龔俊峰

1981年，喬治·多蘭通過《管理評論》首次提出SMART法則。在績效管理中，SMART法則也是經(jīng)理人必須掌握的知識之一。假如我們要把SMART法則的五個子因素和最易出錯、最受關(guān)注、最難把控、最有深度、最易被忽視這五個描述一一對應，您覺得答案應該是什么呢？

最易出錯的因素——S

“S”是Specific的首字母，意思是“具體的”，是SMART法則在指標命名中最易出錯的因素，在實際操作中，指標命名往往會出現(xiàn)兩個誤區(qū)。

●誤區(qū)1：績效指標就是部門的工作模塊

這是比較常見的一種誤區(qū)，以人力資源為例， HR的指標可能就是人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓管理等。如果按這種方法操作的話，目標的設(shè)定就有很大的想象空間了。例如招聘管理，它的目標可以和制度建設(shè)相關(guān)，也可以和招聘計劃完成情況相關(guān)，還可以和招聘預算相關(guān)，這顯然不符合具體性的原則。

●誤區(qū)2：績效指標就是崗位職責

將崗位職責寫成指標是最常見的一種，例如某公司證券事務(wù)部將與信息披露有關(guān)的指標命名為“負責協(xié)調(diào)和組織公司信息披露事項，及時、準確、完整地進行信息披露”。這種描述雖然比第一種情況的指向性更強，其考核目標也可以參考OKR對關(guān)鍵結(jié)果的定義方法進行界定，但是考核表中文字太多，需要考核者對文字進行歸納，不利于快速準確地抓住工作重點，這顯然也不符合具體性的原則。

另外，績效指標命名不僅要符合具體性的原則，還要符合簡潔原則。為了便于大家理解，筆者提煉了一個大部分指標命名都可以遵循的基本公式：績效指標=做什么+做好這項工作的衡量維度。要理解這個公式，就需要先了解SMART法則的第二個因素Measurable。

最受關(guān)注的因素——M

M即Measurable，意思是“可衡量的”，是SMART法則中最受關(guān)注的因素。在績效指標命名公式中，有一個因素是“做好這項工作的衡量維度”，也可以理解為我們可以從哪些維度來對指標進行衡量。

一般來說，我們可以從五個維度對指標進行衡量，即數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Quality）、時間（Time）、成本（Cost）、事故（Accident）。和數(shù)量有關(guān)的指標可以用個數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等具體的數(shù)字表述；和質(zhì)量有關(guān)的指標可以用正確率、合格率、達成率等形式表述；和時間相關(guān)的指標可以用開始時間、完成時間、簽批時間等形式表述；和成本相關(guān)的指標可以用費銷比、預算超支率等形式表述；事故指標一般作為整個績效考核的否決指標。

那么，為什么M是SMART法則中最受關(guān)注的因素呢？我們知道，很多企業(yè)在進行績效管理的時候會過度強調(diào)量化，而過度地強調(diào)指標量化則可能產(chǎn)生新的管理難題，最常見的管理難題有兩個。

●難題1：管理者陷入難以量化指標的評價困境

例如對某個方案或報告質(zhì)量的評估、對某個員工工作努力程度或能力的評估。雖然我們可以用行為錨定法和關(guān)鍵事件法來解決這個難題，但選擇評價維度和撰寫評分描述還是會對考核者提出極大的考驗。

●難題2：雖可量化但指標取數(shù)難度大

例如回款工作中的扣率和賬期管理。由于扣率和賬期是一個反相關(guān)的函數(shù)（扣率越高賬期越短，扣率越低賬期越長），這樣我們就會面臨一個收益最大化的問題：提前回款的現(xiàn)金可以使公司獲得一份理財收益，但公司也會為了縮短回款周期而給經(jīng)銷商更多的利潤空間；而延期回款雖可以少給經(jīng)銷商一些利潤空間，但是又會減少一份因提前回款而產(chǎn)生的理財收益。雖然理論上可以核算出賬期和扣率的平衡點，但是銷量是一個未知數(shù)，這個平衡點也就無法測算了。

因此，我們在做績效管理的時候，如果面臨的是一個取數(shù)難度太大或考核結(jié)果容易受人為因素影響的指標，就需要考慮選擇這個指標的必要性了。

圖1戰(zhàn)略地圖模板

我們再回到指標命名的公式，假如要對招聘工作提取相應的指標，我們首先要選擇的是從哪一個維度進行衡量，即做好這項工作應該從哪些維度進行衡量。選擇了衡量維度之后，我們就可以對指標進行命名了。如果用數(shù)量衡量，可以將指標界定為招聘計劃完成率；用質(zhì)量衡量，可以將指標界定為招聘合格率；用時間衡量，可以將指標界定為某崗位的到崗時間；用成本衡量，可以將指標界定為招聘預算超支率……

最難把控的因素——A

A即Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”，是SMART法則中最難把控的因素。為什么A是最難把控的因素呢？對企業(yè)來說，希望通過績效管理提升組織和個體的績效水平；可對員工來說，他們更多地關(guān)注績效結(jié)果對自己獎金或薪酬的影響。讓員工愿意接受挑戰(zhàn)性的目標恰恰是最難把控的事情。

雖然我們很難讓所有員工都愿意主動承擔有挑戰(zhàn)性的目標，但是我們可以通過做好公司的目標管理以及設(shè)置合理的任務(wù)目標來實現(xiàn)對目標的合理管控。

