董小紅

摘 要 內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的作用日益凸顯，現(xiàn)代企業(yè)管理者對內(nèi)控的要求已經(jīng)不再是基礎(chǔ)合規(guī)需求，而是期望將內(nèi)控應(yīng)用到實處、為企業(yè)管理服務(wù)、成為管理的有效工具。如果一個企業(yè)內(nèi)部控制評價結(jié)論為非整體有效，就意味著企業(yè)未來健康可持續(xù)發(fā)展缺少內(nèi)部控制基石。管理成本居高不下、舞弊風(fēng)險不斷增加、無法實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)等一系列問題，都成為企業(yè)即將面臨的重大困擾。在內(nèi)控實務(wù)工作中，很多企業(yè)建立了系統(tǒng)的內(nèi)控體系，編制了內(nèi)控管理手冊，但是更多時候手冊被束之高閣，各種內(nèi)控執(zhí)行不到位的情況頻繁發(fā)生。本文從招標(biāo)管理制度編制、招標(biāo)線金額確定、邀請招標(biāo)管理流程、邀請招標(biāo)業(yè)務(wù)執(zhí)行細(xì)節(jié)等多個維度，詳細(xì)闡述提升招標(biāo)管理活動業(yè)務(wù)鏈條內(nèi)控設(shè)計有效性與執(zhí)行有效性的建議，對與內(nèi)控執(zhí)行有效性密切相關(guān)、應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注、容易被忽略的細(xì)節(jié)內(nèi)控管控措施進行提煉分析，進而確保招標(biāo)管理內(nèi)部控制能夠有效落地實施，以達到有效提升和優(yōu)化管理效率和效果的目的，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)提供合理保障。

關(guān)鍵詞 管理會計 內(nèi)部控制 實踐應(yīng)用 招標(biāo)管理

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》《中華人民共和國招標(biāo)法》《中華人民共和國招標(biāo)法實施條例》等從法律法規(guī)層面為企業(yè)提供了招標(biāo)管理過程中的綱領(lǐng)性指導(dǎo)。然而每個企業(yè)的實際情況不同，具體到內(nèi)控的落地與有效實施，對實踐者而言還存在諸多困難。企業(yè)管理水平不斷提升，企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的成本管控意識不斷增強。企業(yè)將金額相對較大的招標(biāo)采購業(yè)務(wù)委托給中介機構(gòu)進行代理招標(biāo)，但是一些金額說大不大、說小也不小，累加起來采購總額非?？捎^的采購業(yè)務(wù)，如果都委托代理機構(gòu)進行招標(biāo)，招標(biāo)代理成本會導(dǎo)致采購成本上升。因此現(xiàn)在越來越多的企業(yè)選擇對此部分采購組織內(nèi)部邀請招標(biāo)。

邀請招標(biāo)落地執(zhí)行的難點是企業(yè)內(nèi)部組織招標(biāo)管理活動缺少專業(yè)人才，法律法規(guī)層面也只能給出一些綱領(lǐng)性、原則性的建議，關(guān)于落地的細(xì)節(jié)，需要管理者結(jié)合企業(yè)自身實際情況，不斷在實踐工作中探索進步。

一、內(nèi)部控制在招標(biāo)管理中應(yīng)用的必要性

現(xiàn)代企業(yè)對內(nèi)部控制管理活動的新需求再次顛覆了我們的認(rèn)知，如果把上一時期定義為我們對內(nèi)部控制活動產(chǎn)生認(rèn)知，則當(dāng)今這一時期可定義為我們對內(nèi)部控制活動有更高要求，實現(xiàn)“從無到有”到“從有到好”的跨越。

內(nèi)部控制在招標(biāo)采購管理中的有效落地應(yīng)用，對企業(yè)成本管控意義重大。應(yīng)招未招、違規(guī)招標(biāo)被列為企業(yè)招標(biāo)采購管理的“頑疾”，屢見不鮮，屢禁不止。拋開背后的利益層面暫不討論，在從精細(xì)化管理中要效益的今天，管理者需要重新審視制度管理設(shè)計在合法合規(guī)前提下的合理性、便于操作性、符合成本效益原則性等多方面因素，因為制度、流程、內(nèi)控以及工作完成標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計與定義對人工成本、執(zhí)行成本、運行效率、運行效果有直接影響。

