●呂金昕

在我國過去長時間的發(fā)展過程中，由于發(fā)展缺乏經(jīng)驗(yàn)積累，更多情況下采用粗放型管理模式。這種管理狀況下，雖然得到一定程度的發(fā)展動力與效率，但是整體的發(fā)展中資源的浪費(fèi)較為明顯，整體的投入成本高，收益效率相對較低。與其他國外發(fā)達(dá)國家相比，我國的工程項(xiàng)目成本控制方面，仍舊有較大的規(guī)范性發(fā)展空間。而采用精細(xì)化管理則是有效的管理辦法，要了解精細(xì)化管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，提升管理效率。

一、基本概念

1.工程項(xiàng)目成本基本概念。工程項(xiàng)目成本主要指在工程施工過程中所需要投入的生存費(fèi)用之和。其中涵蓋了人工費(fèi)用、工程費(fèi)用與材料費(fèi)用等。而工程產(chǎn)品屬于一個相對特殊的產(chǎn)品形式，具有周期性特點(diǎn)。在具體的處理中，與項(xiàng)目管理中的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與技術(shù)等各方面管理情況有密切關(guān)系。工程項(xiàng)目的成本除了常規(guī)可以變現(xiàn)的金錢花費(fèi)，如果擴(kuò)展到更廣范圍，包括所有投入使用的資源、時間等都可以是其成本范疇。

2.成本控制的基本概念。成本控制原本是在企業(yè)管理中所產(chǎn)生的專業(yè)用語，放在工程項(xiàng)目中，主要是對于一個項(xiàng)目開展設(shè)定對應(yīng)的成本管理目標(biāo)，要確保工程按照預(yù)定的時間、造價、安全、質(zhì)量品質(zhì)要求下，通過專業(yè)合理的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)與管理有關(guān)手段來對工程開展過程中所產(chǎn)生的投資造價費(fèi)用做好合理的規(guī)劃管理，讓其按照一定計(jì)劃，合理地組織控制與調(diào)控來發(fā)揮更優(yōu)的作用，滿足預(yù)期成本管理的目標(biāo)。在保證各方面基本品質(zhì)的需求下做到減少工程造價的效果。

而全過程成本控制則是包括整個項(xiàng)目開展中，從項(xiàng)目決策、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工與竣工等整個五個重要劃分階段的全流程造價管控。要分別針對每個階段不同特點(diǎn)做針對性的控制方法與控制目標(biāo)，同時每個階段又會相互影響，從而影響整個過程的控制效果。

3.精細(xì)化管理基本概念。精細(xì)化管理是相對傳統(tǒng)的粗放型管理提出的管理理念，其強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化以及程序化發(fā)展。要做好整個運(yùn)營體系的優(yōu)化管理，完善生產(chǎn)過程的工藝流程，優(yōu)化管理流程，讓整個資源得到更為合理的配置，提升生產(chǎn)與管理效率，讓企業(yè)具有更強(qiáng)的內(nèi)在競爭力。這種管理要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的員工、管理者都具有更為專業(yè)化水準(zhǔn)。能夠做好有關(guān)工作的深入細(xì)化，做好標(biāo)準(zhǔn)化與流程化的設(shè)計(jì)。同時增強(qiáng)制度管理意識，要將每個管理環(huán)節(jié)所需要的制度匹配做優(yōu)化設(shè)計(jì)，讓制度化管理成為無形之手去驅(qū)動人員做好具體執(zhí)行。要求精益求精，標(biāo)準(zhǔn)量化與細(xì)化，做好嚴(yán)格的管理，提升人員對企業(yè)管理的敬畏感，讓工作落實(shí)到實(shí)處，針對實(shí)際問題做針對性管理優(yōu)化。

二、工程項(xiàng)目全過程成本控制中的常見問題

1.項(xiàng)目決策階段問題。當(dāng)下工程建設(shè)有明顯超支的情況在各工程中都突出存在。在決策階段缺乏成本控制的意識，沒有認(rèn)識到項(xiàng)目決策階段本身就會影響后續(xù)的成本控制狀況，其發(fā)揮了決定的價值。在施工前由于項(xiàng)目管理工作落實(shí)不專業(yè)，工程慌忙的開始，由此為后續(xù)的超支留下潛在問題。例如項(xiàng)目建議書以及可行性報告方面都相對的簡單，缺乏深度的分析研究，工藝流程與執(zhí)行方案也缺乏有效分析了解，甚至對于有關(guān)工程開展的材料與設(shè)備缺乏實(shí)際的市場調(diào)查了解，由此導(dǎo)致工程項(xiàng)目本身的估算工作脫離實(shí)際。部分項(xiàng)目因?yàn)橄胍斓孬@得有關(guān)部門的審核通過，因此會刻意將工程投資進(jìn)行縮減，同時也留下了資金缺口。在項(xiàng)目開展中，工程建設(shè)執(zhí)行單位會對原有的批文要求做改動，導(dǎo)致施工超標(biāo)，改變原有設(shè)計(jì)，導(dǎo)致整體的費(fèi)用提升。

