張睿睿

摘 要 在全球經(jīng)濟(jì)一體化、集約化的浪潮下，有著緊密上下游和橫向關(guān)聯(lián)的集團(tuán)化企業(yè)要在新的競爭環(huán)境下實現(xiàn)長久的良性發(fā)展，對優(yōu)質(zhì)人才的依賴性日趨凸顯，而高素質(zhì)人才的吸納和管理，又離不開規(guī)范、科學(xué)、有序的績效管理體系。因此，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的績效管理已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)一個核心的競爭手段。本文闡述集團(tuán)企業(yè)績效管理的重要性，通過對現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)的績效管理中出現(xiàn)的主要問題進(jìn)行分析，提出加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)績效管理的可行性建議，為集團(tuán)企業(yè)增強(qiáng)競爭力提供借鑒。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 績效管理 對策建議 人才競爭

一、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)績效管理的必要性

（一）集團(tuán)企業(yè)績效管理的內(nèi)涵

集團(tuán)企業(yè)績效管理即是現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)運用各種科學(xué)的管理和考核方法，以定性和定量的方式，通過對企業(yè)在一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等項目的評估，對集團(tuán)及其各子公司人員的經(jīng)營管理活動做出系統(tǒng)、全面的評價和考核，以不斷提高企業(yè)經(jīng)營效率和員工工作成效的管理過程。其目的是以科學(xué)化管理替代人治管理，以標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的考核模式和管理方式，高度配比各層級的勞動付出和報酬激勵，使各部門員工對企業(yè)發(fā)展的模式、方向、文化、愿景、價值觀等產(chǎn)生趨同。并由此積極發(fā)揮各崗位在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上的優(yōu)勢和不可替代性，通過企業(yè)的發(fā)展和成長，帶動全員個人價值的實現(xiàn)，從而促進(jìn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)績效管理的重要性

在現(xiàn)代化的企業(yè)中，績效管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分和有力武器。科學(xué)高效的績效管理，可以實現(xiàn)人、事、物的和諧統(tǒng)一和良性循環(huán)，通過發(fā)現(xiàn)問題、提出方案、解決問題，幫助企業(yè)加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)的過程控制，盡早規(guī)避經(jīng)營中的不足，促進(jìn)其在市場競爭中獲得先發(fā)優(yōu)勢。

1.有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。相關(guān)研究結(jié)果顯示，在企業(yè)成功突破行業(yè)壁壘進(jìn)入新市場、通過研發(fā)創(chuàng)新獲得市場先發(fā)優(yōu)勢等方面，高績效管理下的團(tuán)隊相對低績效團(tuán)隊的工作效率平均高出54%;而在規(guī)劃企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、促進(jìn)員工核心價值觀的形成等內(nèi)部管理機(jī)制上，高績效團(tuán)隊同樣更容易達(dá)成目標(biāo)。由此，高水平的績效管理，衡量的有效性，完善的運行體系和價值理念，以及與企業(yè)戰(zhàn)略方向密切相關(guān)的關(guān)鍵性評估指標(biāo)的系統(tǒng)化建立，對集團(tuán)各部門的健康發(fā)展、各項營運活動的持續(xù)進(jìn)行、企業(yè)價值的可持續(xù)成長，都有著重要的作用。

2.有利于推動企業(yè)高效模式的形成。信息的無縫傳遞和價值觀的互通，是衡量集團(tuán)企業(yè)縱向和橫向之間密切度和契合度的關(guān)鍵考量點。信息對稱、傳遞順暢的管理，可以有效避免工作中的低效性和重復(fù)性，有助于提升總公司對各個職能部門和子公司的了解和把握程度;及時了解和掌握它們的發(fā)展情況和亟須解決的各種問題，能在此基礎(chǔ)上制定符合集團(tuán)和各部門共同發(fā)展要求的目標(biāo)和策略，并保障高層設(shè)計方案的一貫通達(dá)。

3.有利于推動核心價值觀的建立。高效、優(yōu)質(zhì)的人才已成為現(xiàn)代化企業(yè)中毋庸置疑的核心競爭力。企業(yè)高質(zhì)量人才的數(shù)量和可繼性，直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新能力。因此，通過科學(xué)、系統(tǒng)的績效管理體制，最大限度地人盡其用，人崗契合，是企業(yè)發(fā)展中一個重要的問題。完善的績效管理，可以促使企業(yè)通過對經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)趨勢和自我發(fā)展方向的分析，制定合理高效的考核評判和獎懲體系，滿足員工不同發(fā)展階段不同層次的需要，激發(fā)員工對待工作的熱情和責(zé)任，促使員工個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成高度一致。