二、內(nèi)部控制在招標(biāo)管理中應(yīng)用存在的問題

（一）招標(biāo)管理制度不落地

實務(wù)工作中很多企業(yè)招標(biāo)管理制度缺失，或者雖有管理制度，但沿襲了很多版本，現(xiàn)在執(zhí)行的哪一版都不是。處于初創(chuàng)期、快速發(fā)展期、轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，在快速發(fā)展的過程中，往往是業(yè)務(wù)優(yōu)先，如果制度規(guī)定過于細(xì)致，就需要制度緊緊跟隨業(yè)務(wù)變化而不斷更新。但實際工作中，制度更新往往跟不上業(yè)務(wù)變化，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的企業(yè)中這一點尤為明顯，久而久之，制度就成了企業(yè)中的擺設(shè)，被束之高閣，難以落地。

（二）招標(biāo)線金額確定不合理

不同企業(yè)的管理文化不同，招標(biāo)線金額的確定是個問題。未對采購業(yè)務(wù)分類進而分別合理確定招標(biāo)線、招標(biāo)線由管理者“拍腦袋”產(chǎn)生而缺少量化決策依據(jù)、招標(biāo)線過高導(dǎo)致采購成本居高不下、招標(biāo)線過低導(dǎo)致采購效率低下等均在不同企業(yè)有不同程度的體現(xiàn)。

（三）邀請招標(biāo)管理流程存在風(fēng)險

招標(biāo)管理流程執(zhí)行過程中某些環(huán)節(jié)管控缺失、人為干預(yù)過多、需求分析不準(zhǔn)或者需求過于細(xì)致導(dǎo)致應(yīng)標(biāo)供應(yīng)商不足3家等現(xiàn)象，成為了企業(yè)招標(biāo)管理中的常見問題。企業(yè)若增加管控環(huán)節(jié)，就會導(dǎo)致流程冗長，采購效率低下，若不加強管理，則經(jīng)營風(fēng)險增加，決策者陷入兩難。

三、內(nèi)部控制在招標(biāo)管理中實踐應(yīng)用的建議

（一）健全招標(biāo)管理制度

管理制度是內(nèi)控設(shè)計有效性的體現(xiàn)。管理制度按不同維度可以分為很多類型，這里暫且把招標(biāo)管理制度定義為與具體執(zhí)行密切相關(guān)的一個類型?；谂c具體執(zhí)行密切相關(guān)，編寫招標(biāo)管理制度的過程中應(yīng)考慮法律法規(guī)要求，同時明確招標(biāo)管理活動涉及的部門機構(gòu)、職責(zé)分工、招標(biāo)范圍、招標(biāo)管理流程環(huán)節(jié)、評標(biāo)體系、招標(biāo)管理活動監(jiān)督機制等。

在制定招標(biāo)管理制度時，不要事無巨細(xì)，更不要盲目效仿，建議根據(jù)企業(yè)實際情況制定貼合實際的管理制度。對于預(yù)期會跟隨業(yè)務(wù)變化而不斷發(fā)生變化的制度內(nèi)容，建議不在制度中約束得過于詳細(xì)，可以在制度的基礎(chǔ)上另外以管理辦法或通知形式單獨成文下發(fā)。預(yù)期會跟隨業(yè)務(wù)變化而不斷發(fā)生變化的制度內(nèi)容是相對而言的。例如一家企業(yè)正處于初創(chuàng)期，采購業(yè)務(wù)主要集中于籌辦物資采購和初創(chuàng)期主攻產(chǎn)品支持性采購，預(yù)期半年后業(yè)務(wù)將進入快速擴張階段，則招標(biāo)采購業(yè)務(wù)類型、招標(biāo)線金額確定、每一類型采購業(yè)務(wù)的評標(biāo)細(xì)則等都有可能在半年后產(chǎn)生較大變化，這些就可以歸入預(yù)期會跟隨業(yè)務(wù)變化而不斷發(fā)生變化的內(nèi)容。

（二）合理確定招標(biāo)線金額

1.招標(biāo)線金額確定的難點。招標(biāo)線金額確定的難點主要來自3個方面：一是不同管理者關(guān)注的管理重點不同，如果金額線確定過低，就會難以平衡因此伴生的采購效率降低風(fēng)險;二是管理層風(fēng)險偏好不同，部分管理者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給予采購業(yè)務(wù)足夠的自主性，但是放權(quán)尺度和因此帶來的失控風(fēng)險難以得到客觀評估;三是對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺少量化估計，缺少量化數(shù)據(jù)作為決策的依據(jù)。