2.設(shè)計(jì)階段問題。在實(shí)際的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中，缺乏實(shí)際需求調(diào)研，或者缺乏對該問題的重視，缺乏對工程專業(yè)人員的溝通了解，甚至沒有聚集各方面做深入的溝通互動，導(dǎo)致不能滿足實(shí)際需求，造價人員無法有效了解實(shí)際工程狀況，也為后續(xù)的工作埋下隱患。

部分設(shè)計(jì)單位對成本控制缺乏足夠的重視，更多的注重工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的功能、技術(shù)先進(jìn)性與安全性，對于整體造價缺乏認(rèn)識。甚至很多建設(shè)方對于有關(guān)設(shè)計(jì)成本控制也缺乏足夠認(rèn)識，導(dǎo)致設(shè)計(jì)階段的成本控制缺乏更好的參考支持與管理。

3.項(xiàng)目招標(biāo)階段問題。在招標(biāo)工作中，我國很多地方的工程招標(biāo)都存在不合理的問題，甚至有較多的關(guān)系戶問題，不能有效的通過合理辦法管控工程造價。會導(dǎo)致投標(biāo)中報價的不合理，同時因?yàn)橛嘘P(guān)工程開展情況復(fù)雜，有關(guān)人員缺乏專業(yè)性，無法有效地識別投標(biāo)問題，對后續(xù)超支留下隱患。其次，建設(shè)方在工程量清單與標(biāo)底方面有意的將工程造價降低，由此導(dǎo)致標(biāo)價與實(shí)際造價不匹配，這樣導(dǎo)致后續(xù)施工階段的成本控制更為困難，情況嚴(yán)重會導(dǎo)致停工，影響工程進(jìn)度與質(zhì)量。部分建設(shè)方為了降低建設(shè)投入，會讓施工單位采用低價中標(biāo)來改善有關(guān)方面的成本控制壓力，由此導(dǎo)致工程成本資源的浪費(fèi)。

4.施工階段問題。一般施工企業(yè)會因?yàn)楣芾聿簧茖?dǎo)致成本提升，合理地配置資源是決定其企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。但是由于管理不專業(yè)，資源浪費(fèi)情況較為常見，由此導(dǎo)致工程造價提升。部門企業(yè)自身缺乏成本管理意識，甚至讓成本管理脫離于實(shí)際的施工情況，到最終結(jié)算才發(fā)現(xiàn)虧損嚴(yán)重，由此運(yùn)用變更增多來彌補(bǔ)自身的虧損?；蛘卟糠质┕し?jīng)]有虧損，但是有更高的收益需求，也會通過該辦法來滿足自身需求。部分單位為追求利益，甚至利用漏洞與違法手段來操作，例如常見的偷工減料、以次充好、違法轉(zhuǎn)包與分包，這些都導(dǎo)致后續(xù)的施工質(zhì)量受到影響。

5.竣工結(jié)算階段問題。多數(shù)的施工單位都會追求自身的企業(yè)受益提升，甚至不惜各種手段結(jié)合。在工程結(jié)算過程中，會刻意的通過提升工程量，或者不平衡報價進(jìn)行套用定額，或者將取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)提升，甚至惡意提高工程造價。由于結(jié)算不能達(dá)成共識，容易導(dǎo)致矛盾糾紛，由此導(dǎo)致結(jié)算延遲，不能有效地對工程項(xiàng)目造價做最終的確定，甚至引發(fā)項(xiàng)目正常使用。

三、工程項(xiàng)目全過程成本控制中的精細(xì)化管理方法

1.成本管控。需要針對工程項(xiàng)目實(shí)際特點(diǎn)做好成本管理控制，尊重其成本控制基礎(chǔ)狀況。一方面要學(xué)習(xí)其他經(jīng)驗(yàn)與辦法，另一方面要對本工程實(shí)際情況做合理化的總結(jié)評估，掌握實(shí)際狀況，有的放矢地展開具體處理。要將整個工程逐個環(huán)節(jié)的分階段管控，確保每個環(huán)節(jié)落到實(shí)處。要綜合考慮企業(yè)特點(diǎn)與工程實(shí)際需要，合理的對成本控制方案做設(shè)計(jì)，要保持成本合理預(yù)算，做好成本核算與跟蹤性的管控。對于成本控制具體執(zhí)行情況，需要依照控制目標(biāo)而切實(shí)執(zhí)行。要做好管理過程的動態(tài)管理，了解實(shí)際狀況后再做方案變更，同時變更后要做好后續(xù)的監(jiān)督，避免持續(xù)性的變更導(dǎo)致的成本提升。

