張旭東

摘 要 在我國社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，物業(yè)管理企業(yè)之間的競爭日益激烈。根據(jù)《中指院2019物業(yè)年報》中的數(shù)據(jù)披露，2017年全國物業(yè)服務(wù)企業(yè)已達到11.8萬家，行業(yè)競爭程度相對較高。物業(yè)管理是通過以服務(wù)為主、技術(shù)為輔的手段去開展運營工作的，但對其所提供的服務(wù)和技術(shù)要求相對簡單且固化型較強，企業(yè)間的差異不大，同時，物業(yè)管理費的定價相對偏低且不能隨意調(diào)整。因此，如何確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如何實現(xiàn)精細化管控，如何維持并提升盈利能力，成為物業(yè)管理企業(yè)重點關(guān)注的問題。而全面預(yù)算管理恰好是一套綜合系統(tǒng)較強的工具，因此適時地推出并完善其全面預(yù)算管理勢在必行。并且，當前在物業(yè)管理企業(yè)的實際運營中，全面預(yù)算管理仍存在不同類型的問題，導(dǎo)致無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能。本文從全面預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核等幾個方面分別敘述物業(yè)管理企業(yè)遇到的問題和形成的原因，并針對性地提出相應(yīng)的對策和建議，供物業(yè)管理企業(yè)參考借鑒。

關(guān)鍵詞 物業(yè)管理 全面預(yù)算 預(yù)算管理

一、引言

自20世紀70年代末期我國開始探索研究住房改革制度，之后明確指出了住房商品化的道路發(fā)展方向，正式拉開了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展帷幕。發(fā)展至今，房地產(chǎn)行業(yè)不僅成了我國的經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，更是催生并帶動了多條產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。而物業(yè)管理就是房地產(chǎn)行業(yè)生命周期的另一種延續(xù)。

我國的物業(yè)管理最初由香港引入深圳，再由深圳逐漸向內(nèi)地流傳。如今的物業(yè)管理既可以是對住宅小區(qū)的管理，也可以是對寫字樓或商業(yè)綜合體的管理，甚至可以是對工業(yè)產(chǎn)業(yè)園、學(xué)校、機場、道路等各類不動產(chǎn)的管理。勞動密集型、全天候不間斷的服務(wù)與管理、生產(chǎn)服務(wù)與消費服務(wù)的同時產(chǎn)生和終止等又是物業(yè)管理行業(yè)的幾大特點。根據(jù)《中指院2019物業(yè)年報》中的數(shù)據(jù)披露，2017年全國物業(yè)服務(wù)企業(yè)已達到11.8萬家，行業(yè)競爭程度相對較高;同時，物業(yè)管理是通過以服務(wù)為主、技術(shù)為輔的手段開展運營工作的，但對其所提供的服務(wù)和技術(shù)要求相對簡單且固化型較強，企業(yè)間的差異不大;而對于其主要業(yè)務(wù)收入——物業(yè)管理費的定價相對偏低且不能隨意調(diào)整。因此，該如何確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和盈利能力是物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注的問題。從財務(wù)管理的角度來看，適時地推出全面預(yù)算管理勢在必行。

雖然大部分物業(yè)管理企業(yè)都在推行全面預(yù)算管理，但在實際運營中仍或多或少地存在不同程度的問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理這一模式總有種“懷才不遇”和“生不逢時”的感覺。如何將物業(yè)管理企業(yè)與全面預(yù)算管理有機結(jié)合起來，使全面預(yù)算管理對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生更大作用，也是現(xiàn)階段各個物業(yè)管理企業(yè)所面臨的重要問題。

二、當前物業(yè)管理企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及其成因

（一）未建立健全全面預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境

首先，缺乏對全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)認識。從企業(yè)負責人到中層管理者再到基層員工，對企業(yè)的全面預(yù)算管理都缺乏基礎(chǔ)認識，而這部分內(nèi)容往往還是自身所屬層級所該有的認識，從而逐漸把全面預(yù)算演變成了財務(wù)預(yù)算，由財務(wù)系統(tǒng)進行主導(dǎo)編制，甚至只需要財務(wù)部審核即可。一旦變成了財務(wù)預(yù)算，非財務(wù)系統(tǒng)管理層及其員工勢必不會再在預(yù)算上投入太多的精力。

