秦宇

金融科技時(shí)代最顯著的特征就是電子化、平臺(tái)化和互聯(lián)網(wǎng)化，數(shù)字化革命所引領(lǐng)的不僅僅是消費(fèi)模式、生活方式的改變，而且深度改變了人們的思維觀念、金融服務(wù)需求。目前傳統(tǒng)銀行的客戶已逐步將基礎(chǔ)的消費(fèi)金融、基本金融服務(wù)等轉(zhuǎn)移到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，支付、消費(fèi)、理財(cái)、信貸等都已經(jīng)轉(zhuǎn)移到線上渠道。于傳統(tǒng)銀行而言，數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)既是一種金融需求、金融服務(wù)的變革，而且將深度改變金融服務(wù)的理念、客戶體驗(yàn)的模式?；跀?shù)字銀行的流程再造，將打通銀行內(nèi)部各組織、機(jī)構(gòu)和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源的深度開發(fā)。

國(guó)外知名大型銀行如荷蘭ING銀行、英國(guó)蘇格蘭皇家銀行、富國(guó)銀行 等在客戶體驗(yàn)上進(jìn)行了全方位變革，國(guó)內(nèi)知名大型銀行如招商銀行、平安銀行等積極布局金融科技銀行，力圖打造一體化客戶金融服務(wù)模式，提升金融服務(wù)水平。因此，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)銀行必須抓住機(jī)遇期，積極構(gòu)建適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、向國(guó)際化一流看齊和深入人心的全新客戶體驗(yàn)體系。以客戶體驗(yàn)為基礎(chǔ)的數(shù)字銀行未來(lái)將走向全生態(tài)建設(shè)，搭建基于C端、B端、G端以及F端等多領(lǐng)域的數(shù)字銀行渠道網(wǎng)絡(luò)，為商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng)造奠定技術(shù)、渠道基礎(chǔ)。

領(lǐng)先商業(yè)銀行數(shù)字化建設(shè)的成功模式

國(guó)外先進(jìn)銀行早在新世紀(jì)初即在變革銀行客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ?，將IT科技引入到銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，針對(duì)客戶體驗(yàn)進(jìn)行全渠道管理，并且在銀行內(nèi)部形成一種全新的客戶服務(wù)文化。創(chuàng)新的步伐是無(wú)止境的，領(lǐng)先銀行的卓越客戶體驗(yàn)計(jì)劃取得了顯著成績(jī)，國(guó)內(nèi)如招商銀行提出的方案是“金融+科技”的銀行，立足于金融科技銀行，為客戶服務(wù)注入新的活力。

以招商銀行轉(zhuǎn)型金融科技銀行的模式為例。招商銀行以“零售銀行之王”著稱，在客戶體驗(yàn)方面走在各大銀行前列，明確提出金融科技銀行的發(fā)展定位。招商銀行在針對(duì)客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施上提出了一系列變革舉措，主要包括以下三點(diǎn)：

整合總行技術(shù)資源，搭建IT核心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。招商銀行在手機(jī)銀行等領(lǐng)域的不斷升級(jí)得益于強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，目前APP運(yùn)作的IT技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)有3000人，僅APP產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)有240人。人工智能團(tuán)隊(duì)主要分布于框架層、模型層和應(yīng)用層，在模型層和框架層設(shè)有專門的大數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室。招行每年在IT上的投入超過50億元，從方向上看，技術(shù)基礎(chǔ)的投入和業(yè)務(wù)功能的投入分別占45%和55%。在招商銀行6.0背后則由137個(gè)獨(dú)立的微服務(wù)構(gòu)成，在這些服務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)外開放了1035個(gè)功能，其中很多功能開放給合作伙伴。

智能技術(shù)提升，布局?jǐn)?shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化渠道。目前招商銀行全新打造的招商銀行APP6.0搭建了完整的智能化結(jié)構(gòu)，覆蓋各種應(yīng)用場(chǎng)景，主要在三個(gè)領(lǐng)域：一是以摩羯智投和收支記錄為代表的智能產(chǎn)品應(yīng)用;二是主要包括智能提醒、智能推薦在內(nèi)的智能服務(wù)升級(jí);三是智能風(fēng)控，資損水平控制在百萬(wàn)分之一的量級(jí)。招商銀行推出的“一卡通”和“一網(wǎng)通”業(yè)務(wù)全面整合線上業(yè)務(wù)，集定活期、多儲(chǔ)種、多幣種、多功能于一卡，同時(shí)推出的“一網(wǎng)通”業(yè)務(wù)全面整合線上業(yè)務(wù)，成為國(guó)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)銀行的標(biāo)準(zhǔn)。

