包政

1776年，亞當(dāng)·斯密（Adam Smith;1723年?1790年）出版了《國(guó)富論》，書(shū)中介紹了大頭針的制作過(guò)程。在亞當(dāng)·斯密那個(gè)年代，先是把大頭針的制作過(guò)程分為18道工序，并由10個(gè)工人執(zhí)行這18道工序。分工之后，再按照生產(chǎn)的加工過(guò)程，以及工藝路線形成一個(gè)整體，即一體化，勞動(dòng)生產(chǎn)率由此提高了240倍。

過(guò)去，一個(gè)工人獨(dú)立完成一枚大頭針的制作全過(guò)程，一天生產(chǎn)20枚?，F(xiàn)在，10個(gè)工人一天可以生產(chǎn)48000枚，人均4800枚。

其后，有人把斯密的理論稱為分工理論，這是不正確的，準(zhǔn)確的叫法應(yīng)該是分工一體化理論。分工之后如果不能實(shí)現(xiàn)一體化，是不可能提高生產(chǎn)效率的。分工與一體化是兩個(gè)相輔相成的概念。一體化也叫組織。因此，分工與組織是兩個(gè)相輔相成的概念。

到了福特（Ford）的時(shí)代，一體化的過(guò)程就比較復(fù)雜了。1913年，福特的工廠及其流水生產(chǎn)線上，有8萬(wàn)個(gè)工人，將近8000個(gè)職位。每個(gè)工人的職位工作分得很細(xì)，一般只有二三十個(gè)操作。如何讓他們協(xié)調(diào)起來(lái)，最終生產(chǎn)出一輛輛標(biāo)準(zhǔn)化的汽車？這就需要管理。

管理也就成為分工一體化的職能，即法約爾說(shuō)的，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。應(yīng)該指出，法約爾所說(shuō)的組織是指資源配置方式。

然而，斯密以來(lái)一直有一個(gè)問(wèn)題解決不了，即如何調(diào)動(dòng)工人的工作熱情，讓每一個(gè)工人都能夠按照工序的要求，做好、做對(duì)、做到位。于是，早期的管理工作者就想出了一個(gè)辦法，這就是工時(shí)定額和計(jì)件工資制。

如此一來(lái)，不僅企業(yè)外部社會(huì)分工之后的一體化，是靠市場(chǎng)交易的法則實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工之后的一體化，也靠市場(chǎng)交易的方式實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)中，工人和工人之間的關(guān)系，就變成了工序之間物與物的關(guān)系，變成了物品的交易關(guān)系?？梢哉f(shuō)，這是一個(gè)獨(dú)特的歷史時(shí)期，斯密的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論得到了充分展現(xiàn)。

面臨的五項(xiàng)挑戰(zhàn)

這個(gè)獨(dú)特的歷史時(shí)期很快就被跨越了。隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，量產(chǎn)、量銷的時(shí)代結(jié)束了。營(yíng)銷和創(chuàng)新成為價(jià)值創(chuàng)造的主要職能，知識(shí)工作者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體。每一個(gè)工作者的勞動(dòng)成果及貢獻(xiàn)，不能有效地體現(xiàn)在物品上和工序勞動(dòng)的成果即在制品上，從而無(wú)法單獨(dú)計(jì)算。

知識(shí)工作者的工作對(duì)象或勞動(dòng)對(duì)象不再是物品而是事情，比如，深化與客戶的關(guān)系，為客戶提供服務(wù)，提供系統(tǒng)解決方案，等等，這樣傳統(tǒng)的激勵(lì)方式與方法就失效了。

未來(lái)的管理正面臨著根本性的改變，從過(guò)去謀求分工之后的效率，轉(zhuǎn)向未來(lái)謀求一體化的效益，謀求整體最優(yōu)，謀求長(zhǎng)期最優(yōu)或可持續(xù)發(fā)展。

由此，管理不再基于交易，不再基于個(gè)體的激勵(lì)，而是基于分配，基于整體的約束。借用餡餅理論就是，努力把企業(yè)的餡餅做大，使分割變得容易。

要做出如此根本性的轉(zhuǎn)變，挑戰(zhàn)是巨大的。按照德魯克（Peter F. Drucker;1909年?2005年）的說(shuō)法，我們學(xué)會(huì)了對(duì)體力勞動(dòng)者的管理，并沒(méi)有學(xué)會(huì)對(duì)知識(shí)工作者的管理。

