劉巧夏

疫情防控期間，線下企業(yè)的‘到家業(yè)務(wù)’普遍增長(zhǎng)80%-200%之間，有些疫前線上業(yè)務(wù)基本可以忽略不計(jì)的企業(yè)，在此期間突然實(shí)現(xiàn)近2%的銷售占比，增長(zhǎng)顯著。

對(duì)于傳統(tǒng)商超來說，無論大店、小店現(xiàn)階段都在某種程度上成為了一個(gè)或大或小的前置倉(cāng)。

“線上訂單，尤其是生鮮部分的線上訂單大幅度增加，跟新冠肺炎疫情這一特殊情況有關(guān)，目前的這種爆發(fā)式增長(zhǎng)能不能延續(xù)還有待觀察?！闭猩套C券長(zhǎng)期關(guān)注零售行業(yè)的分析師鄭方軍認(rèn)為，“對(duì)傳統(tǒng)商超這是一個(gè)契機(jī)，如何抓住機(jī)會(huì)穩(wěn)固住目前的大好局面非常重要?！?/p>

一、機(jī)會(huì)來了？

招商證券最近的一份調(diào)研報(bào)告顯示，疫情的爆發(fā)，以及相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間的居家隔離，會(huì)加速消費(fèi)者線上購(gòu)物習(xí)慣的轉(zhuǎn)化。

對(duì)于有些消費(fèi)者來說，一旦消費(fèi)行為養(yǎng)成習(xí)慣，要逆轉(zhuǎn)回來并不容易。據(jù)商務(wù)部數(shù)字，中國(guó)線上零售的銷售額在2019年達(dá)到了20.6%，并繼續(xù)以19.5%的增速發(fā)展。

“線上零售持續(xù)快速增長(zhǎng)，客觀上反映了中國(guó)消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變的大趨勢(shì)，而此次疫情將加速這一進(jìn)程，預(yù)計(jì)在未來幾年線上零售占比將持續(xù)加大?！敝袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)研究員夏亮預(yù)測(cè)，“當(dāng)線上份額從20%增長(zhǎng)到30%，整個(gè)零售的生態(tài)會(huì)發(fā)生重大變化。從目前的態(tài)勢(shì)看，線上份額在5-10年內(nèi)增長(zhǎng)到30%，應(yīng)該是大概率的事件?！?/p>

“消費(fèi)者購(gòu)物行為的轉(zhuǎn)變，意味著線下實(shí)體商超需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)型?！编嵎杰姼嬖V記者，“從我們拿到的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，此次疫情期間，社區(qū)生鮮超市表現(xiàn)突出。但目前，單純的初級(jí)生鮮商品銷售存在損耗高，毛利低，盈利難的現(xiàn)狀，因此如何盈利是這次轉(zhuǎn)型必須要認(rèn)真對(duì)待的問題?！?/p>

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看需要找到高毛利商品。山東乾意隆超市總經(jīng)理宋長(zhǎng)華對(duì)記者分析說，“至于高毛利商品是來自于企業(yè)對(duì)生鮮商品的加工，還是通過自由品牌提高毛利，或是適當(dāng)引進(jìn)高毛利相關(guān)日雜百貨，需要企業(yè)根據(jù)自身定位，找到適合自己不同的發(fā)展方向。只有實(shí)現(xiàn)合理盈利，到家服務(wù)才有可能有持續(xù)發(fā)展的空間?！?/p>

上海商學(xué)院教授周勇認(rèn)為，在疫情中，消費(fèi)者選擇“就近便利”的購(gòu)物方式，主要是出于安全考慮。疫情過后，一部分消費(fèi)者可能會(huì)在線上沉淀下來，但很多人的消費(fèi)習(xí)慣不會(huì)因此而改變。對(duì)生鮮食品的購(gòu)買來說，更是如此。

“這意味著對(duì)于傳統(tǒng)商超來說，在擁抱線上努力使自己成為全渠道企業(yè)的同時(shí)，線下門店挖掘出比線上購(gòu)物更便捷的體驗(yàn)和更便捷的服務(wù)，將成為企業(yè)未來能否持續(xù)生存的關(guān)鍵?！编嵎杰姼嬖V記者，“傳統(tǒng)商超具備豐富的商品，一定的引流能力，店倉(cāng)一體化到家解決方案可能會(huì)是傳統(tǒng)商超進(jìn)軍線上業(yè)務(wù)的最佳突破點(diǎn)。”