倡導(dǎo)“因您而變”的客戶服務(wù)，全流程化管理。目前銀行金融產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊力大，但是招商銀行一直秉承“因您而變”的客戶服務(wù)理念，早期率先推出微笑服務(wù)、站立服務(wù)和面對(duì)面服務(wù)等人性化服務(wù)。招商銀行構(gòu)建以“服務(wù)提供+服務(wù)支持+服務(wù)監(jiān)督”三位一體的客戶服務(wù)管理體系，率先在國(guó)內(nèi)建立“客戶滿意度指標(biāo)體系”，2016年更是推出“感動(dòng)服務(wù)場(chǎng)景化”項(xiàng)目，設(shè)計(jì)8大“感動(dòng)服務(wù)場(chǎng)景”和25項(xiàng)“感動(dòng)服務(wù)舉措”，將客戶體驗(yàn)進(jìn)行全流程化管理。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的難題

傳統(tǒng)的銀行金融服務(wù)無(wú)論是在硬件設(shè)施、服務(wù)效率，還是在客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ缴隙硷@得較為單一、滯后和被動(dòng)，金融科技時(shí)代比拼的正是技術(shù)力量和平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)銀行的復(fù)雜流程、信息分割和業(yè)務(wù)分離的模式導(dǎo)致客戶體驗(yàn)差，無(wú)法支撐客戶多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。數(shù)字化轉(zhuǎn)型較慢的商業(yè)銀行正在被金融科技時(shí)代的客戶所拋棄，這種趨勢(shì)愈加明顯。

金融科技應(yīng)用與數(shù)字化內(nèi)化存在短板

傳統(tǒng)銀行的物理網(wǎng)點(diǎn)占據(jù)著主流金融渠道，獲得了大量的客戶資源，但是在技術(shù)上和服務(wù)水平上遭遇到新的挑戰(zhàn)，軟硬件設(shè)施的落后，更新?lián)Q代緩慢，大量的科技無(wú)法融入到銀行網(wǎng)點(diǎn)，吸引力下降，無(wú)法滿足當(dāng)前金融客戶多樣化的、高效和移動(dòng)化的金融需求。盡管一些銀行在積極改造網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，整合中后臺(tái)數(shù)據(jù)處理流程，卻跟不上互聯(lián)網(wǎng)金融的技術(shù)更新速度。部分商業(yè)銀行的數(shù)字化付出了較大的成本，但過度倚賴外部設(shè)備供應(yīng)商和外包服務(wù)，數(shù)字化內(nèi)化程度較低， 無(wú)法滲透數(shù)字銀行的核心系統(tǒng)，難以支撐商業(yè)銀行進(jìn)一步的金融科技開發(fā)。

數(shù)字化業(yè)務(wù)流程與客戶體驗(yàn)存在不匹配

傳統(tǒng)的銀行服務(wù)或者以銀行為中心，設(shè)立眾多門檻，業(yè)務(wù)處理手續(xù)繁瑣，后期以產(chǎn)品為中心，忽視客戶的體驗(yàn)價(jià)值，這種模式長(zhǎng)期形成的是單調(diào)、缺乏互動(dòng)性和人性化的服務(wù)理念，脫離了數(shù)字化時(shí)代客戶體驗(yàn)的發(fā)展。從當(dāng)前各大銀行追逐數(shù)字化進(jìn)程的效果來(lái)看，仍然偏向于硬件設(shè)備設(shè)施的改造升級(jí)，如銀行的業(yè)務(wù)處理的系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程大幅度的更新，一些銀行在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)布局上獨(dú)具匠心，獲得了客戶極佳的體驗(yàn)。然而，一個(gè)容易忽視的問題是客戶服務(wù)的考核機(jī)制是落后的，一線員工的授權(quán)不足，業(yè)務(wù)處理的程序反而復(fù)雜化。

另外，許多銀行的客戶服務(wù)考核采取的是打分制，根據(jù)客戶投訴和客戶滿意度進(jìn)行三方調(diào)查，這些數(shù)據(jù)本身缺乏科學(xué)設(shè)計(jì)，有責(zé)投訴造成員工的積極性下降，服務(wù)熱情大打折扣，三方調(diào)查的公正性和真實(shí)性存疑，無(wú)法展現(xiàn)客戶體驗(yàn)的完整畫像。在數(shù)字化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)上還處于初級(jí)階段，設(shè)備的調(diào)試與業(yè)務(wù)的不熟練，人機(jī)協(xié)作模式的矛盾，與數(shù)字化發(fā)展初期過于重視硬件設(shè)備密切相關(guān)。雖然設(shè)備改進(jìn)，系統(tǒng)優(yōu)化，但與客戶真實(shí)體驗(yàn)還存在不少差距，特別是在金融科技與傳統(tǒng)金融服務(wù)的融合方面，交互功能還比較弱。

