趙先德 黃鶯 呂星航

在上一期的文章中，我們介紹了PDA供應(yīng)鏈的組成，以及對企業(yè)提升競爭力的價值。本期文章，我們將著重為讀者描述數(shù)字化供應(yīng)鏈的實施路徑。一般而言，數(shù)字化供應(yīng)鏈的能力建設(shè)會從單一環(huán)節(jié)的信息化起步，逐步實現(xiàn)端到端供應(yīng)鏈流程的信息化與可視化。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)會基于對大數(shù)據(jù)的分析來進一步優(yōu)化供應(yīng)鏈中的決策并設(shè)計更好的服務(wù)，實現(xiàn)數(shù)字化供應(yīng)鏈能力的進階。

第一階段：供應(yīng)鏈流程的信息化及可視化

信息化是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基石，也是數(shù)字化供應(yīng)鏈之路的開始。很多企業(yè)的所謂“數(shù)字化”，其實也還停在這個階段。具體來看，供應(yīng)鏈的信息化主要是通過以下四類數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)的：（1）以互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息和通信技術(shù)；（2）以企業(yè)資源計劃（ERP）、訂單管理系統(tǒng)（OMS）、倉儲管理系統(tǒng)（WMS）、運輸管理系統(tǒng)（TMS）、信息平臺等為代表的信息管理系統(tǒng)；（3）以射頻識別、追蹤技術(shù)、傳感器、云計算等技術(shù)為代表的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；（4）工業(yè)自動化設(shè)備、自動倉儲與分揀裝備、貨倉機器人、自動導(dǎo)引車（AGV）等為代表的自動化裝備與技術(shù)。在供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)中，這些技術(shù)扮演著信息化基礎(chǔ)設(shè)施的角色，其中前兩類側(cè)重軟件層面，后兩類側(cè)重硬件層面。

在一些“心高”的企業(yè)家眼里，信息化可能是個比較“l(fā)ow”的活兒，但其實信息化做起來容易，要做好很難。據(jù)我們觀察，即使是一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先企業(yè)，在信息化這一步還存在很多歷史遺留問題，例如某些環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)缺失、數(shù)據(jù)不實時、不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)對不齊等，回過頭再來修正，費時費力。因此，我們建議企業(yè)管理者高度重視這一步工作，不要讓一開始就能夠避免的錯誤隨著數(shù)字化的深入而逐級放大。此外，信息化的過程往往伴隨著對現(xiàn)有供應(yīng)鏈流程的重新評估和梳理，企業(yè)管理者要避免簡單粗暴地“上線”全部的現(xiàn)有流程，而是應(yīng)該借助新工具來優(yōu)化那些價值和目的不清晰的舊流程，讓供應(yīng)鏈流程更加簡化和透明——這可能比技術(shù)工具本身更能提升供應(yīng)鏈運營效率。

需要強調(diào)的是，當(dāng)端到端的供應(yīng)鏈流程涉及多個參與方時，數(shù)據(jù)的共享與整合成為打通全鏈路的一個關(guān)鍵。雖然應(yīng)用程序接口（API）與電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等技術(shù)為跨組織的數(shù)據(jù)共享提供了便利，但最重要的是要確立數(shù)據(jù)共享的標(biāo)準(zhǔn)，以及通過合理的機制與激勵策略打破傳統(tǒng)的信息孤島，在供應(yīng)鏈上下游建立“數(shù)據(jù)整合對大家都有價值”的共識。對此，我們建議企業(yè)管理者能夠?qū)?shù)據(jù)整合與供應(yīng)鏈協(xié)同結(jié)合起來，例如在企業(yè)與上下游合作伙伴之間開展聯(lián)合計劃、預(yù)測與補貨（CPFR）等，這會成為一個好的抓手。最后，在供應(yīng)鏈信息化的基礎(chǔ)上，所謂的可視化是一件水到渠成的事情，有很多可視化管理工具可以幫助實現(xiàn)這一點。企業(yè)管理者應(yīng)避免“為可視化而可視化”的本末倒置，而是應(yīng)該先夯實信息化基礎(chǔ)，建立對供應(yīng)鏈端到端實時數(shù)據(jù)的獲取能力，再去謀求可視化的展示。

圖1 基于大數(shù)據(jù)的供應(yīng)鏈決策優(yōu)化與服務(wù)創(chuàng)新示例

第二階段：基于大數(shù)據(jù)的決策優(yōu)化與服務(wù)創(chuàng)新

從本質(zhì)上看，供應(yīng)鏈流程的信息化解決的是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的獲取和積累問題，那下一步需要解決的自然是如何變現(xiàn)這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)的問題，即如何通過大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化供應(yīng)鏈中的決策以提升效率，以及創(chuàng)造新的服務(wù)來提升用戶體驗——這也是數(shù)字化供應(yīng)鏈第二階段的核心能力。圖1列舉了一些常見的供應(yīng)鏈決策優(yōu)化與服務(wù)創(chuàng)新場景，這里不再贅述。