二、突破點(diǎn)在哪里？

盡管疫情放大了‘到家業(yè)務(wù)’的需求，但我們卻不得不面對(duì)一個(gè)事實(shí)：疫情前傳統(tǒng)商超的‘到家業(yè)務(wù)'單量并不多，究其原因是很難協(xié)調(diào)線上與線下的關(guān)系，很難確保線上顧客購(gòu)物體驗(yàn)。

永輝有一個(gè)理論：要服務(wù)好某一個(gè)場(chǎng)景，最好的體驗(yàn)方式是專門為其設(shè)計(jì)一套體系。鄭方軍認(rèn)為，“店倉(cāng)合一的‘到家’服務(wù)，會(huì)有一些問題。比如，店里面忙的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)里面也忙；線上忙的時(shí)候，店里面忙。要服務(wù)好哪一部分人呢？同時(shí)門店配送也有多重‘硬傷’。最明顯的是高峰期忙不過來，還有就是系統(tǒng)、管理和經(jīng)驗(yàn)的積累。”

“疫情過后這依然還是難題。”宋長(zhǎng)華認(rèn)為，“疫情下的‘到家業(yè)務(wù)’發(fā)展軌跡是特殊的，盲目的夸大疫情對(duì)于‘到家業(yè)務(wù)’未來趨勢(shì)的影響是一種武斷?！?/p>

專注于超市快送業(yè)務(wù)的資深零售人張陳勇認(rèn)為，“盒馬鮮生是店倉(cāng)一體化方案，其單店線上訂單占比甚至超過70%，盒馬鮮生在消費(fèi)力強(qiáng)的區(qū)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，證明了這一解決方案的可行性。如果傳統(tǒng)商超能把盒馬鮮生的系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、考核方式與自己的企業(yè)組合起來，或許是一條可行的路?！?/p>

真正的考驗(yàn)或許不僅僅是如何學(xué)習(xí)盒馬做好店倉(cāng)一體，宋長(zhǎng)華坦言，“貨品標(biāo)準(zhǔn)化就是一道難題。很多傳統(tǒng)商超里面賣的菜或者是水果其實(shí)是不標(biāo)準(zhǔn)的，線上看到的照片和線下實(shí)際拿到的貨品可能是不匹配的。這就造成消費(fèi)者因?yàn)橘I到的東西跟他預(yù)期不一致產(chǎn)生消費(fèi)體驗(yàn)很不好的感受?！?/p>

利潤(rùn)率和配送成本之間的關(guān)系，還有分揀、打包的成本關(guān)系，這些都需要細(xì)心盤算。張陳勇告訴記者，“我跟超市聊的時(shí)候，我們討論成本結(jié)構(gòu)的時(shí)候，雙方就面臨一個(gè)非常痛苦的問題，就是傳統(tǒng)商超的利潤(rùn)只有2%。如果要算上分揀成本、打包成本、配送成本，這2%的利潤(rùn)率根本覆蓋不了。這就導(dǎo)致一個(gè)問題，對(duì)線下超市來說這個(gè)成本誰來承擔(dān)？是自己承擔(dān)還是讓消費(fèi)者承擔(dān)？事實(shí)上就我的觀察來看，每一方承擔(dān)壓力都比較大?！?/p>

盡管做好到家業(yè)務(wù)進(jìn)軍線上對(duì)傳統(tǒng)商超來說會(huì)遇到很多問題和困難，但做好線上業(yè)務(wù)帶來的好處卻也顯而易見，比如用線上幫助線下提升銷售額，比如發(fā)劵引流，個(gè)性DM單，推薦高復(fù)購(gòu)商品，個(gè)性化服務(wù)等等。

“傳統(tǒng)商超做‘到家業(yè)務(wù)’可以先從一個(gè)店開始，單店賦能模式如果能成功，就可以快速?gòu)?fù)制擴(kuò)展?！编嵎杰娬J(rèn)為，“如果做好了，這可能會(huì)影響整個(gè)零售業(yè)現(xiàn)有的快送格局?！?/p>

