和監(jiān)管機(jī)構(gòu)合作共贏的生態(tài)體系中時(shí)， 財(cái)務(wù)可以直接面向客戶、供應(yīng)商等利益相關(guān)者， 通過協(xié)同平臺(tái)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)交換， 準(zhǔn)確了解客戶的需求、供應(yīng)商的能力， 打造共享共贏的數(shù)字化供應(yīng)鏈， 最終實(shí)現(xiàn)以硅基生態(tài)為特征的全社會(huì)范圍內(nèi)的深度合作， 從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)化為協(xié)同價(jià)值網(wǎng)， 促成組織在外部環(huán)境中的協(xié)同共生。

五、智能化思維：超越自動(dòng)化的數(shù)據(jù)智能

1. 從數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)智能。 集團(tuán)公司會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)管理的問題阻礙了財(cái)務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)， “價(jià)值來源于數(shù)據(jù)”是其背后所秉持的核心思想。 從數(shù)據(jù)中挖掘價(jià)值的中間環(huán)節(jié)便是基于數(shù)據(jù)的智能， 或稱數(shù)據(jù)智能。

如何理解智能化思維？ 邁克斯·泰格馬克[9] 在《生命3.0》中對(duì)“什么是智能”做出了探討， 發(fā)現(xiàn)即使是人工智能研究者也無法就此問題達(dá)成一致意見， 并最終將其廣泛地定義為“完成復(fù)雜目標(biāo)的能力”。 智能作為一種通用目的技術(shù)， 不同的目標(biāo)可能存在多種不同的智能， 而數(shù)據(jù)智能則具有很強(qiáng)的限定性。 我國領(lǐng)先的數(shù)據(jù)服務(wù)公司TalkingData認(rèn)為， “數(shù)據(jù)智能是指基于大數(shù)據(jù)引擎， 通過大規(guī)模機(jī)器學(xué)習(xí)和深度學(xué)習(xí)等技術(shù)， 對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行處理、分析和挖掘， 提取數(shù)據(jù)中所包含的有價(jià)值的信息和知識(shí)， 使數(shù)據(jù)具有‘智能， 并通過建立模型尋求現(xiàn)有問題的解決方案以及實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)等”。 可見， “預(yù)測(cè)”和“決策”是數(shù)據(jù)智能的根本目的， 這對(duì)財(cái)務(wù)工作特別是管理會(huì)計(jì)作用的發(fā)揮具有重要的借鑒意義。

對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言， 智能化思維意味著在業(yè)財(cái)大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上， 運(yùn)用數(shù)字技術(shù)發(fā)掘大數(shù)據(jù)背后的信息， 以幫助企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策， 從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的終極價(jià)值。 而數(shù)據(jù)智能的實(shí)現(xiàn)依賴于中臺(tái)戰(zhàn)略思想下數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)。 平臺(tái)、連接、共享、協(xié)同思維無不體現(xiàn)著對(duì)充分挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值的鋪墊， 這也是這些思維創(chuàng)新相互滲透的重要體現(xiàn)。

2. 從自動(dòng)化處理到財(cái)務(wù)智能化。 要實(shí)現(xiàn)智能化創(chuàng)新， 財(cái)務(wù)應(yīng)首先將分散的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中起來， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的“工業(yè)化改造”， 通過標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)分工和流程再造， 解決低附加值的勞動(dòng)占用大量優(yōu)秀財(cái)務(wù)人力資源的問題， 以使財(cái)務(wù)人員在預(yù)測(cè)、決策、控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、績效評(píng)價(jià)等方面發(fā)揮更大的作用。

目前已有的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍是建立在低附加值勞動(dòng)力集中的基礎(chǔ)之上， 難以避免單純的核算集中所帶來的問題。 共享服務(wù)中心要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新， 就應(yīng)學(xué)會(huì)運(yùn)用智能化思維， 利用工作流引擎、API、RPA等自動(dòng)化工具， 由智能化系統(tǒng)實(shí)時(shí)自動(dòng)完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的低附加值勞動(dòng)， 進(jìn)而最大程度地釋放和最大效率地利用中臺(tái)的大量財(cái)務(wù)人力資源。 但是， 目前的智能化仍停留在對(duì)低附加值勞動(dòng)力的沖擊上， 不能取代更多高附加值的尤其是具有創(chuàng)造性的勞動(dòng)。 未來智能化思維還將應(yīng)用于高附加值的經(jīng)營管理決策過程中， 其重點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)基于智能系統(tǒng)的預(yù)測(cè)能力， 基本原理是：通過業(yè)財(cái)協(xié)同， 獲取海量原始的業(yè)財(cái)匹配后的數(shù)據(jù)標(biāo)簽， 基于AI技術(shù)構(gòu)建標(biāo)簽之間的關(guān)系圖譜， 從而建立事件之間的數(shù)據(jù)影響傳導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)， 進(jìn)而通過某一經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事件的觸發(fā)， 預(yù)測(cè)對(duì)其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事件的關(guān)聯(lián)影響或?qū)ψ罱K經(jīng)營結(jié)果的影響。 這將有助于解決一些傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)難以解決的難題， 如投入產(chǎn)出預(yù)測(cè)等。

總之， 財(cái)務(wù)智能化創(chuàng)新的路徑在于：通過自動(dòng)化處理完成低附加值的工作， 并逐步運(yùn)用數(shù)字技術(shù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的二次升級(jí)， 同時(shí)完成數(shù)據(jù)收集和處理的基礎(chǔ)過程， 最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的財(cái)務(wù)智能化， 從而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的價(jià)值。

【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】

[ 1 ] ? 李任斯，劉紅霞.大數(shù)據(jù)時(shí)代價(jià)值發(fā)現(xiàn)目標(biāo)下的財(cái)務(wù)組織變革——以IBM為例[ J].管理案例研究與評(píng)論，2015（4）：323 ～ 339.

[ 2 ] ? 阿里研究院.未來平臺(tái)化組織研究報(bào)告——平臺(tái)化組織：組織變革前沿的“前沿”[R].阿里研究院，2016.

[ 3 ] ? 陳春花，趙海然.共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑[M].北京：中信出版社，2018：1 ～ 50.

[ 4 ] ? 曹仰鋒.海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO[M].北京：中信出版社，2014：1 ～ 396.

[ 5 ] ? 張奇.大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)新型供銷合作關(guān)系建構(gòu)[ J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2016（22）：94 ～ 96.

[ 6 ] ? 劉鳳委.財(cái)務(wù)賦能創(chuàng)新發(fā)展[R].上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院，2019.

[ 7 ] ? 鐘華.企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017：1 ～ 151.

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