沈偉民

管理學(xué)的全球權(quán)威之一，也是歐洲具影響力的商業(yè)思想家之一，弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）曾經(jīng)勾畫過一張“企業(yè)顛覆性變革坐標(biāo)圖系”，其本意是，告訴企業(yè)高層決策者：“未來取決于今天，或者早己錯過?！?h3>弗雷德蒙德·馬利克“五問”

“企業(yè)顛覆性變革坐標(biāo)圖系”中的兩條相互交叉的S曲線，分別代表當(dāng)前和未來的生存基礎(chǔ)。

非線性思維的“企業(yè)顛覆性變革坐標(biāo)圖系”，指向了企業(yè)的兩種命運結(jié)果。從圖系上可見，“當(dāng)前”針對“未來”采取的行動和創(chuàng)新，雖然剛剛或已經(jīng)發(fā)生，但是“未來”還是很難預(yù)料的，因為從“今天”的坐標(biāo)往右看，企業(yè)究竟會發(fā)展成什么樣，根本無法確定。兩條曲線在各自的變化中，將經(jīng)過一個類似幾何學(xué)中的“包絡(luò)線（Envelope，曲線族的每條線都有至少一點相切的一條曲線）”——馬利克稱之為“企業(yè)總的發(fā)展路線”。

“包絡(luò)線”區(qū)域是企業(yè)的“窗口期”，有些企業(yè)如果能夠洞察機遇，并進(jìn)行冒險改革，有機會獲得通往未來發(fā)展的基礎(chǔ)，但也有企業(yè)在“窗口期”中，繼續(xù)采取了保守策略，沒有進(jìn)行基于未來的積極改革，在“窗口期”消失后，其命運的S線則會急轉(zhuǎn)直下。

以“企業(yè)顛覆性變革坐標(biāo)圖系”為坐標(biāo)，馬利克對企業(yè)發(fā)出“五問”：

第一問：現(xiàn)在，我們在哪里？

第二問：什么是兩條曲線可能的走向？今天的業(yè)務(wù)還能做多久？對所謂“未來”的業(yè)務(wù)，我們做了多好的準(zhǔn)備？

第三問：我們什么時候開始把今天的關(guān)鍵資源轉(zhuǎn)換成明天的？

第四問：這樣做會帶來什么風(fēng)險？如果我們不做這樣的轉(zhuǎn)變又會有什么風(fēng)險？如果我們做這樣的轉(zhuǎn)變，我們有什么風(fēng)險？

第五問：我們究競有什么選擇？

從圖系上看，回答“五問”的關(guān)鍵在“包絡(luò)線”區(qū)域的“關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題解決區(qū)和決策區(qū)”，這對任何企業(yè)高層管理者都是棘手的難題。在這一緊張區(qū)域，行動和創(chuàng)新、動態(tài)和變化對高層管理者來說是無時不面對的。復(fù)雜性在增加，決策都要在越來越緊的時間壓力下做出，時機的選擇變得越發(fā)重要。

如果，在兩條S曲線的下交叉位置點，企業(yè)能夠切換到新的道路上，就意味著走上了一條充滿風(fēng)險的路。成功了，就將獲得最大的成果，但是決策所擔(dān)的風(fēng)險也是最大的;沒有成功，失敗也是徹底的，沒有第二次機會;若有企業(yè)要到兩條S曲線的最上面的交叉點上才行動，雖然安全系數(shù)最大，但是這一步成本絕對要高很多，因為要面對早已站穩(wěn)腳跟的競爭對手。

經(jīng)營一個企業(yè)，誰也無法判斷什么是最好的時期和什么是最壞的時期。新冠疫情爆發(fā)后，有專家認(rèn)為遭遇了很壞的時期，會有很多中小企業(yè)活不下去，但也有一種看法是，企業(yè)應(yīng)利用這段時期，在經(jīng)營管理上變一變。

利用“企業(yè)顛覆性變革坐標(biāo)圖系”工具進(jìn)行觀察，我們的企業(yè)在現(xiàn)階段恰恰就卡在“包絡(luò)線”區(qū)域中，但是，這種緊迫的情況，在大疫之前就已經(jīng)存在。問題是，能夠在“越緊的時間壓力下做出”改變嗎？

望15.9%的企業(yè)裁員不要實現(xiàn)

