楊潔

摘 要 隨著我國社會主義市場經濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展日趨成熟，企業(yè)間的競爭日益激烈。內控制度是否完善對企業(yè)提高管理水平和增強競爭力意義重大，在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度。本文對企業(yè)內控制度進行概述，分析企業(yè)內控制度存在的問題，針對如何建立和完善企業(yè)內控制度進行簡要的分析與探討。

關鍵詞 內控制度 問題 完善建議

一、企業(yè)內控制度概述

內控制度是企業(yè)內部制定的保證其健康平穩(wěn)發(fā)展的措施、方法和規(guī)程，以使企業(yè)每個人做到按制度辦事，各部門相互融合并牽制。其實質是在設計組織架構和制定管理制度的過程中，充分體現(xiàn)分權、制衡原則，以實現(xiàn)內控達到降低風險的目的。內控滲透于一個企業(yè)經營活動的各個方面，只要企業(yè)存在經營活動和經營管理的環(huán)節(jié)，就需要有相應的內部控制。內控就像公檢法一樣，保證企業(yè)的各項運營符合企業(yè)的戰(zhàn)略、符合國家法律、符合效益最大化的原則，并對違反原則的行為提出整改建議。其對企業(yè)的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：減少企業(yè)內部舞弊、防范經營管理風險、提高經營管理效率，增強企業(yè)生存和自我保護的能力。

二、企業(yè)內控制度現(xiàn)狀和存在的問題

（一）企業(yè)管理者內控意識不足

加強企業(yè)內控的目的是減少企業(yè)管理漏洞，提高管理水平，同時對風險進行評估、預防、控制。內控對企業(yè)經營成果的影響無法以經濟指標的方式進行量化，使得部分企業(yè)管理層認為內控制度不能對企業(yè)經營產生實質性的作用。對內控制度重要性的認識不足，嚴重制約了內控在企業(yè)內部的實施。部分企業(yè)管理者認為，內控制度是財務部門的一項管理制度，對內控制度概念理解模糊，忽略了內控制度的整體協(xié)作性。企業(yè)管理者對內控認識的偏差不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）內控制度不完善

企業(yè)內控制度設計應充分考慮企業(yè)的實際情況以及長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。有些企業(yè)制定內控制度時，沒有對企業(yè)架構、部門職責、業(yè)務流程進行梳理，只是簡單照搬國家出臺的規(guī)定，使內控制度脫離企業(yè)實際，在落地過程中執(zhí)行難，失去制度的可操作性。制度流于形式，反而影響了企業(yè)的決策和效率。一些企業(yè)的內控制度多年未做修訂和調整，與現(xiàn)實的業(yè)務需求脫節(jié)，導致內部控制無法發(fā)揮積極作用。

（三）組織機構不健全

內控制度建設是一項系統(tǒng)工程，需要完善的組織架構才能保證企業(yè)內部控制功能發(fā)揮，才能促進企業(yè)內控制度的有效運行。每個企業(yè)的內部環(huán)境各有不同，要制定適合企業(yè)自身個性的內控制度和組織架構，需要有專業(yè)的團隊經過不斷的發(fā)展和完善。在我國，企業(yè)內控理念發(fā)展時間較短。受限于傳統(tǒng)經濟模式的影響，許多企業(yè)管理人員更多的是憑借經驗工作，信任誰就讓誰干，管理結構較混亂。各部門之間協(xié)調機制不健全，溝通不暢，崗位職責劃分不明確，造成職工的權利和職責可能出現(xiàn)重疊或是缺失、推諉扯皮的局面。各級部門與各層級對自己的工作任務難以形成一個清晰而完整的認識，造成工作執(zhí)行及落實困難，效率低下，進而影響了企業(yè)整體的利益和未來發(fā)展。部分經營管理者逐漸關注內控，但基于效益成本考慮，全權依賴內部人員的知識能力，不愿借助外部團隊的專業(yè)力量，使企業(yè)內控體系的構建缺少科學有效的指導，存在的問題得不到及時的改善。

（四）監(jiān)督機制薄弱

為了確保內控制度能夠取得良好的效果，企業(yè)必須要有相應的監(jiān)督機制和監(jiān)管部門來保障。當前，我國部分企業(yè)為了節(jié)約成本，缺乏審計部門的監(jiān)督，或者內審部門設置不當，直接將內審與財務管理部門合并設置為一個職能部門——財務內審部。這造成內審監(jiān)管部門形同虛設，獨立性被破壞，發(fā)揮不了監(jiān)督的作用，內控制度中出現(xiàn)的問題也得不到及時的分析和解決。

