楊杰

【摘 要】 業(yè)財融合成為財務從業(yè)者在專業(yè)知識和綜合能力改善方面的發(fā)展之道，傳統(tǒng)的會計核算開始向著業(yè)務發(fā)展方向轉變，財務人員不再是核算財務數(shù)據(jù)或者核查數(shù)據(jù)那么簡單。對于業(yè)財融合來說，財務作用滯后性最好的解決辦法就是幫助財務人員全面實現(xiàn)轉型。借助財務人員意識轉變所進行的探索正在進行，文章希望通過探索業(yè)財融合的需求，找到財務人員在轉變職能方面所需要進行的創(chuàng)新發(fā)展路徑。

【關鍵詞】 業(yè)財融合 目標 不一致

引 言

業(yè)財融合需要業(yè)務和財務的有機統(tǒng)一，通常，企業(yè)在確定經營和管理戰(zhàn)略的同時，會將任務逐層分解到各個不同的部門，偏重于了解企業(yè)發(fā)展全貌的財務部門在大數(shù)據(jù)時代成為推進力量的首先，但是顯然企業(yè)在分解任務的時候，常常面臨部門職責分配不夠均勻地情況。財務部門只有充分發(fā)揮主觀能動性，積極主動地應對問題，并且主動解決與業(yè)務部門之間的目標不一致的差異，才能夠與業(yè)務部門一起創(chuàng)造企業(yè)價值。

一、業(yè)財融合中的目標不一致表相

（一）財務部門和業(yè)務部門的發(fā)展理念不同

財務會計人員大多數(shù)長期以來接受的是嚴謹?shù)呢攧罩R培訓，對于企業(yè)的業(yè)務知識了解不多，企業(yè)為了和競爭對手競爭，常常需要在利潤中進行角逐，但是這種歷程造就了早期財務部門和業(yè)務部門之間的不同。財務是對于數(shù)據(jù)的細致要求，但是業(yè)務追求的是要求能夠在競爭中脫穎而出。業(yè)務為了能夠獲得利潤，常常會非?？粗匦袠I(yè)內的優(yōu)勢，以及公司所處行業(yè)未來所面臨的挑戰(zhàn)。由于財務部門和業(yè)務部門的發(fā)展理念以及發(fā)展過程有很大的不同，二者的目的可能會出現(xiàn)非常明顯的隔閡及界限，兩者之間交流的時間往往雞同鴨講，財務與業(yè)務之間的溝通也不多。財務部門更加注重記錄賬目、控制數(shù)據(jù)，按照會計準則記賬、算賬和報賬，并整合企業(yè)的資產和利潤，計算現(xiàn)金流。介于此，財務部門和業(yè)務部門實現(xiàn)融合就變成僵化執(zhí)行的步驟，同時，業(yè)務部門有時對于財務制度和流程的理解力也較差。

（二）業(yè)務部門的財務思維和知識非常不足

傳統(tǒng)的業(yè)務部門發(fā)展，常常將財務及資本的使用作為發(fā)展的桎梏，這就意味著財務部門雖然有時會理解和懂得業(yè)務部門的工作內容，但是業(yè)務部門在進行相關培訓工作時，往往忽略財務管理的必要性。業(yè)務部門的財務思維和能力非常遜色銷售業(yè)務在考慮產品銷售、利潤獲取方面，忽略了利息的計算以及成本的耗費。雖然不可能要求企業(yè)內部業(yè)務銷售人員都懂得最基本的財務思維和知識，但是至少應該實現(xiàn)各個部門統(tǒng)一的財務統(tǒng)籌管理意識。在這一點上來看，傳統(tǒng)的業(yè)務部門是相對比較欠缺的，其與財務部門之間的溝通存在著鴻溝。

（三）財務部門的思想轉變并不具備較強的業(yè)務動態(tài)性

業(yè)務的發(fā)展與時俱進，而財務工作人員常?？粗匮矍暗臄?shù)據(jù)，在頭腦中加工信息，通常深陷于數(shù)據(jù)和報表之內，難以將全局眼光與企業(yè)的經營狀況密切結合，雖然經營分析中將會使用一系列的財務電算方法，但是分析指標不能夠為業(yè)務利潤效率的提升做出參考，或者只是本著組織架構調整以及業(yè)務成本追溯的目的，使得財務部門在與業(yè)務部門相合作的過程中，常體現(xiàn)出一種追趕式的發(fā)展。由于財務部門的主要工作內容往往在充分理解商業(yè)運行規(guī)則，找出商業(yè)運行模式之上，因此如果想要利用其分析結果，指揮業(yè)務人員在戰(zhàn)場上所向披靡，對于大部分傳統(tǒng)財務部門來說是一個比較大的難題，財務部門的思想轉變尚欠火候。