挑戰(zhàn)1：確立管理合法性基礎(chǔ)

未來(lái)管理的第1項(xiàng)挑戰(zhàn)是管理權(quán)威的來(lái)源。責(zé)權(quán)利的分配必須基于管理權(quán)威，管理當(dāng)局及其權(quán)威必須建立在合法性的基礎(chǔ)上，建立在根本大法上，而不是產(chǎn)權(quán)關(guān)系上。

在實(shí)際案例中，“益客發(fā)展綱領(lǐng)（益客集團(tuán)公司）”明確企業(yè)的性質(zhì)是產(chǎn)業(yè)社會(huì)的一個(gè)共同體，共同體的成員包括員工、顧客、合作者及股東。企業(yè)的一體化或組織原則就是共創(chuàng)、共享、共有。企業(yè)的分工原則就是，充分發(fā)揮每一個(gè)成員的天賦、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以獲取在共同體中的個(gè)人價(jià)值最大化。

其中，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系，明確認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工隊(duì)伍是企業(yè)財(cái)富的源泉。企業(yè)永遠(yuǎn)是員工生活的保障、心靈的歸宿和尊嚴(yán)的體現(xiàn)。以此發(fā)揮每一個(gè)員工的天賦、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從根本上喚醒每一個(gè)知識(shí)工作者的良知和良心，努力為企業(yè)的共同事業(yè)做貢獻(xiàn)。

挑戰(zhàn)2：把企業(yè)的原則轉(zhuǎn)化為制度

未來(lái)管理的第2項(xiàng)挑戰(zhàn)是，把企業(yè)的分工和組織原則轉(zhuǎn)化為制度，依靠制度來(lái)確保這些原則被執(zhí)行，或者說(shuō)，依靠體系化的管理制度將其轉(zhuǎn)化為管理實(shí)踐，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)行為。

不僅根本大法要形成制度文本，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也要形成制度文本，形成董事會(huì)的決議。唯有這樣，才能使根本大法及組織原則，以及戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為行為，轉(zhuǎn)化為企業(yè)始終一貫的行為。

比如，有一家制藥公司，戰(zhàn)略上已經(jīng)明確要成為藏成藥的第一品牌，一段時(shí)間以后，老板又希望進(jìn)入中成藥領(lǐng)域。我認(rèn)為，這是不可以隨便更改的，需要重新提案，交董事會(huì)議決。

對(duì)于草創(chuàng)的公司來(lái)講，一定要全力以赴，以制度化的理性來(lái)代替老板的個(gè)性。由此建立企業(yè)普遍的誠(chéng)信，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。這對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者老板是莫大的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略只是一種構(gòu)想，也稱戰(zhàn)略規(guī)劃，表達(dá)的是企業(yè)的使命和愿景，以及全體成員的意志與根本利益。企業(yè)董事會(huì)必須委托執(zhí)行總裁把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及支撐日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理體系。

董事會(huì)與執(zhí)委會(huì)不一樣，董事會(huì)是集體領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)委會(huì)是總裁負(fù)責(zé)制。企業(yè)進(jìn)入日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)的時(shí)候，時(shí)時(shí)刻刻面臨決策，必須由執(zhí)行總裁承擔(dān)完全的責(zé)任，當(dāng)機(jī)立斷，去處理好方方面面的事情。

挑戰(zhàn)3：把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為任務(wù)

未來(lái)管理的第3項(xiàng)挑戰(zhàn)是，執(zhí)行總裁以及執(zhí)委會(huì)能夠選擇正確的事情去做，把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

什么是正確的事情？理論上沒(méi)有定論，這是一個(gè)實(shí)踐問(wèn)題。按照德魯克的觀點(diǎn)，就是用同樣的資源創(chuàng)造出不一樣的價(jià)值，并且能打造出一支職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，以支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。換言之，不僅能使企業(yè)的當(dāng)期業(yè)績(jī)最大化，而且能使企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值最大化。毫無(wú)疑問(wèn)，這需要執(zhí)行總裁的天賦、想象力和強(qiáng)大的心智模式。