科技應(yīng)用的場(chǎng)景與金融服務(wù)亟待改進(jìn)

銀行作為窗口服務(wù)行業(yè)具有特殊性，一般而言，大部分銀行都有比較嚴(yán)格的服務(wù)考核指標(biāo)和規(guī)章制度，包括人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)等監(jiān)管部門對(duì)銀行也有相應(yīng)的服務(wù)考核規(guī)定，這一系列客戶服務(wù)指標(biāo)考核和服務(wù)理念已無(wú)法適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代需要。同時(shí)，在單一和機(jī)械化的客戶服務(wù)管理中，客戶的體驗(yàn)常常是被動(dòng)的、單調(diào)的，無(wú)法完成客戶體驗(yàn)的全流程覆蓋。銀行的大量業(yè)務(wù)和服務(wù)都是采取的總行——分行——支行——網(wǎng)點(diǎn)的管理模式，總行的信息技術(shù)、客戶服務(wù)考核、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等采取的是自上而下的方式，無(wú)法真正切入一線客戶的真實(shí)需求和要求。當(dāng)前金融科技水平還不足以支撐個(gè)性化場(chǎng)景搭建，對(duì)于定制類渠道仍然需要借助多方的力量才能達(dá)成，付出的成本過高。

傳統(tǒng)銀行采取了諸多觸點(diǎn)式客戶服務(wù)改進(jìn)模式，但“以客戶為中心”的理念貫徹不全，例如排隊(duì)等候、自助辦理、線上處理和后臺(tái)投訴機(jī)制等短板較多，尚未形成體驗(yàn)式的銀行服務(wù)體系。

金融科技時(shí)代銀行客戶體驗(yàn)的轉(zhuǎn)型思路

國(guó)內(nèi)的銀行在近年來(lái)已逐漸意識(shí)到科技銀行的重要性，并加大了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，通過金融科技重塑商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)模式，推進(jìn)包括軟硬件改造、金融服務(wù)升級(jí)、一站式服務(wù)流程、客戶體驗(yàn)文化創(chuàng)新，打造一個(gè)智能化，備受客戶青睞的金融科技型銀行，而這將成為未來(lái)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的核心。

注入金融科技元素，加快硬件和系統(tǒng)升級(jí)

數(shù)字化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)思維深入人心，“新零售”的理念對(duì)于金融行業(yè)來(lái)說(shuō)同樣具有前瞻性，以心服務(wù)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、全渠道管理成為影響客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵要素。傳統(tǒng)銀行占據(jù)龐大的客戶資源和客戶資產(chǎn)，在市場(chǎng)規(guī)模、業(yè)務(wù)廣泛性和系統(tǒng)化管理上具備先天優(yōu)勢(shì)，但是互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起逐步改變了客戶體驗(yàn)的模式，客戶服務(wù)不再是“以銀行為中心”或“以產(chǎn)品為中心”“以客戶為中心”是客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ睫D(zhuǎn)型的文化內(nèi)核。擁抱并加入到金融科技的前沿是銀行客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的必然選擇，國(guó)內(nèi)外先進(jìn)銀行都已在大力投入金融科技，在軟硬件設(shè)施上進(jìn)行改造。

構(gòu)建客戶體驗(yàn)管理團(tuán)隊(duì)，以客戶為中心

金融科技的轉(zhuǎn)型對(duì)于銀行而言至關(guān)重要，從招商銀行和平安銀行的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型來(lái)看，金融科技的投入不僅改善了客戶體驗(yàn)，優(yōu)化了業(yè)務(wù)辦理流程，而且將客戶的金融需求完全納入到銀行電子渠道。金融科技的背后需要一個(gè)客戶體驗(yàn)變革的組織和團(tuán)隊(duì)，缺乏技術(shù)團(tuán)隊(duì)和客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)支持，客戶體驗(yàn)的實(shí)施將困難重重。硬件設(shè)備的改造和升級(jí)只能帶來(lái)一部分的優(yōu)勢(shì)，例如提升業(yè)務(wù)處理效率，激活更多交易賬戶。

在搭建客戶體驗(yàn)的變革組織和團(tuán)隊(duì)時(shí)需要從兩個(gè)層面進(jìn)行，其一是要將客戶體驗(yàn)納入到銀行的戰(zhàn)略位置，客戶體驗(yàn)不再是單一部門的部分轉(zhuǎn)型，而是整個(gè)銀行系統(tǒng)的一種變革。組織上總行應(yīng)統(tǒng)籌安排，制定符合銀行自身發(fā)展的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型模式，既要重視科技投入，也要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。其二是要組建更為高效的IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)和客戶體驗(yàn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)，做到總行——分行——支行的雙

