●石素紅

一、連鎖型企業(yè)現(xiàn)狀分析

隨著中國經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，連鎖經(jīng)營方式猛烈沖擊著傳統(tǒng)的流通體系，連鎖經(jīng)營模式已遍布第三產(chǎn)業(yè)的所有行業(yè)，特別被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。中國近幾年來也大力支持連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展，目前已成為世界上最富有潛力的連鎖經(jīng)營市場。聚焦國內(nèi)兒童游樂行業(yè)，行業(yè)數(shù)據(jù)顯示2019年中國兒童樂園的數(shù)量已突破4萬家，年市場經(jīng)營規(guī)模超過1800億元，且每年以20%的速度快速增長，預(yù)計未來三年市場經(jīng)營規(guī)模將超過4000億。X公司緊緊抓住連鎖行業(yè)快速發(fā)展期的機遇，積極拓展國內(nèi)兒童游樂行業(yè)，三年來累計開業(yè)門店70余家，并以每年新開20～30家的規(guī)模逐步做大。

二、連鎖型企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題

（一）績效管理追逐短期導(dǎo)向

國內(nèi)大多數(shù)兒童樂園主要以設(shè)備型及空間型樂園為主，X公司也不例外。設(shè)備型及空間型樂園最典型的特點就是入行門檻低，經(jīng)營模式雷同，游樂設(shè)備及場地空間一旦落成就無法更換，長此以往就會導(dǎo)致大部分兒童樂園在開業(yè)一年后老用戶留存率逐年下降，進(jìn)而使得樂園業(yè)績出現(xiàn)“高開低走”的情況。同時，往往在同一商業(yè)體內(nèi)存在多家兒童游樂業(yè)態(tài)，使得行業(yè)內(nèi)部競爭激烈，行業(yè)現(xiàn)狀倒逼門店推出多樣化的優(yōu)惠促銷活動，直接導(dǎo)致連鎖兒童游樂企業(yè)的利潤下降。

為應(yīng)對激烈的行業(yè)競爭，各大兒童游樂企業(yè)紛紛追求低價競爭和降低成本，意圖通過這種飲鴆止渴式的價格戰(zhàn)保障經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)內(nèi)部績效管理導(dǎo)向往往急功近利，忽視產(chǎn)品創(chuàng)新和高品質(zhì)的服務(wù)體系建設(shè)。在這樣績效管理模式的引導(dǎo)下，門店頻繁出現(xiàn)“短期沖業(yè)績、長期業(yè)績走低”的經(jīng)營現(xiàn)象，常規(guī)的績效管理機制無法促進(jìn)整體業(yè)績達(dá)成。

（二）績效管理機制落地難

連鎖企業(yè)的經(jīng)營門店一般都遍布全國各地，經(jīng)營地域分散的特點使得連鎖企業(yè)的績效管理機制落地難度加大，總部很難對各門店做到有效精準(zhǔn)的管理把控。以X公司為例，2020年營業(yè)門店數(shù)量將超過100家，劃分為17個管理區(qū)域。各項績效管理機制及管理動作的下達(dá)均需通過總部制定、區(qū)域貫徹、門店落地三個步驟，一方面企業(yè)內(nèi)部管理效率不高，另一方面門店在接收總部下達(dá)的管理動作及規(guī)范方面無法做到準(zhǔn)確理解。

在X公司的經(jīng)營管理過程中，總部根據(jù)公司戰(zhàn)略方向制定出一套明確的績效管理辦法，但在各區(qū)域/門店的落地過程中，卻存在著千差萬別的理解和實施；另一方面，從實施效果來看，同時存在著有些門店激勵過度、有些門店激勵不足的情況。

（三）門店績效管理機制激勵性不足

連鎖企業(yè)普遍存在基層員工薪酬水平低、工作時間長、重復(fù)性工作為主的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象造成了大多數(shù)連鎖企業(yè)存在基層員工流失率高、工作積極性低的情況。X公司成立以來，門店薪酬管理體系及績效激勵機制尚未健全，公司企業(yè)文化建設(shè)有待深化，門店基層員工缺乏強烈的企業(yè)歸屬感和認(rèn)同感，如何讓門店的一線基層員工愛崗敬業(yè)成為人力資源部門需要思考的問題。