執(zhí)行總裁由此才能確立起自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，構(gòu)建具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理當(dāng)局及管理體系。GE公司的CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch，1935年?2020年）就是這么做的，他在1981年接任GE董事長(zhǎng)和CEO后的第一天就明確表示“加盟我的戰(zhàn)略”，要求經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)按照他的戰(zhàn)略構(gòu)想實(shí)現(xiàn)GE公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從過(guò)去賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向未來(lái)賣服務(wù)。

挑戰(zhàn)4：形成目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系

未來(lái)管理的第4項(xiàng)挑戰(zhàn)是，把事情做正確，做出結(jié)果來(lái)，并由此強(qiáng)化做事情的整體能力。這種做事情的整體能力，可以理解為一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)造價(jià)值能力或業(yè)務(wù)能力。

管理說(shuō)到底就是兩句話，選擇正確的事情去做，并把事情做正確。具體而言，就是要把總裁識(shí)別出來(lái)或認(rèn)定的戰(zhàn)略任務(wù)，即正確的事項(xiàng)，分解給各個(gè)執(zhí)委會(huì)成員，形成目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書(shū)，繼而形成目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系。

目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系是一個(gè)企業(yè)管理體系的核心內(nèi)容，而制度、規(guī)范或條例，只是外在的支撐體系。好比一只杯子，外在的器型是為了圍住內(nèi)在的空間，這個(gè)空間中裝的就是目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系。

這里最關(guān)鍵的是，把每一項(xiàng)正確的事情即戰(zhàn)略任務(wù)，轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案。然后，在整體的行動(dòng)方案基礎(chǔ)上進(jìn)行任務(wù)分解，分解到每個(gè)執(zhí)委會(huì)成員以及下屬每個(gè)經(jīng)理人員，確保各項(xiàng)子任務(wù)的完成最終能回到整體上，并形成與強(qiáng)化整體創(chuàng)造價(jià)值的能力或業(yè)務(wù)模式。

企業(yè)實(shí)踐中容易出錯(cuò)的是，把目標(biāo)任務(wù)簡(jiǎn)單理解為財(cái)務(wù)性指標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行指標(biāo)分解，而不是任務(wù)分解，導(dǎo)致的結(jié)果是，每一個(gè)經(jīng)理人員針對(duì)指標(biāo)的完成，選擇各自具體的事情或任務(wù)。

最終的結(jié)果是，指標(biāo)完成了，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)體系及能力并沒(méi)有強(qiáng)化，整體的戰(zhàn)略并沒(méi)有得到落實(shí)。我們把這種做法稱為指標(biāo)導(dǎo)向，而不是戰(zhàn)略導(dǎo)向。

企業(yè)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)或績(jī)效指標(biāo)是很重要的，這是一個(gè)企業(yè)有無(wú)存在價(jià)值的檢驗(yàn)指標(biāo)，也是我們選擇做什么事情的檢驗(yàn)指標(biāo)。

如果我們選擇的事情不能帶來(lái)更高的績(jī)效，不能創(chuàng)造出更高的價(jià)值，那么說(shuō)明我們選錯(cuò)了。

挑戰(zhàn)5：按責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則分利

未來(lái)管理的第5項(xiàng)挑戰(zhàn)是，在分工、分任務(wù)的基礎(chǔ)上有效分利。

在利益分配上，企業(yè)一定要明確工資的概念。工資是企業(yè)再生產(chǎn)的成本，也是勞動(dòng)力再生產(chǎn)的成本。企業(yè)必須提高工資總額的水平與人均工資的水平，確保兩個(gè)再生產(chǎn)的正常循環(huán)。

企業(yè)必須通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算，設(shè)立工資基金以及工資的風(fēng)險(xiǎn)基金，為兩個(gè)再生產(chǎn)的循環(huán)提供保障;同時(shí)，為企業(yè)及各部門用工設(shè)定成本底線，確立約束機(jī)制，防止不合理用工或用工過(guò)度。

華為主張，在正常年份中，人均工資水平達(dá)到行業(yè)最高，以獲取行業(yè)中最優(yōu)秀的人才及其工作熱情。如此，企業(yè)就有機(jī)會(huì)通過(guò)有效的管理，依靠知識(shí)工作者隊(duì)伍的成長(zhǎng)，提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力以及勞動(dòng)生產(chǎn)效率，使“高工資”和“高績(jī)效”之間形成良性循環(huán)。

