黃德忠　陳春意

[摘 要]全面預算管理作為一種全面有效的管理方法，對提高企業(yè)內(nèi)部資源利用效率和更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標非常重要。本文分析了企業(yè)集團實施全面預算遇到的問題，提出以企業(yè)戰(zhàn)略為目標、完善預算管理制度與預算組織機構、選擇科學的預算編制方法、樹立全員參與意識、將平衡計分卡與全面預算管理績效考核相結合等措施來解決問題，并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

[關鍵詞]全面預算管理;預算編制;企業(yè)集團

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.10.018

[中圖分類號]F275;F276.4[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）10-00-02

0? ? ?引 言

全面預算從經(jīng)營、投資、財務等多個方面進行預測，對企業(yè)所有部門或下級單位進行經(jīng)營預算，對重大投融資業(yè)務進行投融資預算，通過財務預算對各項預算進行綜合關聯(lián)，最終以報表方式表現(xiàn)。企業(yè)集團根據(jù)總體戰(zhàn)略計劃確定預算目標，建立適合公司執(zhí)行的全面預算管理機制，并有效分配企業(yè)有限資源，通過考核激勵機制實現(xiàn)績效管理和預算管理，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。在全面預算管理的具體實施中，很多企業(yè)存在預算編制方法不科學、制定預算目標時上下級博弈現(xiàn)象嚴重、預算執(zhí)行不到位、考核方法不合理等問題，本文就這些問題進行深入分析，并提出相應的解決方案，為企業(yè)集團提高核心競爭力、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供借鑒或參考。

1? ? ?全面預算管理運作流程

企業(yè)集團的全面預算管理通常分為4個方面，首要任務是制定戰(zhàn)略目標并將其進一步細化成預算目標，然后進行具體的預算內(nèi)容編制，再根據(jù)具體的執(zhí)行情況進行分析和監(jiān)督，及時解決執(zhí)行過程中遇到的問題，最后進行考核和總結。首先，企業(yè)集團會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)濟形勢和實際經(jīng)營狀況等因素制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并預測企業(yè)下一年度全面預算總目標。經(jīng)集團董事會或預算機構領導層審定通過后，將全面預算總目標以利潤水平、投資規(guī)模、資本結構等財務指標及主要生產(chǎn)經(jīng)營指標等分解下達到各下屬子公司。其次，企業(yè)集團采取自上而下和自下而上相結合的方法編制預算報表。集團公司將全面預算總目標分解下達到各子公司相關職能部門或生產(chǎn)單元，各子公司根據(jù)實際情況進行修改調(diào)整之后，上報集團，經(jīng)集團審核批準后正式下達全面預算目標，并編制正式全面預算報表。再次，各子公司嚴格按照各自預算目標執(zhí)行。在實施過程中，要嚴格控制每個項目的支出和成本，及時進行預算差異分析，并提出有效的解決方案。非預算或超出預算部分需經(jīng)過集團審批通過后方可列支。最后，每季末或年末需對各子公司預算執(zhí)行情況進行考核，并將考核結果納入集團年度績效考核體系中，使其與各子公司、各級部門和員工的獎金、工資掛鉤，從而有效引導員工積極執(zhí)行預算目標，確保全面預算工作切實完成。

2? ? ?企業(yè)集團全面預算管理存在的問題

2.1? ?預算目標制定上的博弈現(xiàn)象嚴重

企業(yè)集團通常采用自上而下和自下而上相結合的方法編制預算報表，但整個集團各部門以及下屬子公司的經(jīng)營以及投融資等活動由集團最終決定。下屬子公司一般根據(jù)集團下發(fā)的預算目標作為下一年度工作目標，生產(chǎn)經(jīng)營活動受集團管理與控制的程度較高，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標的自主選擇權較小，由此，企業(yè)集團與下屬子公司在制定預算目標時往往會產(chǎn)生嚴重的博弈現(xiàn)象。一方面，由于企業(yè)集團總是將預算指標定得較高，以激發(fā)下屬子公司努力完成;另一方面，下級單位則希望指標低一些以減輕壓力，或在順利完成指標時獲得額外獎勵。在這種情況下，部分下級部門會謊報自身實際執(zhí)行能力以達到降低預算指標的目的，而預算管理領導層處于信息劣勢，只能妥協(xié)或雙方進行進一步交流，若領導層與下級單位之間互相談判，則耗時耗力，阻礙企業(yè)長遠發(fā)展。