三、完善企業(yè)內控制度的對策建議

（一）加強全員內控意識

做好內控工作的關鍵是最高管理層對風險的認知程度和規(guī)避風險的態(tài)度，這是給內控的整個框架定基調的部分。企業(yè)管理者應該樹立風險防范意識，重視和加強對內控制度建設和完善重要性的認識，加大力度營造企業(yè)文化氛圍，對企業(yè)各層級人員開展多層次的內控理念宣傳和知識培訓。管理者不僅需要員工了解內控制度的內容，還要告訴員工怎么做，為什么要這么做，要達成什么效果。員工從內心深處認識內部控制，具備參與、執(zhí)行、維護企業(yè)內控制度的意識，通過員工的日常工作賦予內控制度實際意義。只有將內部控制意識自上而下傳遞到各層級員工，企業(yè)文化理念與員工思想相結合，才能更好地約束員工行為，使企業(yè)業(yè)務活動規(guī)范化。

企業(yè)應當將內控制度的實施情況列入員工績效考核，制定有效的激勵約束機制，對各級管理人員和全體員工的執(zhí)行是否到位進行監(jiān)督、評價和考核。評價考核、獎懲制度具有強大的動力，刺激員工自發(fā)地履行制度要求，以形成良性循環(huán)，促進員工進步的同時，也促進了企業(yè)的發(fā)展，從而實現(xiàn)雙贏的局面。

（二）完善內控制度

建立健全內控制度是實行內部控制的必要條件，也是企業(yè)經營發(fā)展、實現(xiàn)長遠目標的重要保證。企業(yè)完善制度建設，需要從各部門調配熟悉企業(yè)業(yè)務且富有管理經驗的人員參與設計，同時注意以下問題：首先，對企業(yè)所處的經營環(huán)境進行徹底的分析，包括法律環(huán)境分析，如稅種稅率變化;政策環(huán)境分析，如環(huán)保政策等對企業(yè)產生什么影響;經濟環(huán)境分析，如利率變動、價格變動等方面的分析;市場狀況分析，如目標市場的范圍、競爭程度等方面的分析;客戶情況分析，如客戶性質類別，各類別占比等方面的分析。其次，通過調查了解分析，提煉出具有較大風險的環(huán)節(jié)，綜合考慮所有的影響因素，制定出企業(yè)的控制目標。內控目標是把企業(yè)可能面臨的風險進行具體化，再將其劃分到若干個相對獨立的業(yè)務流程中，對業(yè)務流程中潛在的風險制定控制措施。再次，保證將每一個業(yè)務流程劃分成各個崗位職責，必須涵蓋所有的控制點。明確崗位權限范圍、責任和標準，規(guī)范授權審批制度，如不相容崗位相分離，利益相關部門互相牽制等。最后，內控制度陳述要盡量做到通俗易懂，應用必須具備可操作性。內控制度不是為了迎合審計將各個控制點堆積起來，而沒有具體的操作辦法。它最重要的意義是，任何一個人根據(jù)這個控制措施處理同樣的事情，必須得到同樣的結果，不會給操作人員造成理解上的偏差。

企業(yè)在完善制度建設中，應當從內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督等要素入手，結合企業(yè)業(yè)務特點和管理要求，定期對內部控制的有效性進行全面評價。對認定的內部控制缺陷進行綜合分析，提出整改建議，將現(xiàn)有內控措施和整改方案有機整合，并跟蹤其整改落實情況，再根據(jù)實務中發(fā)現(xiàn)的問題，進行修訂下發(fā)。

建立企業(yè)內部控制應當權衡實施成本與預算收益，以科學合理的成本預算實現(xiàn)最高效的內部控制。從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會影響工作效率，但可能避免整個企業(yè)面臨更大損失，就仍應堅持實施相應的控制。

另外，企業(yè)的內控制度并非一成不變的。由于企業(yè)內外部環(huán)境的不斷變化，原有的內控制度可能與當前實際脫節(jié)并束縛經營發(fā)展，需要適時跟隨業(yè)務的發(fā)展而持續(xù)更新，保持活力，持續(xù)發(fā)揮制度的指揮棒作用。此時需要以現(xiàn)有的制度、流程為起點，結合企業(yè)的管控方式，圍繞關鍵業(yè)務，以客戶為中心，對現(xiàn)有制度、流程進行體系化的梳理和檢視，切忌生搬硬套。這樣才能保障內控制度在企業(yè)運營中持續(xù)地發(fā)揮指導價值。

（三）內部組織結構的建立

組織結構是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利等方面所形成的動態(tài)結構體系。其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。

內控制度建設需要企業(yè)各層級、各職能部門共同參與并承擔相應的職責。組織機構的控制包括組織機構的設置、分工的科學性、部門崗位責任制、人員素質的控制。在設置內部機構時，企業(yè)管理者既要考慮工作的需要，也要兼顧內部控制的需要，使機構設置既精簡又合理。因此，企業(yè)對內部組織結構和職責分工要有整體規(guī)劃。

企業(yè)應當按照科學、精簡、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質、發(fā)展戰(zhàn)略等因素，合理設置內部組織機構，明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失，形成各司其職、各負其責，相互制約、相互協(xié)調的工作機制。根據(jù)不相容職務相互分離的要求，對各機構的職能進行合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權限和相關關系，如授權批準與業(yè)務經辦，業(yè)務經辦與會計記錄，會計記錄與財產保管，業(yè)務經辦與稽核檢查，極權批準與監(jiān)督檢查等。企業(yè)應該將制定好的內部管理制度及相關文件下發(fā)給全體員工，使其掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行職責。