三、連鎖門店績效管理改進(jìn)措施

（一）優(yōu)化組織流程，保障門店績效達(dá)成

為提高經(jīng)營管理效率，X公司根據(jù)門店地理位置、經(jīng)營業(yè)績情況等將全國門店劃分為17個區(qū)域，初步形成了“總部——區(qū)域——門店”三級架構(gòu)。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展及管理要求，總部定位為戰(zhàn)略資源中心，聚焦于公司戰(zhàn)略規(guī)劃與部署，集中管理公司核心資源，向區(qū)域及門店提供專業(yè)支持；區(qū)域定位為決策協(xié)調(diào)中心，負(fù)責(zé)結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，進(jìn)行區(qū)域內(nèi)營銷、營運業(yè)務(wù)差異化決策，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)門店經(jīng)營管理；門店定位為經(jīng)營與執(zhí)行中心，負(fù)責(zé)具體門店運營與執(zhí)行，從而建立了“總部統(tǒng)籌——區(qū)域協(xié)調(diào)——門店經(jīng)營”的組織定位。

連鎖型企業(yè)對于一線門店管理采用店長負(fù)責(zé)制，店長對于門店的管理和經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。連鎖型企業(yè)的總部往往很難對一線門店進(jìn)行全面有效的管理，因此店長的綜合素質(zhì)和工作積極性對門店的業(yè)績產(chǎn)生直接的影響。該公司通過組織流程優(yōu)化，進(jìn)一步將部分經(jīng)營管理權(quán)限下放至區(qū)域及門店，提高區(qū)域及門店經(jīng)營的靈活性，讓一線店長能夠根據(jù)門店現(xiàn)狀制定及落地經(jīng)營動作，有效提高了門店經(jīng)營管理的效率及店長的工作積極性，最終促進(jìn)門店經(jīng)營業(yè)績達(dá)成。

（二）改革績效激勵機制，調(diào)動門店管理團(tuán)隊積極性

店長作為門店經(jīng)營的第一負(fù)責(zé)人，其工作積極性和主觀能動性對于門店業(yè)績達(dá)成起到至關(guān)重要的影響。為充分調(diào)動門店店長的經(jīng)營積極性，留住一線優(yōu)秀店長，X公司在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)區(qū)域及門店合伙人機制，打破傳統(tǒng)的區(qū)域及門店績效考核機制，實現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)、利潤共享。

調(diào)研連鎖行業(yè)的合伙人機制，主要有超額利潤分享機制、創(chuàng)業(yè)共享制、股權(quán)激勵制等模式。筆者結(jié)合X公司所在行業(yè)特點及公司管理模式，并針對一線門店開展業(yè)務(wù)調(diào)研，通過公司內(nèi)部的一系列的論證和分析，最終確認(rèn)合伙人跟投機制。首先，選擇區(qū)域管理團(tuán)隊及區(qū)域內(nèi)管轄門店的店長作為區(qū)域合伙團(tuán)隊；其次，設(shè)置區(qū)域管理團(tuán)隊、店長跟投金額標(biāo)準(zhǔn)，同時公司給予合伙人一定的配資額度，跟投及配資總額占區(qū)域及門店投資總額一定比例，最終根據(jù)區(qū)域及門店經(jīng)營情況，合伙團(tuán)隊按比例參與區(qū)域及門店經(jīng)營利潤分享。

X公司試行的合伙人跟投機制，將區(qū)域管理團(tuán)隊及店長的自身利益與區(qū)域業(yè)績、門店業(yè)績直接進(jìn)行捆綁，讓區(qū)域管理團(tuán)隊及店長能夠借助公司品牌和平臺進(jìn)行虛擬創(chuàng)業(yè)。這種經(jīng)營利潤共享的機制，充分調(diào)動了區(qū)域管理團(tuán)隊和店長的工作積極性。為確保該機制的有效落地，該公司選擇在離總部距離較近的10家門店進(jìn)行試點運行。通過前期的內(nèi)部宣導(dǎo)，試行的10家門店跟投參與率達(dá)95%；通過三個月的試運行，試行門店的業(yè)績提升明顯。X公司后續(xù)將逐步在全國所有門店進(jìn)行推廣落地。

（三）優(yōu)化人才培養(yǎng)機制，打造高效能團(tuán)隊

1.建立店長能力評價體系。人才是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此，如何有效地用好人、留住人對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展顯得尤為重要。作者針對門店店長推行年度人才盤點機制，通過九宮格盤點工具及年度業(yè)績述職兩種方式對店總的業(yè)績表現(xiàn)、能力素質(zhì)以進(jìn)行綜合盤點。

首先，每半年通過人才盤點九宮格對全國在職店長的能力和績效進(jìn)行盤點排序，即將所有在職店長區(qū)分為九大類，如下圖所示。對于落入7/8/9格的店長列入關(guān)鍵人才，進(jìn)行重點激勵與保留；對于落入3/5/6格的店長建議穩(wěn)定管理；對于落入2/4格的店長進(jìn)行重點績效關(guān)注，分析低績效原因；對于落入1格的店總進(jìn)行能力與績效分析，進(jìn)而決定調(diào)崗或淘汰。通過人才盤點九宮格定期對店長進(jìn)行盤點，做到有的放矢并采取針對性的績效與能力提升措施，最終提升整體店長的綜合能力。