2.2? ?預算決策與全面預算編制方法不科學

預算目標的下達是企業(yè)全面預算的起點，也是全面預算的重要組成部分。目前，很多企業(yè)集團子公司的年度全面預算目標在年度預算會議上很大程度上由董事長個人決定，沒有經(jīng)過充分的調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析，很容易造成決策失誤，給企業(yè)帶來損失和風險。下級單位在編制預算報表的過程中采用簡單的增量預算方法，以順利實現(xiàn)目標，即在上一年度的實際發(fā)生數(shù)和預測數(shù)據(jù)中選取相對容易達標的數(shù)據(jù)，然后進行相應調(diào)整，從而得出預算報表。這樣制定出來的預算目標，雖然看上去營業(yè)收入有所增長，但管理費用和人力成本等相應增加，最后凈利潤還是與上期凈利持平甚至減少。這種預算編制方式在預算編制之前沒有對公司業(yè)務、市場以及經(jīng)濟大環(huán)境和行業(yè)相關政策進行充分調(diào)查研究，沒有結合企業(yè)實際情況進行編制，無法準確進行預算，導致資源利用效率低下，更不能貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標，不能為企業(yè)長期發(fā)展做出貢獻。

2.3? ?缺乏重視，全面預算執(zhí)行不到位

全面預算管理是針對企業(yè)全體員工、對經(jīng)濟活動進行全方位和全過程控制的管理方法，區(qū)別于傳統(tǒng)預算管理，不只對重點部門進行事后控制，還要求所有員工站在管理者的角度，在經(jīng)濟活動發(fā)生之前、發(fā)生過程中和事后都參與預算管理與監(jiān)督。雖然企業(yè)集團制定了全面預算管理制度，但是在實際工作過程中對預算執(zhí)行不到位，主要表現(xiàn)在3個方面：一是預算組織機構的管理層不重視預算工作實施，使之流于形式，很多全面預算項目在實際預算工作中并沒有編制，此外，很多企業(yè)集團使用的財務系統(tǒng)中，預算模塊與會計核算模塊和資金管理模塊沒有連接，預算與核算兩個模塊之間信息溝通不能實時共享，導致日常工作中預算執(zhí)行分析效率低下，影響預算對整體業(yè)務運營監(jiān)督的有效性;二是員工缺少全面預算管理意識，大部分員工認為預算管理與其他非財務部門沒有關系，所以在預算管理執(zhí)行過程中沒有明確細分職責，沒有對生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)進行有效協(xié)調(diào)運作，導致財務預算與其他預算銜接不夠;三是參與全面預算管理工作的很多工作人員年齡偏大，觀念陳舊、電算化水平較低，不能按時在預算模塊中提交預算報表和預算執(zhí)行分析情況或者預算分析質(zhì)量很低，加大了集團在預算管理方面的難度，降低了全面預算管理的實施效果。

2.4? ?預算考核內(nèi)容和方法不合理

企業(yè)集團將預算執(zhí)行結果作為績效考核依據(jù)，年底評選表彰預算執(zhí)行良好的預算單元，并以當年的預算編制與執(zhí)行結果作為下期預算工作的參考依據(jù)，這樣的考核方式存在不合理的地方。①預算考核偏重于財務指標。由于全面預算編制是以報表形式體現(xiàn)，單純依據(jù)全面財務預算報表數(shù)據(jù)去評價企業(yè)經(jīng)濟效益是片面的。而很多企業(yè)都以各部門領導依據(jù)財務報表中數(shù)據(jù)進行打分評價，再由人力資源部門統(tǒng)計考核結果并計算得分，這樣的考核方式只考慮了財務指標，沒有考慮非財務性指標，考核不夠全面。②預算考核方法比較單一。集團對各下屬單位的考核主要是運用綜合考評方式，沒有與動態(tài)考核相結合，無法及時發(fā)現(xiàn)并解決預算管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題和差異，沒有充分實現(xiàn)全面預算的動態(tài)評價功能。