三、路很難走但必須要走

毫無疑問，對(duì)于已經(jīng)有著一定數(shù)量門店的傳統(tǒng)商超來說，如果再加上到家業(yè)務(wù)肯定是如虎添翼，但這條路卻并不好走。

“現(xiàn)在來看以盒馬鮮生和永輝生活為代表的‘到店+到家’模式優(yōu)劣勢(shì)都很明顯。”張陳勇對(duì)記者分析說，“‘到店+到家’模式的優(yōu)勢(shì)，是以門店為中心服務(wù)周邊1至3公里的用戶，覆蓋面更廣更精準(zhǔn)，全渠道滿足用戶到家與到店的需求；劣勢(shì)則是線上培育期促銷拉低毛利率、配送成本高、對(duì)門店運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、技術(shù)和物流配送能力等的綜合要求高，到家需求多在一二線城市，門店結(jié)合到家的模式下，租金、流量、配送等總體成本高?！?/p>

越來越多的到家業(yè)務(wù)平臺(tái)加入市場(chǎng)的確能夠滿足消費(fèi)者短時(shí)間的即時(shí)購(gòu)買需求，但與此同時(shí)，這些到家業(yè)務(wù)平臺(tái)將打破原有傳統(tǒng)商超市場(chǎng)兩個(gè)平衡：門店的絕對(duì)位置優(yōu)勢(shì)和商品結(jié)構(gòu)信息差形成的價(jià)格差異。

鄭方軍認(rèn)為這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局，對(duì)一些優(yōu)秀的傳統(tǒng)商超來說是一次難得的機(jī)會(huì)，“在到家業(yè)務(wù)可以滲透的市場(chǎng)將更加聚焦于供應(yīng)鏈能力，即在高頻剛需且市場(chǎng)龐大的超市、便利店等市場(chǎng)，位置優(yōu)勢(shì)與商品價(jià)格組合技巧將逐漸讓位于供應(yīng)鏈能力?！?/p>

“無論是線上還是線下企業(yè)，其供應(yīng)鏈的建設(shè)能力將是企業(yè)今后的制勝因素。通過這次企業(yè)在疫情期間的表現(xiàn)我們可以發(fā)現(xiàn)，那些平時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈布局比較完整，和上游生產(chǎn)企業(yè)關(guān)系良好的企業(yè)，以及企業(yè)數(shù)字化能力強(qiáng)，系統(tǒng)預(yù)測(cè)能力突出的企業(yè)，表現(xiàn)都比較穩(wěn)健和可靠，比如永輝物美步步高?！彼伍L(zhǎng)華認(rèn)為，“未來無論是哪種類型企業(yè)，其供應(yīng)鏈總體架構(gòu)成熟程度，數(shù)字化供應(yīng)鏈程度，以及企業(yè)與社會(huì)配送力量的結(jié)合優(yōu)化程度，都將成為企業(yè)決勝的關(guān)鍵所在?！?/p>

疫情催動(dòng)著不少傳統(tǒng)商超涉足到家業(yè)務(wù)，盡管有的企業(yè)銷售上去了，也很熱鬧，但實(shí)際沒有什么利潤(rùn)?！坝泻芏嘤唵问遣毁嶅X的，這也是為什么有的到家業(yè)務(wù)會(huì)有搭售問題?！编嵎杰娬J(rèn)為，“到家業(yè)務(wù)的盈利模式同樣需要設(shè)計(jì)清楚。業(yè)務(wù)體系是否自己搭建？配送力量如何解決？到家與到店的關(guān)系如何界定？銷量是否足夠支撐運(yùn)維的成本？這些都需要細(xì)細(xì)思量?！?/p>

疫情之后，到家服務(wù)的蛋糕肯定變大，但是傳統(tǒng)商超能否分得到相應(yīng)的市場(chǎng)份額，還得靠能力說話。宋長(zhǎng)華提醒說，“線上趨勢(shì)不可逆，傳統(tǒng)商超做到家服務(wù)必然是只有部分企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。疫情對(duì)到家服務(wù)是個(gè)很大的推動(dòng)，但只有打造好優(yōu)秀的服務(wù)體系、設(shè)定高品質(zhì)的商品標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)營(yíng)的企業(yè)才能在疫后更加激烈的到家服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟?！?/p>

很顯然，這條路并不好走。