企業(yè)應當定期對現(xiàn)有的組織結構設置進行全面梳理及運行效果的評估，確?，F(xiàn)行的運行機制符合管理要求。重點關注運行中職能交叉、缺失或運行效率低下的環(huán)節(jié)，管理人員的任職資格和履職情況等，發(fā)現(xiàn)設計及運行中存在缺陷的地方，及時優(yōu)化調整。關注內外部環(huán)境和資源，組織的效率，管控的風險，組織結構的階段性可持續(xù)和前瞻性，確保企業(yè)愿景與目標能夠有序、高效達成。

（四）審計監(jiān)督機制

內部控制制度是告訴企業(yè)正確做事，而審計則是監(jiān)督、反饋企業(yè)有沒有正確地做事，以達到目標。企業(yè)可以根據(jù)實際情況設置內審制度及內審職位，排查發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并對管理者發(fā)出預警，力圖將內部風險導致的損失降至最低。設置內部審計機構是強化內控制度的一項基本措施，為企業(yè)實現(xiàn)目標起到監(jiān)督、增值作用。內部審計工作的職責包括：審核會計賬目;稽查、評價內部控制制度是否完善，企業(yè)各組織機構運行效率;對內部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的缺陷問題提出整改建議，并向企業(yè)最高管理部門提出報告;分析研究和信息共享，建立評價機制實現(xiàn)閉環(huán)管理，從而保證企業(yè)的內部控制制度更加完善、嚴密。

企業(yè)建立內部審計和評價機制，必須確保內部審計的獨立性和權威性。其中，企業(yè)“一把手”的充分尊重與信任是獨立性的有力保障。強化問題考核與問責，促使審計結果運用環(huán)節(jié)暢通無阻。尤其要注重審計報告質量的提升，對擬列入審計報告的審計問題首先要回答“整改措施是什么、整改期限需多久、是否能夠整改閉環(huán)”3個問題，明確答案后才能將問題列入審計報告，實現(xiàn)審計報告由“問題導向”向“整改導向”的轉變，進一步增強審計意見建議的針對性，提升審計結果的層次和質量水平。

企業(yè)應該加大對內審人員的專業(yè)培訓力度，提高業(yè)務知識和業(yè)務水平，增強其風險識別能力，同時考慮聘請有資質的外部審計機構加入企業(yè)審計工作。企業(yè)內審人員在配合參與審計工作時，也增強了業(yè)務能力，加大了監(jiān)督力度。

（五）加強內部控制信息化建設

隨著現(xiàn)代企業(yè)信息化水平的不斷提高，企業(yè)應將內部控制的運行、評價、報告等環(huán)節(jié)，與財務、資產等軟件進行整合兼容，并轉入信息管理系統(tǒng)中。疏通企業(yè)內部信息流，突破時間和空間的限制，建設符合企業(yè)發(fā)展的信息化、數(shù)字化平臺，使信息資源充分共享，將各部門活動有效結合在一起，達到業(yè)財融合、資源優(yōu)化配置。對企業(yè)經營實現(xiàn)持續(xù)性、全方位的監(jiān)督控制，對企業(yè)提高內控管理水平有非常好的效果。

系統(tǒng)建設方面，企業(yè)應當將經營管理業(yè)務流程、關鍵控制點和處理規(guī)則嵌入系統(tǒng)程序，實現(xiàn)手工環(huán)境下難以實現(xiàn)的控制功能。加強相關信息化監(jiān)控流程和風險防控系統(tǒng)的搭建，對違背內部控制要求的數(shù)據(jù)，應當設計由系統(tǒng)自動報告并設置跟蹤處理機制。

企業(yè)應當建立用戶制度，加強對重要業(yè)務系統(tǒng)的訪問權限管理，定期審閱系統(tǒng)賬號，避免授權不當或存在非授權賬號，禁止不相容職務用戶賬號的交叉操作。企業(yè)應保證信息系統(tǒng)安全有序運行，確保信息傳遞的保密性、準確性和完整性，使管理者作出正確的決策，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、結語

企業(yè)內控制度的建立和完善是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。加強內控制度管理，改善當前企業(yè)內控制度的現(xiàn)狀，讓內部控制機制在企業(yè)經營管理中發(fā)揮其應有的作用，對促進企業(yè)的健康發(fā)展具有非常重要的意義。為更好地順應新時代背景下的企業(yè)發(fā)展要求，我國企業(yè)要把內控制度體系建設作為一項重要工作來抓，對現(xiàn)有的制度建設進行梳理完善。增強內控制度的有效性和執(zhí)行力，精心組織、扎實推進、加強協(xié)調、落實目標，共同開創(chuàng)內控制度管理工作的新局面。

（作者單位為北京市政路橋管理養(yǎng)護集團有限公司）

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