2.用量化數(shù)據(jù)作為招標(biāo)線金額的確定基礎(chǔ)。建議用量化數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，合理考慮對管控權(quán)的收放尺度，合理確定招標(biāo)線金額。從量化數(shù)據(jù)中尋找招標(biāo)線金額的基礎(chǔ)，建議參考如下3個步驟：

第一步，對歷史采購數(shù)據(jù)按年度進行分析，然后依據(jù)年度數(shù)據(jù)對采購業(yè)務(wù)進行合理分類。

第二步，分別對每類采購業(yè)務(wù)3年內(nèi)的數(shù)據(jù)進行分析。注意是先總數(shù)按年度，再分類按年度。從分類按年度數(shù)據(jù)分析結(jié)果中選擇某一類型采購業(yè)務(wù)201X年數(shù)據(jù)。

第三步，以A類采購業(yè)務(wù)為例，對A類采購201X年采購金額與采購次數(shù)進行分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)規(guī)律：在小金額區(qū)間，采購頻次多，但采購金額比重占總采購金額比重較少;在大金額區(qū)間，采購頻次相對較少，但采購金額比重占總采購金額比重較大。

由此得出結(jié)論，企業(yè)最終確定A類采購業(yè)務(wù)單筆采購合同金額大于等于50萬元應(yīng)當(dāng)采用邀請招標(biāo)方式;A類采購業(yè)務(wù)單筆采購合同金額達到法律法規(guī)規(guī)定公開招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的，按照法律法規(guī)要求進行公開招標(biāo)。其他類型采購業(yè)務(wù)參照此做法分別確定招標(biāo)金額線。

3.招標(biāo)線金額確定步驟。建議用量化數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上合理考慮對管控權(quán)的收放尺度，合理確定招標(biāo)線金額。

第一，以遵從法律法規(guī)要求為前提，用量化數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)，管理會計與內(nèi)部控制相結(jié)合，更好地提供管理服務(wù)。

第二，兼顧管理層風(fēng)險偏好和執(zhí)行效率效果。本案例中，低于50萬元的采購業(yè)務(wù)，采購頻次占總采購頻次的61.29%，采購金額占總采購金額的24.89%。管理層認(rèn)為釋放這部分業(yè)務(wù)給采購部門采購自主權(quán)，能夠有效提高采購效率，激發(fā)采購部門工作主觀能動性，在實現(xiàn)風(fēng)險可控的同時，還能夠縮短采購周期，進而提高企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率和所有者權(quán)益凈利率，因此將招標(biāo)線定在50萬元。但是調(diào)查中也有管理者認(rèn)為，低于50萬元，采購總金額達到46888萬元，該金額對成本管控工作仍然影響重大，建議要求在采購部門獲得采購自主權(quán)的同時優(yōu)化采購部門內(nèi)部管理。風(fēng)險規(guī)避型管理者和在管理集中度較高的企業(yè)中，則適宜將金額線再降低。

第三，建議對采購頻次多和采購金額大的業(yè)務(wù)，分別進行抽樣分析，這有利于合理設(shè)置招標(biāo)采購金額線，更有利于管理會計成本分析工作的開展。

第四，招標(biāo)金額線需要隨業(yè)務(wù)變化而重新測算。

第五，不是所有企業(yè)招標(biāo)數(shù)據(jù)均呈現(xiàn)此規(guī)律，要結(jié)合企業(yè)實際情況和業(yè)務(wù)特點恰當(dāng)制定內(nèi)控管理措施。

第六，對初創(chuàng)企業(yè)和各種因素導(dǎo)致數(shù)據(jù)分析不可行的企業(yè)，建議直接對預(yù)期可能產(chǎn)生的采購經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分類，在“拍腦袋”確定招標(biāo)線金額的同時，應(yīng)有制度兜底條款、合同事前審批、采購業(yè)務(wù)管理，共同形成管理閉環(huán)。