當(dāng)前，與數(shù)字化供應(yīng)鏈第二階段核心能力相關(guān)的“智慧供應(yīng)鏈”等概念已經(jīng)成為熱點話題，很多人言必稱機器學(xué)習(xí)、深度學(xué)習(xí)、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等流行方法，仿佛沒有前沿算法，供應(yīng)鏈就不夠智慧，這其實也是一種誤區(qū)。我們給企業(yè)管理者的建議依然是認(rèn)清基本邏輯循序漸進地建立能力。首先，可以按照“事后分析（Hindsight）、事前分析（Foresight）、洞察規(guī)律（Insight）”的階段來逐步強化數(shù)據(jù)分析能力，即先能夠?qū)v史數(shù)據(jù)進行匯總統(tǒng)計分析，明白過去都發(fā)生了什么；再隨著數(shù)據(jù)量的增加來提高基于大數(shù)據(jù)的預(yù)測能力，知道將來要發(fā)生什么；再進一步結(jié)合數(shù)據(jù)分析結(jié)果與自身行業(yè)特點進行深層次的情報分析，洞察數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)，即將來的不同情況發(fā)生時，我都應(yīng)該做些什么，從而實現(xiàn)所謂的商業(yè)智能。

企業(yè)管理者應(yīng)避免“為可視化而可視化”的本末倒置，而是應(yīng)該先夯實信息化基礎(chǔ)，建立對供應(yīng)鏈端到端實時數(shù)據(jù)的獲取能力，再去謀求可視化的展示。

其次，問題大于模型，而模型大于算法。不要盲從所謂“高大上”的算法，更關(guān)鍵的能力是能夠把復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理問題拆分成若干清晰、明確的決策問題，融合不同算法的長處，從而更好地解決實際問題。最后，對于相關(guān)能力較弱的企業(yè)，一個務(wù)實的選擇是加強與高校等外腦的產(chǎn)學(xué)研合作，針對不同問題背后的科學(xué)特征有針對性地調(diào)整模型和算法，從而避免套用別人的方法但沒有針對自己的問題做改善，甚至干脆用錯了方法的不利局面。

第三階段：供應(yīng)鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新

以上兩階段的數(shù)字化供應(yīng)鏈能力能夠幫助企業(yè)更好地提升運營效率與用戶體驗——數(shù)字化供應(yīng)鏈最為核心的價值創(chuàng)造。而在此基礎(chǔ)上，那些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)更進一步，利用數(shù)字化技術(shù)所賦能的供應(yīng)鏈整合與流程創(chuàng)新來支持戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型與變革，建立全新的商業(yè)模式。

亞馬遜的轉(zhuǎn)型是一個通過數(shù)字化技術(shù)進行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，并通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新來支持商業(yè)模式創(chuàng)新的典型案例。以網(wǎng)上書店起家的亞馬遜先是推行圖書供應(yīng)鏈的數(shù)字化，一方面提升運營效率，另一方面基于對用戶行為、產(chǎn)品等數(shù)據(jù)的分析設(shè)計“關(guān)聯(lián)產(chǎn)品推薦”等創(chuàng)新服務(wù)，并將這些知識拓展到其他品類產(chǎn)品，逐漸成長為最大的電商平臺之一。進一步地，對于在以上過程中積累和建立的數(shù)據(jù)、算法和算力，亞馬遜先是將它們與線下供應(yīng)鏈能力結(jié)合，推出面向B端的亞馬遜FBA模式；又在線上轉(zhuǎn)型為云服務(wù)平臺商，進行亞馬遜AWS的商業(yè)模式創(chuàng)新。最近，亞馬遜又進一步結(jié)合數(shù)字化技術(shù)與供應(yīng)鏈能力，推出基于Alexa的C端服務(wù)生態(tài)。無獨有偶，在制造業(yè)，海爾先是建立起包括設(shè)計、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等關(guān)鍵節(jié)點在內(nèi)的數(shù)字化供應(yīng)鏈體系，并進一步搭建COSMOPlat工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺，將自身與合作方的供應(yīng)鏈能力用于推動機械、房車、服裝、建陶等15個行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)造了新的盈利模式。縱觀這些企業(yè)商業(yè)模式的每一步升級，都是基于自身供應(yīng)鏈能力的擴展而逐級鋪開、逐漸加入新興的數(shù)字化技術(shù)和大數(shù)據(jù)分析能力，前后銜接緊密，互為起承。

