余川

你是不是也看到過這樣一幕，不是垃圾場，而是某小區(qū)正門外的快遞提取點！

還有這個，無論高貴低賤，不管是吃的用的還是抹的，一律躺地上吃土招灰。

開第一家店時喊出“下單30分鐘送到家”的盒馬鮮生也出現這樣的場景：

這次疫情席卷了全國，引發(fā)了幾乎所有企業(yè)、行業(yè)以及國家的反思。做為一名供應鏈實踐人，覺得最該思考的是三者對到家服務體系建設的思考!

一個反思：大面積的延遲配送原因何在？

第一，要致敬零售人，堅守著崗位讓超市正常營業(yè)；第二，感激快遞人，讓線上渠道的業(yè)務正常開展（雖然疫前下單后馬上能明確到貨時間，現在下單不知什么時間到貨甚至一周沒發(fā)貨都很正常），他們冒著風險、保障著疫情期間百姓的生活所需。但是，感激、感謝的同時，我們需要反思：是什么原因造成了快遞如此大面積的延遲配送時間？

摩拜、OFO共享單車成就了一波又一波的投資客，讓他們的錢包鼓到爆，也在一定程度上滿足了人們的短程交通需求，但是卻給社會留下了堆積如山的廢鐵和污染，因為在兩個項目的方案里，沒有停放解決方案、沒有維護保障，自然會問題頻出。

類似情形也發(fā)生在快遞業(yè)，線上銷售渠道的快速發(fā)展、超級大鱷支持的新零售的快速擴張，都無法繞開“送貨上門”這一環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)需求的激增，成就了四通一達以及大大小小的快遞公司，也造成了文章開頭所提到的問題。

一道難題：快遞公司很難做好配送成本優(yōu)化

快遞公司無論大小，遞送速度、包裹準投率都是其最重要的兩項指標。但做好這兩項指標需要投入成本，而如何做好包裹的配送成本優(yōu)化就成為了影響快遞公司盈利的關鍵要素。

要優(yōu)化包裹的配送成本就必須知道配送成本的主要構成，很明顯快遞員“送貨上門”的日送單數是配送成本的大頭（當然，配送員的狀態(tài)與態(tài)度也會關系到顧客對快遞公司是否排斥），因為“送貨上門”需要與不同訂單顧客對接送貨時間，這必然會給日配送單數造成很大不確定性。于是，出現了快遞柜（不一定是快遞公司的），出現了前置倉。

雖然菜鳥或郵政速遞都想一統(tǒng)大小快遞公司形成快遞配送網，但現狀依然是百花齊放盈利艱難。

一次機會：實體超市要快速布局到家業(yè)務

有人居住就會有超市，連鎖超市網點的覆蓋性其他任何一個行業(yè)都難以相比。疫情激發(fā)更多連鎖超市加快線下與線上的打通，而要做好線上業(yè)務就必須先行布局到家業(yè)務。

到家業(yè)務的開展不僅能促使企業(yè)提升品類構成和商品標準管理水平，還會促進企業(yè)提升倉儲物流、分揀加工經營力，以便與到家業(yè)務配套。

更重要的是到家業(yè)務可以同時提升企業(yè)信息、數據與資金流的匹配力，因為有了這樣的強大的匹配力才能做到顧客下單后快速地組織店配、倉配甚至產地直配。

很顯然，這樣的匹配力也能有效反向提升線下業(yè)務。

這次疫情中，很多超市開始涉足到家服務，尤其是那些封閉管理小區(qū)周邊的超市。疫情凸顯了需求，有需求就會有企業(yè)去滿足，到家業(yè)務對超市來說，上好于不上，早上好于晚上。

疫情暴露了到家業(yè)務的發(fā)展空間，旺盛的需求和極具前景的發(fā)展空間必然會促使超市在已有基礎上進一步提升其倉儲物流、分揀加工的能力，同時會刺激他們發(fā)展團長服務、前置倉，以便保障到家業(yè)務的實施效率和成本控制。

而這些能力的提升，再加上通過節(jié)點流程優(yōu)化、閑時生產力的挖掘完全能夠平抑承接快件物流（城市內物流+快遞）業(yè)務的投入，甚至擁有比快遞公司更低的成本、更標準的服務。換句話說，如果做好了將會形成與快遞公司分羹甚至取代的可能。

從配送效率來講，連鎖超市實現了全區(qū)域覆蓋、店與店之間有重疊無死角，這使得超市做到家業(yè)務，不僅能解決居民日常所需，還可以在配送業(yè)務的覆蓋率、配送效率與對包裹的安全保障上比快遞公司只高不低。

從配送成本控制上看，遞包裹是快遞公司的主營業(yè)務卻是超市的附帶增值業(yè)務，超市完成包裹到家比快遞公司更能降低成本，同時降低顧客的收貨頻次。

從服務角度來看，由于強復購性，超市送貨人員會更注重服務態(tài)度。

從對超市的附加值來講，接入到家服務，增加快遞配送，可以提升超市倉儲、配送的使用效率，可以幫助超市更多地了解顧客需求（通過包裹的品種分析），還可以通過包裹接觸更多的居民，增加超市營銷促銷活動宣推機會，更提升了超市前置倉的使用頻度且能攤銷前置倉的投入費用……

到家業(yè)務，對超市而言不會增加太多成本卻能帶來新的盈利空間，捎帶做快遞既能賺人氣也能賺利潤，毫無疑問會引來更多超市入局，很可能會成為快遞公司最有力的競爭對手。