大疫中，“中國企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)調(diào)查（北京大學(xué)企業(yè)大數(shù)據(jù)研究中心對于中國私營企業(yè)的調(diào)查;以下簡稱 ‘ESIEC）”對私營企業(yè)做了一份調(diào)查。結(jié)果有15%的公司考慮裁員！

其主要原因是：企業(yè)預(yù)期2020年的營收會嚴(yán)重下挫、現(xiàn)有的現(xiàn)金流維持的時間較短、公司運營成本急速上升、原材料短缺、合同履約困難、訂單減少等等。

無獨有偶，根據(jù)復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授李若山公開透露，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院調(diào)研了300多家校友企業(yè)，結(jié)果是，約40%的校友企業(yè)預(yù)計難以渡過難關(guān)，甚至有3%?4%的校友企業(yè)準(zhǔn)備破產(chǎn)，還有約20%的校友企業(yè)認(rèn)為今年現(xiàn)金流管理很難過。

現(xiàn)實角度，中小私營企業(yè)所遇到的一系列問題和防疫嚴(yán)控影響有關(guān)，因此ESIEC在詢問企業(yè)最希望獲得哪些有效政策幫扶的調(diào)研中，“減免房租和電、氣、物流等成本”及“降低稅率，減免或延期繳納稅費”的訴求占據(jù)最高的投票率，分別達(dá)到60.1%和31.48%。

大疫期間，各地相繼出臺了幫扶政策，但也不可能普惠到所有企業(yè)，而且在大疫之后，幫扶政策會逐漸退坡，因此中小企業(yè)最有效的解決出路，還是需要摸索出一條自己的發(fā)展路線，并且能夠抵御不可抗力。當(dāng)然，所有的信心必須建立在能力之上。

漢字博大精深，所謂的“危機”，并非單向度的表示危險，還隱藏著“機會”?，F(xiàn)在時期，對于企業(yè)的管理者來說，是在解一道未知的難題。這道題目恰恰出現(xiàn)在“企業(yè)顛覆性變革坐標(biāo)圖系”的“包絡(luò)線”區(qū)域內(nèi)：要么被迫接受命運，要么向死而生！

在“包絡(luò)線”中打下未來生存的基礎(chǔ)

京東、阿里都曾經(jīng)在“包絡(luò)線”區(qū)域內(nèi)完成了由危轉(zhuǎn)機的涅槃。2003年非典時期，當(dāng)很多企業(yè)出現(xiàn)了今天類似的焦慮的時候，劉強東將京東業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移線上，而在浙江的杭州居民樓里，馬云正式創(chuàng)立了線上零售平臺淘寶。

專攻線上，是京東、阿里在當(dāng)時迫于不可抗力環(huán)境下的選擇。劉強東和馬云的當(dāng)時決策，為各自的企業(yè)打下了一條通往未來——即今天的線上零售之路。值得注意的是，非典結(jié)束之時，也是京東、阿里離開“包絡(luò)線”區(qū)域的時候，根據(jù)“企業(yè)顛覆性變革坐標(biāo)圖系”，他們的結(jié)果是：獲得了未來生存的基礎(chǔ)。

今天的中小企業(yè)大部分還處在“包絡(luò)線”區(qū)域內(nèi)，在區(qū)域內(nèi)，遭遇嚴(yán)峻環(huán)境的倒逼，其實有利于企業(yè)的反思和改變。

大疫期間，中小企業(yè)最集中的災(zāi)難問題是現(xiàn)金流。如果懂財務(wù)的管理者，首先在腦中出現(xiàn)的，不只是資產(chǎn)負(fù)債表里的“貨幣資金”，而是現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu)圖。

現(xiàn)金流量表的作用，第一時間反映了企業(yè)籌措現(xiàn)金和生成現(xiàn)金的能力，但本質(zhì)上是企業(yè)的治理結(jié)果。如果現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu)失衡，一定是企業(yè)治理、管理、運營中存在重大問題產(chǎn)生的。具體來說，就是涉及企業(yè)系統(tǒng)中的所有環(huán)節(jié)。

在指導(dǎo)企業(yè)如何建立“未來生存的基礎(chǔ)”時，馬利克有一個著名的“全局控制論”：企業(yè)管理是一個系統(tǒng)性問題，管理者必須控制系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)，并學(xué)會適時變革。