（三）邀請招標(biāo)管理流程

對邀請招標(biāo)流程必要的管理環(huán)節(jié)進行梳理。招標(biāo)管理流程簡化后，一方面關(guān)注常規(guī)風(fēng)險，例如職責(zé)分離、回避制度等大家熟知的關(guān)鍵內(nèi)容，另一方面建議關(guān)注一些細(xì)節(jié)，如果對招標(biāo)簡易流程進行歸納總結(jié)（后文括號中內(nèi)容為提示重點關(guān)注的方面），則表述為：招標(biāo)開始（需求部門提出采購需求）—招標(biāo)準(zhǔn)備（預(yù)留聯(lián)系方式）—招標(biāo)邀請（供應(yīng)商來源）—開標(biāo)準(zhǔn)備（投標(biāo)文件接收）—開標(biāo)—評標(biāo)（評分標(biāo)準(zhǔn)）—定標(biāo)與后續(xù)（聯(lián)系供應(yīng)商）—招標(biāo)結(jié)束。建議將這些細(xì)節(jié)管控到位，常見風(fēng)險點與管控措施如下：

1.采購需求文檔要求過于細(xì)致。需求部門發(fā)出采購需求時或者采購部門提出招標(biāo)需求時，需求文檔描述過于細(xì)致具體，這將增加公開招標(biāo)采購變成單一來源采購的可能性。

例如需求文檔中描述“采購A品牌B顏色儀器5臺，要求必須是C規(guī)格且具備I、II、III功能”。市場上提供A品牌B顏色儀器的供應(yīng)商可能存在多家，但需求文檔要求品牌、顏色、多功能同時疊加，使得能夠供貨的供應(yīng)商變少。實務(wù)工作中，供應(yīng)商家數(shù)較少的情況是真實存在的，例如技術(shù)領(lǐng)先領(lǐng)域的某些專有儀器、特定設(shè)備的備品備件，但如果供應(yīng)商不足3家的情況頻繁發(fā)生，采購打印機等通用設(shè)備也出現(xiàn)這種情況，內(nèi)控工作者就應(yīng)當(dāng)敲響警鐘。

內(nèi)控實踐應(yīng)用建議：需求部門提出功能需求，若確實需要可以提供建議的候選品牌，不建議指定品牌，更不建議將品牌、顏色、功能等同時疊加列入需求文檔。

2.邀請招標(biāo)供應(yīng)商不足3家。有些企業(yè)在邀請招標(biāo)工作中，由采購部門提供邀請名單，或者以供應(yīng)商庫中此類供應(yīng)商不足3家為由，僅邀請2家供應(yīng)商參與談判，邀請招標(biāo)流于形式。

內(nèi)控落地建議：一方面從內(nèi)控管理的角度，供應(yīng)商庫應(yīng)當(dāng)定期更新維護，另一方面應(yīng)提請績效考核部門關(guān)注。供應(yīng)商不足3家可以是極少數(shù)的合理存在，若多數(shù)招標(biāo)業(yè)務(wù)供應(yīng)商均不足3家，則應(yīng)該從供應(yīng)商開發(fā)部門和采購執(zhí)行部門找到其他原因，有可能還會伴隨圍標(biāo)、串標(biāo)、泄漏標(biāo)底的情況發(fā)生。

3.招標(biāo)公告預(yù)留聯(lián)系方式與投標(biāo)文件接收方式不滿足職責(zé)分離要求。企業(yè)會在特定渠道或平臺發(fā)布招標(biāo)公告，預(yù)留咨詢電話。為了方便溝通招標(biāo)需求，有些企業(yè)預(yù)留采購部聯(lián)系方式，違反了回避制度。

內(nèi)控實踐應(yīng)用建議：在招標(biāo)公告中預(yù)留聯(lián)系方式時不預(yù)留采購部聯(lián)系方式，而是預(yù)留獨立第三方聯(lián)系方式，例如招標(biāo)管理辦公室。如果需要預(yù)留應(yīng)標(biāo)文件接收郵箱，建議加密操作，同時在此環(huán)節(jié)中建議由審計風(fēng)控等監(jiān)管部門履行監(jiān)督程序。

4.評標(biāo)體系中的評分標(biāo)準(zhǔn)不具體。企業(yè)在自主評標(biāo)的過程中，通常只規(guī)定評分維度，未明確評分標(biāo)準(zhǔn)。理由是不同招標(biāo)項目的評分維度可能不同，評分標(biāo)準(zhǔn)更會不同。