3? ? ?加強全面預算管理的對策

3.1? ?完善預算管理制度與組織機構

全面預算的內(nèi)容包括很多方面，如經(jīng)營、投融資和財務預算等，為了實施全面預算管理，有必要健全適合企業(yè)自身的全面預算管理制度，完善企業(yè)自身的預算管理組織機構，明確相關組織單元的職責。企業(yè)在預算目標制定的問題上，需要采用在分權基礎上的集權方式，把握好分權和集權之間的平衡點。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與重大決策上應以集權為主，如預算目標制定、重點組織管理層任免、預算控制等;在下屬單位的生產(chǎn)、經(jīng)營決策方面應適當放權，如下屬單位的薪酬制度、經(jīng)營方案、詳細生產(chǎn)規(guī)劃等在子公司能力范圍之內(nèi)的事項可以充分發(fā)揮其自主能力。

3.2? ?科學合理地編制預算

企業(yè)要先有預算目標才能進行預算管理活動。在預算目標下達時，預算管理領導層只有充分了解下屬子公司的作業(yè)流程與作業(yè)能力，清楚作業(yè)流程中相關的成本費用點、利潤點等基本情況，才能做到有的放矢。同時，在預算編制方法上，不能簡單采用增量預算法，應與現(xiàn)代預算編制方法相結合，更好地落實預算目標?，F(xiàn)代預算編制方法種類較多，包括彈性預算、零基預算和滾動預算等，不同業(yè)務和不同部門需要各自采用合適的方法，如：對于相對穩(wěn)定的業(yè)務或不頻繁的預算，可以運用零基預算法，大型在建項目運用彈性預算法等。此外，還要對企業(yè)外部進行研究，比如進行市場調(diào)研、客戶滿意度調(diào)查、行業(yè)新科技研究與應用等，結合經(jīng)濟大環(huán)境和政治背景等對企業(yè)業(yè)務進行合理預測，制定科學的預算目標，使預算目標更加科學，預算決策更加有理有據(jù)。

3.3? ?重視預算工作實施，樹立全員參與意識

對全面預算管理實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的相關問題進行研究容易發(fā)現(xiàn)，很大程度上是因為企業(yè)對全面預算不夠重視。因此，要想真正發(fā)揮全面預算管理的作用，需要重視全面預算管理，增強全員預算意識和員工綜合素質(zhì)，促使員工自覺自發(fā)地參與預算中。首先，預算組織領導層要特別重視預算工作實施，并親自參與預算管理過程中，發(fā)揮領導人的帶頭作用，監(jiān)督各項工作完整、高質(zhì)完成。其次，根據(jù)全面預算管理全員、全方位、全過程的特點，企業(yè)需要開展相關培訓和文化宣講來提高全員預算意識和專業(yè)技能與電算化能力，促進財務與業(yè)務、人力等相關部門的聯(lián)系與交流，加強事前預算管理，同時預算過程中所有員工都要時刻保持預算意識，及時發(fā)現(xiàn)并解決預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，推動全面預算管理順利實施。

3.4? ?將平衡計分卡與全面預算管理的績效考核相結合

企業(yè)集團全面預算管理績效考核時主要關注財務數(shù)據(jù)與指標，非財務指標占比很小，大大降低了全面預算管理功效。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種戰(zhàn)略目標工具，能超越傳統(tǒng)的財務指標評價體系。其中，3個非財務性指標可以彌補全面預算管理績效評價更偏向于財務指標的不足?？蛻艟S度重點考核市場占有率、客戶流失率等指標，主要用來衡量外界對企業(yè)的認可度;內(nèi)部運營維度重點考核生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和投資項目計劃完成率等指標，主要衡量企業(yè)是否滿足客戶需求和投資者價值最大化;學習與成長維度重點考核指標包括人才流失率、人才占比等，主要衡量企業(yè)的發(fā)展狀況和持續(xù)發(fā)展能力。將平衡計分卡運用到預算管理中進行綜合考評，能將戰(zhàn)略目標從4個方面進行細分，使其更具體地分配到各預算單元，提高企業(yè)資源配置效率，全面科學評價。

4? ? ?結 語

全面預算管理是企業(yè)管理的重要手段，是實現(xiàn)企業(yè)資源配置整合的最有效方法，應盡量避免實施過程中的常見問題，不斷優(yōu)化預算管理流程與方法，全面落實戰(zhàn)略目標。

主要參考文獻

[1]張麗華.以全面預算管理為核心的集團企業(yè)內(nèi)控體系的構建研究[J].財會學習，2018（31）：250，252.

[2]申衛(wèi)衛(wèi).平衡計分卡視角下的全面預算管理探析[J].財會學習，2018（21）：45，47.