●員工的目標應該基于公司戰(zhàn)略需求

員工的個人目標首先要與公司戰(zhàn)略方向保持一致。如果員工設(shè)置了有挑戰(zhàn)性的目標并且最后完成了目標，但方向和公司戰(zhàn)略需求相反，就必然會造成極大的資源浪費。

●目標的設(shè)定應與市場環(huán)境相結(jié)合

每到年底，很多企業(yè)都要制訂次年度的銷售計劃，我們可以采用增量法、回歸分析法、聯(lián)合基數(shù)法等方式確定次年度的目標。但是，你設(shè)定的目標是否合理呢？這就需要對銷售渠道進行盤點。不僅要根據(jù)現(xiàn)有每一個銷售渠道的實際情況設(shè)定合理的目標，還要考慮新區(qū)域的開發(fā)，老渠道的整合、升級、輔導、退出等因素。只有對現(xiàn)有以及未來銷售渠道進行盤點之后確定的目標，其信度才會更高。

假如我們能做到上述兩點，那就基本可以做到目標與實際需求相結(jié)合，進而使員工設(shè)定的目標趨于合理。

既然提到A這個因素，就不能不提一下OKR。OKR作為目標管理的工具，可以很好地解決員工不愿意承擔挑戰(zhàn)性目標的問題，但在實施中仍存在不確定的因素。假如我們要將OKR的結(jié)果作為績效結(jié)果應用的一個因素，員工還會愿意承擔更高的工作目標嗎？

當然，這里不是說OKR的結(jié)果不能作為績效結(jié)果應用的一個因素，而是需要在一個相對完善的管控環(huán)境中運用。如果沒有這個管控環(huán)境，我們就可以大膽斷言，OKR的結(jié)果都可以是完美的0.7（OKR界定如果得分高于0.7，可能意味著目標設(shè)定得沒有挑戰(zhàn)；如果得分低于0.6，可能意味著目標設(shè)定得過高），但是組織績效卻未必能夠很好地實現(xiàn)。

表1

最有深度的因素——R

R即Relevant，意思是“相關(guān)的”，是SMART法則中最有深度的因素。這里的“相關(guān)”是指考核指標應該與戰(zhàn)略需求相關(guān)、與崗位職責相關(guān)。

●考核指標與戰(zhàn)略需求相關(guān)

談及此，我們自然而然地聯(lián)想到目標分解。正如在介紹A這個因素的時候，我們會想到財務(wù)類指標的設(shè)置有很多方法，但如何實現(xiàn)這個目標則需要進行演繹。

我們可以用平衡計分卡對目標的實現(xiàn)過程進行演繹，這個演繹的過程可以描述企業(yè)的無形資產(chǎn)是如何轉(zhuǎn)換成財務(wù)結(jié)果的，演繹的最終會輸出戰(zhàn)略地圖（見圖1）。

我們可以用F2、C3、I4、L3來理解戰(zhàn)略地圖，F(xiàn)2是指財務(wù)層面的收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；C3是指客戶層面的產(chǎn)品或者服務(wù)特征、客戶關(guān)系、企業(yè)形象等體現(xiàn)差異化客戶戰(zhàn)略的三個方面；I4指的是運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程等四類創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程；L3是指人力資本、信息資本和組織資本三種無形資產(chǎn)。

通過戰(zhàn)略地圖，我們可以一目了然地看出平衡計分卡之間一系列的因果關(guān)系。比如財務(wù)是股東要求的最終結(jié)果，它的實現(xiàn)源于客戶產(chǎn)出，而客戶價值又是通過內(nèi)部流程創(chuàng)造出來的，最終必然落在學習與成長對流程的支持上。

搭建戰(zhàn)略地圖是一項非常有挑戰(zhàn)性的工作，最好引入外部咨詢機構(gòu)來導入。在設(shè)定完戰(zhàn)略地圖及其目標值之后，我們只需要用指標規(guī)劃矩陣和指標分解矩陣將指標分解到每個考核周期和相應的崗位就可以了。

●考核指標與崗位職責相關(guān)

即使沒有戰(zhàn)略分解，我們也可以將績效管理作為推進日常管理的工具。因此，將崗位職責描述轉(zhuǎn)換成具體的考核指標是經(jīng)理人必備的一個技能。指標命名需要符合具體和簡潔的原則，選擇做好某項工作的標準和衡量維度需要用到QQTCA法則，最后我們再結(jié)合指標命名的公式檢驗指標是否合理。為了便于理解，我們將其組合成一個指標提取矩陣，作為大家提取指標的一個參考工具（見表1）。

最易忽視的因素——T

T是Time-based的首字母，意思是基于時間的，是SMART法則中最易被忽視的因素。它之所以最容易被忽視，一是因為它在QQTCA法則中也有所體現(xiàn)，同時每個考核周期都有同一個管理節(jié)點；二是因為在經(jīng)理人撰寫指標評分描述時，和時間有關(guān)的指標的評分描述很容易出錯。例如，某公司實行季度考核，行政管理部經(jīng)理季度考核計劃中有一個考核指標是“員工獎罰制度通過總經(jīng)理審批的時間”，目標是“3月31日”，評分描述是“每延遲一天扣5分”，很明顯，3月31日是考核周期的最后一天，評分描述應該采用非此即彼法更為合理，即未按時簽批，此項不得分。

SMART法則是我們在績效管理中最常用的一個工具，它不僅可以用于指標設(shè)定，還可以用于指標篩選；它不僅可以同時用于某項工作，還可以只將某一個因素與某些具體工作相結(jié)合。筆者文中提到的，只是結(jié)合工作中的具體問題進行的解讀，希望可以成為引玉之磚。