向互動(dòng)機(jī)制，能夠及時(shí)反饋科技應(yīng)用情況，及時(shí)改進(jìn)和完善技術(shù)系統(tǒng)。其三是要針對(duì)客戶體驗(yàn)的文化和內(nèi)核進(jìn)行培訓(xùn)，貫徹“以客戶為中心”的理念，激發(fā)員工由內(nèi)而外的客戶服務(wù)意識(shí)，塑造更近人心的客戶體驗(yàn)文化。

全流程化管理客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)

客戶體驗(yàn)的新模式不再局限于傳統(tǒng)的單向服務(wù)，也不再是被動(dòng)式服務(wù)，而是一站式的服務(wù)流程，將客戶的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N旅程。正如優(yōu)步（Uber）公司一樣，從打車、行程中到反饋系統(tǒng)，Uber在多個(gè)心理動(dòng)機(jī)上，在客戶旅程的各個(gè)環(huán)節(jié)顛覆傳統(tǒng)模式，為乘客創(chuàng)造驚喜。銀行作為一種與客戶極為親密的服務(wù)領(lǐng)域，區(qū)別于其他消費(fèi)公司或產(chǎn)品公司，銀行的服務(wù)涉及到產(chǎn)品、消費(fèi)、賬戶、資產(chǎn)配置等諸多領(lǐng)域，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)是非常重要的。構(gòu)建一站式服務(wù)流程，需要將客戶的整個(gè)金融需求和銀行的金融服務(wù)進(jìn)行全方位對(duì)接。

線上線下渠道互聯(lián)，延伸客戶服務(wù)邊界

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，金融服務(wù)的形式和載體正在發(fā)生顯著變化，線上渠道成為一種主流。根據(jù)微眾銀行用戶體驗(yàn)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室發(fā)布的《2017銀行用戶體驗(yàn)大調(diào)研報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，手機(jī)支付的使用由2014年的51%快速增加到2017年的87%，信用卡的使用比例達(dá)到了1/3?，F(xiàn)階段用戶更傾向于一站式的服務(wù)，存、貸、花三位一體，而銀行要實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)必須構(gòu)建線上和線下的立體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

數(shù)據(jù)化管理客戶體驗(yàn)，及時(shí)進(jìn)行反饋

客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ降霓D(zhuǎn)型需要進(jìn)行數(shù)據(jù)量化和反饋，否則客戶體驗(yàn)的模式將會(huì)重新回歸傳統(tǒng)的客戶服務(wù)體系。傳統(tǒng)零售銀行主要通過事后的客戶調(diào)研、焦點(diǎn)小組訪談等方式發(fā)現(xiàn)問題，分析所得數(shù)據(jù)，最后得出結(jié)論并通過自上而下的方式進(jìn)行反饋。傳統(tǒng)的方式通常是自上而下，反饋比較慢，反饋的信息不完整，客戶體驗(yàn)的實(shí)際效果無(wú)法進(jìn)行量化。因此，在進(jìn)行軟硬件改造、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織架構(gòu)后，最后的實(shí)施步驟在于客戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)的量化和反饋。

傳統(tǒng)銀行在客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ睫D(zhuǎn)型上難免會(huì)有“水土不服”的現(xiàn)象，這就需要發(fā)揮自下而上的反饋機(jī)制。首先要對(duì)智能化網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)備設(shè)施進(jìn)行多層次調(diào)試，關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)考核，對(duì)廳堂自助式設(shè)備和電子柜臺(tái)進(jìn)行客戶體驗(yàn)調(diào)研，抓取有利數(shù)據(jù)，找出技術(shù)應(yīng)用存在的短板，對(duì)電子銀行的業(yè)務(wù)處理和流暢性等進(jìn)行綜合評(píng)估。其次是要針對(duì)調(diào)研數(shù)據(jù)和客戶反饋報(bào)告進(jìn)行分類，找出客戶體驗(yàn)存在的主要問題，實(shí)現(xiàn)從非數(shù)字化到數(shù)字化的無(wú)縫對(duì)接。最后，要針對(duì)反饋的問題提出技術(shù)解決方案和人員培訓(xùn)計(jì)劃，確?？蛻趔w驗(yàn)的模式轉(zhuǎn)型具備可持續(xù)性。

（作者單位：中國(guó)社科院中國(guó)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究中心）