結(jié)合中小企業(yè)目前遇到一系列問題的屬性，我們以“全局控制論”理念勾畫一張現(xiàn)實系統(tǒng)圖。

中小企業(yè) “全局控制論”

系統(tǒng)圖中，核心是企業(yè)戰(zhàn)略，另外包括政策、法務(wù)、客戶關(guān)系、競爭環(huán)境、投資環(huán)境、供應(yīng)鏈、市場因素和不確定因素等構(gòu)成了外圈系統(tǒng);由領(lǐng)導(dǎo)力、組織模式、企業(yè)文化、創(chuàng)新與技術(shù)、培訓(xùn)、員工關(guān)系、現(xiàn)金流、商業(yè)與營銷模式、領(lǐng)導(dǎo)力等構(gòu)成了內(nèi)圈系統(tǒng)。

實際中，無論是核心，還是內(nèi)圈和外圈系統(tǒng)中的某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導(dǎo)致整個管理系統(tǒng)進(jìn)入紊亂，并對其他的系統(tǒng)模塊發(fā)生多米諾骨牌效應(yīng)。目前，中小企業(yè)的現(xiàn)金流問題，就是如此。

解決中小企業(yè)的現(xiàn)金流問題，除了采用迅速融資和貸款等短期應(yīng)急辦法之外，更需要的是快速的系統(tǒng)變革。

林清軒是一個值得管理解剖的案例。

大疫期間，傳統(tǒng)化妝品公司林清軒，門店不能營業(yè)，現(xiàn)金流接近斷流，為此，林清軒創(chuàng)始人、董事長孫來春求問分眾的江南春，江南春反問孫來春：“你還有什么，你沒有什么？你還能干什么，你不能干什么？”

江南春所問的問題，暗合了馬利克的“五問”中的一些問題很類似。

相信孫來春之前沒有想過這些問題，但是這次被江南春推入了“包絡(luò)線”。孫來春很快做了戰(zhàn)略決策——將“人、服務(wù)、商品、用戶、運營”轉(zhuǎn)向“五個在線”！

具體行動就是：店員全部轉(zhuǎn)為在線客服，并對他們進(jìn)行在線強化培訓(xùn)，所有的林清軒商品在線，商業(yè)模式與銷售方式全部在線。結(jié)果是：僅在2020年2月，林清軒整體的銷售額比去年同期增長了45%，公司在湖北和東北這些區(qū)域市場的銷售業(yè)績翻了一兩倍。

轉(zhuǎn)向“五個在線”后，林清軒的最大收獲是形成了一個大數(shù)據(jù)池——未來的林清軒，將是一手握有產(chǎn)品，一手握有用戶消費數(shù)據(jù)的公司。反思一下：如果沒有這次現(xiàn)金流問題的倒逼，林清軒不會進(jìn)行管理在線變革？

牽一發(fā)而百變。林清軒的在線變革，涉及到系統(tǒng)內(nèi)多個管理環(huán)節(jié)的集體變革：包括管理者領(lǐng)導(dǎo)力改變、企業(yè)戰(zhàn)略梳理和轉(zhuǎn)軌、消費者（關(guān)系）的重塑、組織模式（線上管理組織）的變革，以及企業(yè)文化、員工關(guān)系、員工培訓(xùn)、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、商業(yè)與營銷模式等方面，均發(fā)生了系統(tǒng)變革。可以說，林清軒已經(jīng)建立了“未來生存的基礎(chǔ)”。

在此前的市場競爭環(huán)境下，林清軒的對手如林，為了保持存在，林清軒沿用一般化妝品公司的打法，就是門店規(guī)?；．?dāng)然，林清軒也布局了一些線上渠道和銷售方式，但是僅做運營的補充，在原來的“包絡(luò)線”區(qū)域內(nèi)，到底要滯留多久，估計孫來春也不清楚，而這次本意是解決現(xiàn)金流問題的雷霆行動，但卻對整個管理系統(tǒng)構(gòu)成了徹底變革。

林清軒的案例具代表性，當(dāng)然企業(yè)所在的行業(yè)不同、問題也各不相同，而本次大疫的突發(fā)，卻迫使企業(yè)為生存而計，之前要回答馬利克“五問”的確有些吃力，但是現(xiàn)在必須用冒險實踐去回答了，戰(zhàn)勝這次不可抗力后，再進(jìn)行總結(jié)，對于如何回答馬利克的“五問”，也許并不累。