二、集團(tuán)企業(yè)績效管理實踐中存在的主要問題

在新的經(jīng)濟(jì)形勢和日新月異的企業(yè)發(fā)展理念下，集團(tuán)企業(yè)績效管理的制度越健全，體系越完善，對企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展所發(fā)揮的推動作用也越凸顯。但就目前我國集團(tuán)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，主要存在以下幾方面問題：

（一）績效管理考核指標(biāo)設(shè)置較為單一

重表象輕實質(zhì)，重數(shù)據(jù)輕內(nèi)涵，重短期輕長遠(yuǎn)。在企業(yè)管理的實踐中，很多企業(yè)因為短期目標(biāo)的偏向性，會在某一個時期內(nèi)特別偏重某部門或某方面的提升、發(fā)展力，在這種導(dǎo)向下就會把績效管理的重點放在較單一的所謂重點績效指標(biāo)上。然而，這種績效管理模式無法真實、科學(xué)地反映出集團(tuán)及各子公司全面的內(nèi)部控制及人員績效情況，容易造成考核結(jié)果的失真、失效以及和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的偏離。這種影響在短期對企業(yè)的發(fā)展可能不會突出顯現(xiàn)，但從長遠(yuǎn)來看，很容易導(dǎo)致某項單一環(huán)節(jié)的發(fā)展占據(jù)企業(yè)各層級各部門的絕對資源，而企業(yè)發(fā)展的全面性和可持續(xù)性被忽略，造成發(fā)展中的短板，長期來看，這對集團(tuán)內(nèi)部管理的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、穩(wěn)定發(fā)展非常不利。

（二）子公司績效管理目標(biāo)的設(shè)定與集團(tuán)整體戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高

集團(tuán)企業(yè)的一個主要特點就是母公司與子公司作為組成企業(yè)的兩個主體，二者互為影響又密不可分，其發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的高度一致才能夠帶來整體價值的最大化。因此，圍繞集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)的，為集團(tuán)整體發(fā)展服務(wù)，應(yīng)是子公司績效管理體系建立的初衷。但在實際操作中，由于相互之間信息的不對稱性和對小團(tuán)體利益的考量，大多數(shù)子公司并沒有把自身融入集團(tuán)的整體利益去考慮，更多的是關(guān)注和強(qiáng)調(diào)自身利益。短期來看，這可能對子公司自身競爭力的增強(qiáng)具有一定的促進(jìn)作用。但從長遠(yuǎn)和持續(xù)性來看，與集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之間的脫軌，必將導(dǎo)致集團(tuán)和子公司這兩個主體的發(fā)展出現(xiàn)斷層。階段性成果的體現(xiàn)、最終價值觀的融合出現(xiàn)困難，甚至?xí)霈F(xiàn)互相矛盾、互相掣肘的情況，從而影響到集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）績效管理的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理

在績效管理考核中，由于企業(yè)內(nèi)部各公司的行業(yè)類別、經(jīng)營模式、盈利模式等因素存在差別，因此其績效考核指標(biāo)的基數(shù)設(shè)定也應(yīng)該有所區(qū)別。例如，在集團(tuán)中，崗位設(shè)定和分工的不同，決定了有些職能部門為經(jīng)營性質(zhì)，有些為后勤管理性質(zhì)，其盈利能力以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度就不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。但在績效管理中，如果沒有考慮到這種因素，采用“一刀切”的考核和管理模式，就會造成某些部門職能的弱化和價值分配的不均，也會嚴(yán)重打擊后勤工作人員工作的積極性和對企業(yè)的認(rèn)同感。同時，由于這種不公平的考核模式，人為劃分出所謂的好差部門，為企業(yè)內(nèi)部人員的流動制造了壁壘，對公司人才的保留和整體的發(fā)展造成不利影響。

三、完善集團(tuán)企業(yè)績效管理的對策建議

（一）設(shè)置全面科學(xué)的績效管理體系和考核指標(biāo)