內(nèi)控實踐應(yīng)用建議：將招標(biāo)采購業(yè)務(wù)合理分類，常見分為三大類——施工、采購、服務(wù)。每一類招標(biāo)采購評分標(biāo)準(zhǔn)可分為兩個維度——技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)。對每一類招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的每個評分維度，分別定義評分指標(biāo)、所占分值及權(quán)重、評分標(biāo)準(zhǔn)，以減少評標(biāo)過程中評委主觀意愿對評標(biāo)分值產(chǎn)生的影響。表1、表2可作為參考示例：

5.從候選招標(biāo)人中確定最終招標(biāo)人的過程中與供應(yīng)商二次單獨談判。在確定中標(biāo)候選人之后，采購部以降低采購成本為由，單獨聯(lián)系候選供應(yīng)商談判降價，實則單獨接觸供應(yīng)商是違規(guī)的。

內(nèi)控實踐應(yīng)用建議：在未確定中標(biāo)人之前，不應(yīng)單獨接觸應(yīng)標(biāo)供應(yīng)商和中標(biāo)候選人。

6.合同變更導(dǎo)致未按招標(biāo)公告條款執(zhí)行。合同執(zhí)行過程中，中標(biāo)內(nèi)容發(fā)生重大變更。一些工程項目采購中，前期采購需求和現(xiàn)場調(diào)研溝通不到位，導(dǎo)致工程施工過程中發(fā)生增量，超預(yù)算現(xiàn)象嚴(yán)重。

內(nèi)控實踐應(yīng)用建議：在招標(biāo)文件和合同中約定兜底條款，事先約定增量責(zé)任與增量可接受區(qū)間。一方面將風(fēng)險管控端口前移，做好招標(biāo)文件審核與合同審核，另一方面管理制度對工程項目變更流程和審批權(quán)限作出規(guī)定，參照執(zhí)行。

7.招標(biāo)檔案管理不合規(guī)。部分企業(yè)只留存中標(biāo)供應(yīng)商檔案資料，未留存未中標(biāo)供應(yīng)商資料，或者雖然留存了但是中標(biāo)供應(yīng)商與未中標(biāo)供應(yīng)商資料分開存放且未建立索引。這樣就導(dǎo)致在審計和內(nèi)控檢查時，對同一筆采購業(yè)務(wù)不能獲取完整的招標(biāo)檔案資料，給檢查工作帶來了難度。

內(nèi)控實踐應(yīng)用建議：中標(biāo)人資料和未中標(biāo)人資料均需要存檔保管，并且建立索引，便于查找。

8.其他。開標(biāo)環(huán)節(jié)相對容易管控。建立專家?guī)?、選取評標(biāo)專家、引入外部專家、制定評標(biāo)委員會主任誕生機制等，都是實務(wù)中企業(yè)將面臨的挑戰(zhàn)，涉及專業(yè)有效性和管控成本的平衡，值得后續(xù)深入研究。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，招標(biāo)、廉政、內(nèi)控等方面的法律法規(guī)不斷完善，現(xiàn)代企業(yè)管理水平快速提升，但招標(biāo)采購管理仍然是企業(yè)采購管理和成本管理的重中之重。

隨著相關(guān)人群認(rèn)知的改變，從前的“打招呼”“圍標(biāo)”等操作已經(jīng)變得極為初級，伴隨而來的是管理者如何面對細(xì)微之處隱藏的高階挑戰(zhàn)。千里長堤毀于蟻穴，廣大內(nèi)控工作者需要懂業(yè)務(wù)、懂流程、巧妙設(shè)計關(guān)鍵控制點，這樣才能將內(nèi)控活動融入業(yè)務(wù)、流程，實現(xiàn)信息化，最終實現(xiàn)恰當(dāng)控制、自動控制、有效控制相結(jié)合。因此，好的內(nèi)控一定是建立在對業(yè)務(wù)深度理解的基礎(chǔ)上，做到“潤物細(xì)無聲”。

（作者單位為北京同仁堂健康藥業(yè)股份有限公司）

參考文獻

[1] 聶清濤.淺議企業(yè)招標(biāo)采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制缺陷及應(yīng)對措施[J].財會學(xué)習(xí)，2016（17）：252.

[2] 李云杰.試析如何完善企業(yè)內(nèi)控制度以及防范企業(yè)風(fēng)險[J].財會學(xué)習(xí)，2018（1）：8-10.