桑園

摘要：為進(jìn)一步提升我國的核電工程實(shí)力，使得核電工程更好地促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的提高，有必要對核電工程項(xiàng)目管理進(jìn)行探索。本文對我國核電工程項(xiàng)目管理模式、組織的定位、職責(zé)分工、組織的運(yùn)作和資源配置進(jìn)行了分析，最后對核電工程項(xiàng)目管理提出了展望。旨在總結(jié)我國核電工程發(fā)展目前存在的問題并提出一些解決方案，為我國核電工程發(fā)展提供一下理論基礎(chǔ)指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：核電工程，管理，項(xiàng)目組織模式

一、核電工程建設(shè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

在核電工程建設(shè)中，核電工程項(xiàng)目管理是不可或缺的重要環(huán)節(jié)，核電工程項(xiàng)目管理能不能做好，很大程度上決定了我國的核電工程項(xiàng)目的質(zhì)量與水平。目前我國的核電工程建設(shè)已經(jīng)初步取得了一些成績，也正在向國際上高水平的核電建設(shè)靠攏，但就目前我國核電工程項(xiàng)目管理的發(fā)展來看，還存在許多問題亟待解決。

第一個問題是，我國目前開展的核電工程項(xiàng)目中，各個部門、子項(xiàng)目之間的銜接存在較大的問題。從最初的工程經(jīng)費(fèi)的確定到土建的開展和管理，中間各個建設(shè)流程之間的銜接都有著較大的漏洞，反應(yīng)出相應(yīng)的承包商等對核電工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)不足。

第二個問題是，目前核電工程建設(shè)項(xiàng)目缺少相應(yīng)的核電工程專業(yè)的管理人員。核電工程與普通工程存在差異，主要體現(xiàn)在核電工程的特殊性上，沒有專業(yè)的核電工程的人才，對于核電工程開展過程中存在的一系列問題就不能得到很好的把握。核電工程建設(shè)過程中的用料和器材的確定、經(jīng)費(fèi)計(jì)算、部門之間的銜接和管理、施工管理等方面均需要專業(yè)的核電工程管理人才。只有專業(yè)的人才才能干專業(yè)的事，不解決核電工程人才缺乏的問題，核電工程項(xiàng)目的管理問題便一直難以解決。

二、項(xiàng)目管理模式

目前為止，在國內(nèi)和國際上認(rèn)可度較高的項(xiàng)目組織模式主要分為以下四種，即矩陣型、項(xiàng)目型、產(chǎn)品型、職能型。其中，矩陣型組織模式根據(jù)組織中的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、職能團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等所擁有的資源利用權(quán)力和所承擔(dān)責(zé)任劃分不同，還可以進(jìn)一步細(xì)分為弱矩陣、強(qiáng)矩陣和平衡矩陣。鑒于國內(nèi)核電工程項(xiàng)目還處于發(fā)展階段，同時還考慮到不同核電工程集團(tuán)的項(xiàng)目開展能力和運(yùn)作能力不同，以及員工對于所處企業(yè)的認(rèn)同度和忠誠度不同，采用平衡矩陣的項(xiàng)目組織模式較為可靠。

三、組織定位與職責(zé)分工

在核電工程項(xiàng)目運(yùn)作過程中，組織的定位與職責(zé)的分工對整個工程能否順利進(jìn)行以及能否高效進(jìn)行起著重要的作用。項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)由許多人員和團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，各個部門、業(yè)務(wù)中心等派出的有著專業(yè)素養(yǎng)的人員以及他們臨時構(gòu)建而成的小團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)的主體，他們應(yīng)該具備專業(yè)的知識，受過相關(guān)的培訓(xùn)教育，在工程項(xiàng)目運(yùn)作過程中掌握著主要的信息以及決策能力。他們與后臺業(yè)務(wù)中心的其他人員區(qū)分開，各司其職，使得整個項(xiàng)目運(yùn)行得更加高效。

在整個工程項(xiàng)目的大團(tuán)隊(duì)中，實(shí)現(xiàn)不同定位和不同職責(zé)人員的小團(tuán)體劃分，即將一個大的矩陣分為一個個小的矩陣。每個小矩陣中又有著相應(yīng)的領(lǐng)頭人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，即平衡矩陣的項(xiàng)目組織模式。各個小矩陣的劃分能夠使得工程項(xiàng)目在實(shí)際運(yùn)作中做到統(tǒng)一、協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源和信息的高校的有序流動，進(jìn)一步使得公司的人力、物力等有限資源得到最大化的平衡，實(shí)現(xiàn)高效、環(huán)保和可持續(xù)。

四、組織運(yùn)作和資源配置

上文中提到項(xiàng)目組織采用平衡矩陣的模式，組織定位和職責(zé)分工采用大矩陣中劃分小矩陣的模式，那么在組織的運(yùn)作中對資源權(quán)力的賦予和責(zé)任的劃分就尤為重要，其中便有涉及到工程成本控制、資源的管理和分配、崗位的劃分和管理、員工的激勵與考核、組織的激勵和考核等方面。