二、實現(xiàn)業(yè)財融合中目標不一致問題的解決策略

（一）使財務部門成為懂業(yè)務的財務部門

實現(xiàn)業(yè)務和財務之間理念的統(tǒng)一和整合，讓財務部門更懂業(yè)務發(fā)展的規(guī)律，雖然不必使每一個財務人員都成為業(yè)務專家，但是至少要懂得業(yè)務基本運行知識，要了解公司所處的行業(yè)現(xiàn)狀，明確公司與競爭對手之間的優(yōu)勢和劣勢。財務人員不僅僅要了解數(shù)據(jù)報表的制作方式，而且還應該了解在會計準則指導之下，企業(yè)資產的運用以及企業(yè)利潤流的分配。企業(yè)如果能夠在財政部門的內部規(guī)范之下不斷的轉型，就勢必要求財務在進行數(shù)值計算的過程中，了解數(shù)據(jù)表格的附加值。傳統(tǒng)的完全記賬型財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾往往是以犧牲財務部門利益為解決辦法，但是對于企業(yè)財務部門來說，僅僅是一個記賬或者控制的報時器是遠遠不夠的，如果能夠通過競爭者財務數(shù)據(jù)分析掌握競爭對手動態(tài)參與到企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃之中，財務的數(shù)據(jù)分析功能才能夠得到根本的利用，二者之間的矛盾也能夠更好的解決。

（二）培養(yǎng)業(yè)務部門的財務思維理念

如果業(yè)務部門在懂得財務知識的同時進行業(yè)務工作，那么業(yè)務人員將不再認為財務是非常晦澀的內容，而是應該在考慮數(shù)據(jù)概念的基礎之上，了解企業(yè)現(xiàn)金流的走向。財務部門內的人員應當具備企業(yè)發(fā)展所必要的利潤獲取意識，而業(yè)務部門也應該適當?shù)呐囵B(yǎng)財務思維和財務發(fā)展理念，從而能夠在銷售產品的過程中首先考慮貨款的回收率、整體成本運算時間和資金成本是否合理，以及如果在企業(yè)成本節(jié)約理念的指導之下，如何實現(xiàn)財務管理角度的成功。解決業(yè)務部門和財務部門發(fā)展目標不一致的問題，也就是解決其日常培訓中格格不入的問題，不斷的提升業(yè)務人員的溝通能力，按照財務核算標準，尋求企業(yè)未來發(fā)展的著眼點，為更好的分析業(yè)務發(fā)展走向，尋求業(yè)務競爭取得優(yōu)勢的方法和工具，促進企業(yè)的綜合發(fā)展，獲取必要的利潤源泉。財務部門應該是一個企業(yè)財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。每一個部門在公司的運行及發(fā)展過程中，都發(fā)揮著不同的作用，按照傳統(tǒng)的組織架構來說，其業(yè)務團隊的角色分配要求業(yè)務部門與財務部門之間的融合能夠更加自然。財務部門不能僅僅局限于眼前的憑證和報表來看待公司的長遠發(fā)展，而業(yè)務部門在銷售的同時也要考慮到公司與產業(yè)鏈發(fā)展配合程度。

（三）實現(xiàn)動態(tài)發(fā)展的業(yè)財融合共同目標

業(yè)財融合的共同目標顯然是應該在動態(tài)發(fā)展的競爭之中達成的，這一點尤其應該在財務部門的培訓中得以體現(xiàn)，財務部門目前最大的問題就是專業(yè)的會計知識非常充足，但是缺乏動態(tài)和創(chuàng)新的理念。對于公司的財務經典案例和數(shù)據(jù)看待較為蒼白，其數(shù)據(jù)分析很難為業(yè)務的長線發(fā)展作出貢獻?，F(xiàn)動態(tài)發(fā)展的目標融合，找尋適合企業(yè)發(fā)展的成本行為模式，從而能夠利用部門結合的理論假說，促使財務人員在以會計理論詮釋經濟行為的同時，又能夠有規(guī)律而有目的性的主動化解兩個部門之間目標不一致的矛盾。從現(xiàn)實出發(fā)，我們認為在動態(tài)競爭中，不應該以會計理論為基礎，而是現(xiàn)金流量為基礎——“現(xiàn)金流量是一切的關鍵?！睒I(yè)財融合要求財務要明確為企業(yè)創(chuàng)造價值的共同目標，主動出擊，為解決企業(yè)內部矛盾而努力，共同為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。當然在實現(xiàn)動態(tài)的目標整合之時，財務部門應該了解組織架構改變的必要性，有時公司在協(xié)調業(yè)務部門和財務部門就商業(yè)運行規(guī)律的發(fā)展矛盾時，可能會考慮公司長遠的發(fā)展目標，并且調整公司的經營政策，將這些改變付諸于業(yè)務部門及財務部門發(fā)展的長線規(guī)劃之中。

結 論

業(yè)財融合，需要財務部門和業(yè)務部門放棄成見，客觀的接受對方的信息意見，并表達自身的業(yè)務訴求。在完善企業(yè)發(fā)展的最終目標，是贏得共同利益的同時，主動出擊、為解決企業(yè)內部兩大支柱部門之間的發(fā)展目標分歧而作出努力。這一類型的財務部門和業(yè)務部門能夠很好地實現(xiàn)融合，也就是我們所說的業(yè)財融合，業(yè)務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。

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