其次，企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)目標不夠明確。特別是對內(nèi)外部環(huán)境的掌握有所欠缺，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標模糊，進而影響到業(yè)務(wù)目標、業(yè)務(wù)計劃等各類分解目標的制定，在做預(yù)算的同時再去制定目標計劃，失去了預(yù)算的指導(dǎo)性。沒有計劃的預(yù)算終將變成一場數(shù)字游戲。

（二）全面預(yù)算編制不夠合理有效

第一，預(yù)算的目標設(shè)定環(huán)節(jié)缺乏合理性。大部分物業(yè)公司在編制預(yù)算之前，對于下一年目標值的設(shè)定往往都是根據(jù)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)確定，失去了預(yù)算的先進性;又或是采用“一刀切”的方式，統(tǒng)一指定某一類指標的完成值，強制要求所有經(jīng)營單位都要以此數(shù)值來確定預(yù)算目標，這也使預(yù)算失去了本身的可行性;不結(jié)合外部市場變化、對自身所持有的資源不清晰、缺少對未來長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃都會使預(yù)算目標制定偏離。

第二，預(yù)算編制的專業(yè)性有待提升。首先是對企業(yè)自身所管理的全部資源未進行實時更新和全面盤點，特別是在滾動開發(fā)及滾動交付的樓盤中存在著房屋狀態(tài)、車位屬性、共用部位使用開發(fā)等各種情況的變化，而其所對應(yīng)的收入資源和成本費用資源的變化未做到及時掌握，俗稱對“家底兒”的不了解。其次是基層預(yù)算編制人員的能力匱乏，一般基層中做業(yè)務(wù)的不懂財務(wù)，做財務(wù)的又不懂業(yè)務(wù)，很難挖掘出業(yè)務(wù)財務(wù)相結(jié)合的全才人員。

第三，在設(shè)計全面預(yù)算編制的工作模板時，大部分企業(yè)的預(yù)算編制模板都是由財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一進行設(shè)計和培訓(xùn)。全面預(yù)算是一項全員參與編制、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋的工作，在此環(huán)節(jié)就容易造成工作模板的設(shè)計和培訓(xùn)過于財務(wù)化。

（三）缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算在執(zhí)行的過程中不夠嚴謹，經(jīng)常出現(xiàn)有預(yù)算不執(zhí)行、無預(yù)算執(zhí)行甚至超預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)象;同時，為確保過程指標的達成，存在上半年不發(fā)生、下半年集中發(fā)生的現(xiàn)象，與預(yù)算編制的過程時點存在嚴重的偏差。由于基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的薄弱，在預(yù)算控制的環(huán)節(jié)也會出現(xiàn)各類問題，如該如何掌握控制力度、如何突出重點管控、如何解決業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的理念沖突。另外就是預(yù)算控制和內(nèi)部控制未進行有效的結(jié)合，內(nèi)部控制的不足也將影響到預(yù)算控制。

（四）預(yù)算分析的專業(yè)性和全面性不足

預(yù)算分析是對預(yù)算編制是否合理、執(zhí)行是否嚴謹、監(jiān)管是否到位、未來要如何改進、現(xiàn)行預(yù)算是否需要調(diào)整等一系列問題的總結(jié)，所以在實際執(zhí)行過程中和整體執(zhí)行結(jié)束后，對預(yù)算的編制、執(zhí)行、管控等方面作出詳細且明確的分析是至關(guān)重要的。然而，在分析的過程中也容易出現(xiàn)分析方法過于單一，僅對預(yù)算數(shù)據(jù)和執(zhí)行數(shù)據(jù)作簡單的數(shù)字對比，并未挖掘數(shù)字背后的故事;同時，針對下一階段的重點關(guān)注事項、執(zhí)行薄弱環(huán)節(jié)如何改進等并未提出有效的措施;在現(xiàn)實中也有很多企業(yè)經(jīng)常與行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)進行數(shù)據(jù)對標，但并沒有去驗證對標的數(shù)據(jù)的真實性和時效性，并未實現(xiàn)對標的真正意義。