在公司規(guī)模還小的時(shí)候，比如1000人以下，管理當(dāng)局或領(lǐng)導(dǎo)班子可以通過(guò)年度工資方案，來(lái)確定每個(gè)人的月度工資。隨著公司的規(guī)模增大，工資的分配必須依靠制度，比如，職務(wù)等級(jí)工資制。依靠制度層面的有效工具和方法以及程序上的公正，來(lái)平衡每個(gè)人之間的利益關(guān)系，減少人與人之間利益上的沖突。

在利益分配上，企業(yè)要明確的第2個(gè)概念是獎(jiǎng)金，明確獎(jiǎng)金是分享的利潤(rùn)。獎(jiǎng)金的分配很難制度化，通常依賴管理當(dāng)局以及領(lǐng)導(dǎo)班子的能力，在年初，配合目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系，按責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則，設(shè)定具體的分配方案，包括分配的原則與方法。

以上這5個(gè)挑戰(zhàn)企圖回答的問(wèn)題是：在以知識(shí)工作者為主體的企業(yè)中，要想構(gòu)建起分工一體化的關(guān)系體系，必須從根本上改變現(xiàn)有的管理，去迎接未來(lái)管理的挑戰(zhàn)。

面向未來(lái)的管理

當(dāng)年，法約爾（Henri Fayol;1841年?1925年）就想把管理的概念體系，包括管理的5項(xiàng)職能和14項(xiàng)原則，與他親身經(jīng)歷的故事結(jié)合起來(lái)，讓后來(lái)學(xué)習(xí)管理的人知道，這些職能和原則是怎樣被運(yùn)用到實(shí)踐中的。無(wú)奈他寫(xiě)書(shū)的時(shí)候年事已高，只寫(xiě)完了《工業(yè)管理與一般管理》，沒(méi)能完成與實(shí)踐案例的結(jié)合。

后來(lái)，通用汽車公司的第八任總裁艾爾弗雷德·斯?。ˋlfred Pritchard Sloan， Jr.;1875年?1966年）在寫(xiě)《我在通用汽車的歲月》的時(shí)候，德魯克建議他先把管理的概念體系提煉出來(lái)，再把管理實(shí)踐的故事放進(jìn)去。很遺憾，斯隆沒(méi)這樣做。用他自己的話說(shuō)，他沒(méi)有能力提煉這套管理的概念體系。

早在德魯克與斯隆世紀(jì)之交的時(shí)候，就已經(jīng)開(kāi)啟了對(duì)未來(lái)管理的篇章。理解現(xiàn)代企業(yè)管理及未來(lái)管理的挑戰(zhàn)，應(yīng)該從德魯克與斯隆的世紀(jì)之交開(kāi)始。

當(dāng)時(shí)，德魯克強(qiáng)調(diào)的是，把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)共同體，并為共同體確立根本大法。按照德魯克的概念，治理一個(gè)企業(yè)必須遵循立憲主義的傳統(tǒng)。

斯隆則強(qiáng)調(diào)另一個(gè)傳統(tǒng)，即王儲(chǔ)的選拔與培養(yǎng)。對(duì)企業(yè)來(lái)講就是職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，包括經(jīng)理人的職業(yè)化與專業(yè)性。這是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的根本。

這確實(shí)也是未來(lái)管理的一大挑戰(zhàn)，后來(lái)德魯克也強(qiáng)調(diào)，管理的三項(xiàng)任務(wù)之一就是造就未來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。

面向未來(lái)，企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立數(shù)字化的資格認(rèn)證體系，以強(qiáng)化經(jīng)理人員的職業(yè)化和專業(yè)性。換言之，每個(gè)經(jīng)理人員將依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的努力，提高自身的學(xué)習(xí)能力和工作能力，提升并獲取相應(yīng)的任職資格。

互聯(lián)網(wǎng)的手段將時(shí)時(shí)刻刻記錄每個(gè)經(jīng)理人員的學(xué)習(xí)和工作軌跡，并自動(dòng)生成客觀而公正的資格等級(jí)。

可以想見(jiàn)，數(shù)字化的資格認(rèn)證系統(tǒng)，可以有效地解決經(jīng)理人員的專業(yè)化和職業(yè)性，并使企業(yè)內(nèi)部的分配變得更加合理。

作者系中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁，是《華為基本法》的重要參與和制定者。