大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理范圍很廣，在部門職能方面，基本都會涉及供應(yīng)鏈、生產(chǎn)計劃、研發(fā)、營銷、人力資源、財務(wù)管理、行政后勤等。在績效指標(biāo)設(shè)置時，需要從中選取能夠充分反映企業(yè)經(jīng)營特點和未來發(fā)展需求的指標(biāo)，然后按照各個指標(biāo)在企業(yè)發(fā)展中體現(xiàn)的權(quán)重，設(shè)計出可以兼顧全面又突出重點的管理和考核體系。例如，銷售收入可以作為規(guī)模指標(biāo)，反映企業(yè)市場占領(lǐng)和規(guī)模擴(kuò)大的趨勢;凈利潤可以作為盈利指標(biāo)，反映企業(yè)獲利率的多少;經(jīng)濟(jì)增加值可以作為衡量盈利能力的績效指標(biāo)，反映股東利益。另外，在衡量企業(yè)發(fā)展中，研發(fā)投入、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化數(shù)、現(xiàn)金周期獲現(xiàn)能力等，也可以作為增強(qiáng)競爭力、技術(shù)進(jìn)步、提高運營效率的考核指標(biāo)。需要注意的是，設(shè)置業(yè)績指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)千差萬別的行業(yè)類別和自身特點，從企業(yè)實際情況出發(fā)，并兼顧全面性、系統(tǒng)化和可操作性的要求，才能充分反映企業(yè)發(fā)展不同階段、不同層級的實際效率和營運狀況。

（二）將子公司績效管理融入集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)公司和子公司是一個互為牽扯、密不可分的整體。一方面，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是子公司績效管理體系建立的基礎(chǔ)和原則。子公司要主動融入集團(tuán)整體的戰(zhàn)略布局中，結(jié)合自身的特點，并在更高的角度考慮自我的發(fā)展定位和方向;在集團(tuán)績效管理模式中找到與本身發(fā)展相融合的契合點，提高自身績效管理與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度。同時，總公司應(yīng)根據(jù)每一個子公司不同的行業(yè)特點和經(jīng)營模式，充分了解子公司發(fā)展中存在的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展優(yōu)勢，為子公司指明方向，引導(dǎo)子公司調(diào)整優(yōu)化發(fā)展方向和管理理念;對其戰(zhàn)略發(fā)展情況進(jìn)行及時評估和調(diào)整，充分發(fā)揮集團(tuán)的導(dǎo)向作用，帶動其整體價值觀的趨同。同時，要充分考慮子公司的發(fā)展定位、行業(yè)特點、發(fā)展優(yōu)劣勢各方面，遵循區(qū)別化原則，增強(qiáng)集團(tuán)對子公司的激勵約束性，實現(xiàn)子公司服務(wù)總公司大局，總公司帶動子公司價值實現(xiàn)的協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌關(guān)系。

（三）以人為本，不斷完善績效考核方式和標(biāo)準(zhǔn)

員工績效管理考核的基本原則是科學(xué)合理，考慮到企業(yè)和員工雙方的利益，最大可能實現(xiàn)雙贏的局面。不同崗位特點不同，效益體現(xiàn)的關(guān)鍵點不同，考核的指標(biāo)設(shè)定也應(yīng)該有所不同。因此，績效考核要結(jié)合不同崗位的具體特點進(jìn)行區(qū)分和調(diào)整，這種科學(xué)、靈活的考核方式，可以更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。更重要的是，績效考核也必須同時起到保護(hù)絕大多數(shù)員工利益的作用。合理的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)要像一桿秤，能夠體現(xiàn)出大部分員工的工作效能。對于達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)并且表現(xiàn)突出的員工，要給予獎勵;如果有個別員工在多次考核中都沒有達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，也需要采取適當(dāng)?shù)膽土P措施。這樣才能使績效考核落到實處，起到監(jiān)督、約束的作用，也能最好地保障企業(yè)的利益。

四、結(jié)語

任何體系的建立都不是一蹴而就和一勞永逸的，集團(tuán)企業(yè)績效管理體系的建設(shè)也是一個需要持續(xù)完善、不斷提升的過程。在績效管理實施的過程中，企業(yè)要充分考慮自身的規(guī)模大小、市場趨勢、發(fā)展目標(biāo)、預(yù)算決策等因素，并以此為基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的績效管理戰(zhàn)略方針;根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況和階段性目標(biāo)，不斷進(jìn)行評估和調(diào)整。通過上下聯(lián)通、科學(xué)合理的績效管理，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展和價值的不斷提升，實現(xiàn)個人工作價值與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的雙贏。

（作者單位為大眾交通集團(tuán)有限公司）

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