圖2 數(shù)字化、供應(yīng)鏈與基于生態(tài)圈的商業(yè)模式

從本質(zhì)上看，商業(yè)模式創(chuàng)新的形態(tài)雖然多樣，但其實都是基于某些細(xì)分市場來提供獨特的價值主張。圍繞新的價值主張，有很多企業(yè)都在營銷端（渠道、客戶關(guān)系等）進行了大量的投入，而從亞馬遜和海爾的案例中，我們希望更多的管理者重視到供應(yīng)鏈端（關(guān)鍵資源、關(guān)鍵合作商、關(guān)鍵流程等）這些“背后的功夫”，對其可利用的資源及組合的方式進行優(yōu)化，從而更好地支持商業(yè)模式創(chuàng)新的落地?；氐綌?shù)字化供應(yīng)鏈，在通過數(shù)字化技術(shù)提升供應(yīng)鏈運營效率與用戶體驗的基礎(chǔ)上，管理者需要在戰(zhàn)略層面作出更多思考，利用數(shù)字化供應(yīng)鏈能力拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、整合新的合作資源，最終推動新的商業(yè)模式。

展望：數(shù)字化生態(tài)圈的“詩和遠(yuǎn)方”

展望未來，一些行業(yè)的佼佼者們正在探索通過打造生態(tài)圈來實現(xiàn)更大范圍內(nèi)的價值共創(chuàng)（圖2），這樣的例子包括制造業(yè)的海爾、零售業(yè)的阿里和京東、物流業(yè)的菜鳥和順豐等。這些生態(tài)圈領(lǐng)導(dǎo)者得以“攏聚人心”的關(guān)鍵，無一不是卓越的“數(shù)字化+供應(yīng)鏈”能力——通過將自身的上述能力逐步對外開放和賦能，贏得產(chǎn)業(yè)鏈中不同角色的伙伴的認(rèn)可、依賴和互補資源的投入，各參與方共同利用和分享資源，系統(tǒng)化地組織價值創(chuàng)造活動，實現(xiàn)整個生態(tài)圈的健康發(fā)展。雖然這在當(dāng)前更多的是一種愿景，上述的海爾等企業(yè)也才起步不久，但我們相信在各個行業(yè)中，都會有企業(yè)最終走到這一階段。

在通過數(shù)字化技術(shù)提升供應(yīng)鏈運營效率與用戶體驗的基礎(chǔ)上，管理者需要在戰(zhàn)略層面作出更多思考，利用數(shù)字化供應(yīng)鏈能力拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、整合新的合作資源，最終推動新的商業(yè)模式。

對于在路上的企業(yè)管理者們，我們的一些建議包括：（1）對關(guān)鍵資源和流程進行模塊化的重組，沉淀形成包括標(biāo)準(zhǔn)模塊與定制模塊的資源池，并做好勾稽關(guān)系、接口與交互界面的設(shè)計；（2）設(shè)計完善的合作機制與利益分配規(guī)則，精細(xì)到圓角分的利益計算，以及組織與協(xié)調(diào)不過分約束的商業(yè)伙伴關(guān)系；（3）提升構(gòu)建生態(tài)圈邊疆的能力——在生態(tài)圈商業(yè)模式下，傳統(tǒng)的上下游強連接變?yōu)樗神詈鲜降娜踹B接，生態(tài)圈的邊界也變得模糊。因此，生態(tài)圈的領(lǐng)導(dǎo)者在捕捉更多機會的同時，也面臨著更多風(fēng)險，為了平衡風(fēng)險和機會，就要有動態(tài)重構(gòu)市場范圍、資產(chǎn)邊界和組織結(jié)構(gòu)的能力。

當(dāng)然，數(shù)字化技術(shù)與供應(yīng)鏈管理能力的結(jié)合是實現(xiàn)這些“詩和遠(yuǎn)方”的根本。我們呼吁企業(yè)管理者們不要過于冒進地追逐生態(tài)圈的概念，而是要先打好本文所述前兩階段的數(shù)字化供應(yīng)鏈能力基礎(chǔ)——沒有端到端各環(huán)節(jié)的信息化、可視化與智慧化，沒有對現(xiàn)有內(nèi)外部資源的系統(tǒng)沉淀與模塊重組，將其作為杠桿來撬動生態(tài)圈更多資源的整合就無從談起。最后，一些特定的數(shù)字化技術(shù)與工具是值得這一階段的企業(yè)管理者關(guān)注的，例如基于區(qū)塊鏈的平臺架構(gòu)技術(shù)、PaaS、數(shù)字化中臺和人工智能等。