圖1人才盤點九宮格

其次，每年度通過集中述職的方式對全國在職店長的經(jīng)營管理思路與業(yè)務(wù)管理能力進(jìn)行全面評價，結(jié)合門店實際經(jīng)營情況與店總能力現(xiàn)狀，對所有在職店長進(jìn)行業(yè)績評價并強制排序，識別出經(jīng)營困難門店的優(yōu)秀店長，避免了人才流失風(fēng)險。

X公司通過人才盤點機制的建立和落地，定期對所有在職店長進(jìn)行盤點評估，逐步形成店長能上能下機制，充分激活了公司所有店長的自我成長意愿。

2.建立人才培養(yǎng)體系。

（1）推行在職店長能力提升培養(yǎng)制度。隨著時代的飛速發(fā)展，知識日新月異，原先的管理知識和業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。店長作為連鎖型企業(yè)的關(guān)鍵崗位，門店的業(yè)績達(dá)成決定著整體企業(yè)的經(jīng)營狀況，因此加強店長的再學(xué)習(xí)顯得尤為重要。以X公司為例：首先，從外部專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力課程，運用“網(wǎng)上學(xué)習(xí)——課程考試——獲取學(xué)分”的學(xué)習(xí)方式，這樣既降低了集中學(xué)習(xí)的成本支出，同時通過課程考試的形式對店長的學(xué)習(xí)成果進(jìn)行有效管理和分析；其次，組織總部專業(yè)部門結(jié)合門店經(jīng)營管理現(xiàn)狀和公司管理要求研發(fā)內(nèi)部課程，要求在職店長在一定的時間內(nèi)修滿內(nèi)部課程學(xué)分，從而對在職店長的業(yè)務(wù)管理能力進(jìn)行重點培訓(xùn)；最后，公司每年根據(jù)在職店長的年度績效評價，選拔優(yōu)秀店長到外部培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)習(xí)，參與行業(yè)交流研討活動，提升優(yōu)秀店長對行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭格局的認(rèn)知分析能力。

（2）推行儲備店長培養(yǎng)制度。隨著企業(yè)的快速擴張，人力資源梯隊建設(shè)能否滿足企業(yè)的發(fā)展，成為了企業(yè)能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。X公司建立了儲備店長培養(yǎng)機制，一方面從外部同行引進(jìn)門店管理人才進(jìn)行儲備，另一方面從門店選拔優(yōu)秀的門店業(yè)務(wù)骨干，外部儲備人才與門店業(yè)務(wù)骨干同時進(jìn)入儲備店長培訓(xùn)班進(jìn)行集中學(xué)習(xí)。在培養(yǎng)過程中，首先通過線上與線下相結(jié)合的方式，重點培訓(xùn)通用管理知識與門店業(yè)務(wù)管理知識，幫助儲備店長完成從業(yè)務(wù)管理向門店管理的角色轉(zhuǎn)變；其次，要求儲備店長在培養(yǎng)期內(nèi)通過輪崗的方式進(jìn)行實操學(xué)習(xí)，幫助儲備店長了解門店經(jīng)營管理全過程；此外，對于儲備店長配備優(yōu)秀店總作為導(dǎo)師進(jìn)行一對一帶教輔導(dǎo)，幫助儲備店長快速進(jìn)入店長角色，全面了解門店業(yè)務(wù)。

（3）建立基層員工技能考核制度。X公司存在門店基層員工積極性不高的情況，對于連鎖服務(wù)型企業(yè)來說，這是亟待解決的重點問題。筆者通過調(diào)研了解到，門店基層員工價值感低，工資收入穩(wěn)定但缺少提升空間。針對上述情況，X公司對門店基層員工薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，建立技能提升與工資提升掛鉤的機制；同時，定期開展門店基層員工技能考試，考核通過即提高一級工資。上述機制的推行既提高了基層員工的學(xué)習(xí)積極性，又提升了門店服務(wù)管理水平。

四、總結(jié)

本文主要分析了連鎖型企業(yè)門店管理的現(xiàn)狀以及經(jīng)營管理中存在的問題，從組織、激勵、人才三個層面進(jìn)行了相應(yīng)的探索與思考。通過各項機制的推行，X公司經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升，業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴張。通過數(shù)據(jù)分析與員工滿意度調(diào)研，店長離職率逐漸下降，內(nèi)部人才產(chǎn)出率不斷提升，X公司員工整體滿意度達(dá)到76分。最后，著眼未來，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的進(jìn)一步擴張，公司將繼續(xù)完善門店績效管理機制，持續(xù)做好內(nèi)部人才培養(yǎng)工作，打造高效能團(tuán)隊，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供強有力的人力資源支撐。