1、成本控制。成本控制涉及到較多的內(nèi)容，譬如成本管理、組織管理、預(yù)算管理、采購等方面，實(shí)現(xiàn)較為有效的成本控制難度較大。而使用上文中所提到的平衡矩陣項(xiàng)目管理模式則能較好地解決該問題。在項(xiàng)目的運(yùn)作中確定一名項(xiàng)目總經(jīng)理，該項(xiàng)目總經(jīng)理作為項(xiàng)目的第一責(zé)任人，也具有最大的人力和物力等資源的調(diào)動權(quán)。通過設(shè)立項(xiàng)目總經(jīng)理實(shí)現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的集中與對等，使得成本控制過程更為高效。

2、資源的管理和分配。首先，工程項(xiàng)目中各部門根據(jù)工程需要和市場資源分配，對預(yù)算和一系列支出費(fèi)用進(jìn)行預(yù)評估，之后再集中給部門審核，最后作出任務(wù)的下達(dá)。在資源的分配方面，以上文所提到的第一責(zé)任人為資源配置的直接人選，對人力、物力等資源的流動進(jìn)行實(shí)行有序的分配。

3、崗位的劃分和管理。崗位劃分方面，首先要明確崗位的職級劃分，各個項(xiàng)目分部分別設(shè)置階段性的崗位。員工在擁有一個永久性崗位的同時，在工程中分配一個臨時崗位。該劃分方式主要強(qiáng)調(diào)崗位的存續(xù)期，員工的臨時崗位直接由項(xiàng)目部和后臺的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行授予，對于崗位流動性較大的項(xiàng)目，能做到崗位銜接高效化。崗位管理方面，在上述的劃分方式基礎(chǔ)上，各業(yè)務(wù)中心公布相應(yīng)的崗位要求條例，做到崗位管理和崗位流動相協(xié)調(diào)。

4、員工的激勵與考核。在上文提到的平衡矩陣項(xiàng)目模式中，對于員工的獎金的分發(fā)由各項(xiàng)目業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)。同時項(xiàng)目業(yè)務(wù)分部也全部承擔(dān)著員工的考核、管理職責(zé)。而對于項(xiàng)目業(yè)務(wù)分部的負(fù)責(zé)人等的考核，則采用雙考核的模式，即同時還要對業(yè)務(wù)、管理等能力進(jìn)行考核。

5、組織的激勵與考核。項(xiàng)目業(yè)務(wù)分部作為項(xiàng)目大矩陣中的一個小矩陣，直接負(fù)責(zé)了項(xiàng)目任務(wù)的一部分，因此考核的指標(biāo)應(yīng)該設(shè)置為雙重雙向責(zé)任，一方面加強(qiáng)業(yè)務(wù)分部與總部、前后臺等的協(xié)作，提高效率，另一方面明確職責(zé)分工，避免團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部爭斗和責(zé)任推卸。

五、核電工程項(xiàng)目管理的展望

核電工程項(xiàng)目管理是核電工程建設(shè)中的重要一環(huán)，核電工程項(xiàng)目管理的進(jìn)一步優(yōu)化和發(fā)展是 促進(jìn)我國核電工程取得更好發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，本文在上述內(nèi)容的基礎(chǔ)上，對于核電工程的管理發(fā)展提出幾點(diǎn)展望與思考。

1、加大對核電工程相關(guān)技術(shù)的研發(fā)和優(yōu)化。其中，核電工程管理信息化則是核電工程發(fā)展的關(guān)鍵舉措。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，以及物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)一步應(yīng)用，在未來的核電工程建設(shè)中，加強(qiáng)核電工程管理的信息化，深入信息化系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，對于提高核電工程項(xiàng)目管理的效率和進(jìn)一步的可持續(xù)發(fā)展有著重大意義。

2、提高對核電工程相關(guān)人才的培養(yǎng)，提高團(tuán)隊(duì)的總體素質(zhì)、專業(yè)性和技術(shù)性。在國家大力推進(jìn)核電工程建設(shè)的今天，我國仍然缺少大量的核電工程人才。只有培養(yǎng)出一批高素質(zhì)高水平的專業(yè)人才，進(jìn)一步推進(jìn)人才強(qiáng)國戰(zhàn)略，我國才能真正實(shí)現(xiàn)核電工程項(xiàng)目的進(jìn)一步高速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)與發(fā)達(dá)國家核電水平的進(jìn)一步趕超。

六、結(jié)語

近些年來我國正進(jìn)一步加大對核電工程的建設(shè)，但我國的核電實(shí)力與發(fā)達(dá)國家還存在差距。核電工程項(xiàng)目管理是核電工程的重要一環(huán)，而目前其還存在許多問題亟待解決。但是只要我們落實(shí)好項(xiàng)目管理模式，確定好各組織的定位、保證其運(yùn)作，確定職責(zé)分工和資源分配，同時培養(yǎng)一批核電高精尖人才，我國的核電工程終將取得傲人的成績。

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