在精細(xì)化管理中，要認(rèn)真地將工程項(xiàng)目有關(guān)的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等做結(jié)合性管理，避免顧此失彼。要考慮綜合情況，做好各方面的權(quán)衡協(xié)調(diào)。要具體到細(xì)節(jié)，針對施工中的問題做合理化的優(yōu)化對策設(shè)計(jì)，保證管理的優(yōu)化。要合理地運(yùn)用現(xiàn)有的人力資源來做好成本控制工作，做好施工與成本投入各環(huán)節(jié)工作的監(jiān)督管控，避免因?yàn)槭韬鰧?dǎo)致的資源浪費(fèi)。要對實(shí)際成本投入做信息與數(shù)據(jù)體系的構(gòu)建，由此來更好地分析實(shí)際管理狀況，及時的通過技術(shù)分析來判斷實(shí)際成本管理工作中的合理性，及時糾錯與監(jiān)督管控。同時也需要人員的靈活觀察分析，讓技術(shù)發(fā)揮到更高程度。

2.合同管控。在現(xiàn)代項(xiàng)目工程匯總，合同是有關(guān)工作開展的主要憑據(jù)與載體，所有的工作開展需要依照合同約定而進(jìn)行。依照合同規(guī)定要有對應(yīng)工程量清單內(nèi)容，要構(gòu)建合同檔案管理，針對合同約定與實(shí)際情況作出定量與變量的分析研究，由此來落實(shí)后續(xù)的支付工作，對項(xiàng)目成本做好精準(zhǔn)的分析管理。對于施工方而言，具體的總包與分包工作都需要依照對應(yīng)合同進(jìn)行，要構(gòu)建起不同的合同清單情況，同時還需要構(gòu)建對應(yīng)的風(fēng)險管理，如果合同有變更，需要依照流程做監(jiān)督與審批處理。要在合同執(zhí)行中需要對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)做好計(jì)量、支付與結(jié)算等處理。如果合同變更，也需要依照流程做后續(xù)變更流程的執(zhí)行，明確對應(yīng)的責(zé)任，提升有關(guān)人員、單位與部分的責(zé)任感，避免責(zé)任相互推諉。通過明確的責(zé)任管理來有效地提升有關(guān)人員的管理積極性，保證監(jiān)督管理工作落到實(shí)處。要對合同做動態(tài)性的監(jiān)督管理，要保證有關(guān)工作流程的落實(shí)，在簡化有關(guān)審批流程時，提升管理效率，保證管理質(zhì)量。

3.進(jìn)度管控。工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理也直接影響了工程的成本狀況，拖延的時間越長，尤其是工期越長，成本投入就越高。要針對工程項(xiàng)目實(shí)際狀況，做好工期的合理設(shè)定，確保整個工程能夠依照實(shí)際狀況保質(zhì)保量的完成。在施工中，需要做好進(jìn)度監(jiān)督管控，對于進(jìn)度影響問題要深入了解，針對實(shí)際情況做好調(diào)整，避免坐而論道，要深入實(shí)際一線情況分析狀況。要做好各方面的參與調(diào)動，合力做好進(jìn)度管控工作，避免個別部門或者人員不合作導(dǎo)致的管理提升受阻。要監(jiān)督有關(guān)合作方的執(zhí)行進(jìn)度監(jiān)督，要隨機(jī)與定期的檢查，避免弄虛作假。

4.設(shè)備材料管控。尤其是施工管理階段，需要做好對應(yīng)的設(shè)備與材料管控。要合理地依據(jù)工程情況選購機(jī)械設(shè)備，保證質(zhì)量與安全的基礎(chǔ)上合理地控制費(fèi)用。要對設(shè)備做周期性的維護(hù)保養(yǎng)管理，提升設(shè)備的運(yùn)行的效率與品質(zhì)，避免設(shè)備故障導(dǎo)致的施工進(jìn)度受阻。要將機(jī)械管控方案納入到工程項(xiàng)目管理中，讓機(jī)械工程得到有效的優(yōu)化。要完善有關(guān)設(shè)備管理制度，有效地優(yōu)化設(shè)備使用壽命，減少施工故障與安全事件，保證整體工程進(jìn)度。材料管理方面，要把控材料品質(zhì)，優(yōu)選專業(yè)品牌廠家材料，避免劣質(zhì)材料導(dǎo)致的工程質(zhì)量與返工等問題。要按照工程表現(xiàn)選購材料，做好材料從采購、保存維護(hù)與使用各環(huán)節(jié)的監(jiān)管，落實(shí)責(zé)任制，避免管理人員責(zé)任推諉。

四、工程項(xiàng)目全過程成本控制中的精細(xì)化管理中的各階段管理對策

1.決策與設(shè)計(jì)階段。一般情況下，前期規(guī)劃設(shè)計(jì)工作對整個成本管控的影響力度占據(jù)主導(dǎo)，雖然該階段屬于施工前部分，但是卻直接影響了后續(xù)的工作開展基調(diào)。在決策與設(shè)計(jì)階段，需要做好對實(shí)際情況進(jìn)行了解，選擇具有職業(yè)精神的有關(guān)合作單位與個人。要做好各方面的溝通協(xié)調(diào)，一同做好任務(wù)書的編制。要收集完善的設(shè)計(jì)材料，要確定主管人員，針對核心技術(shù)人員與一線執(zhí)行人員做好設(shè)計(jì)任務(wù)書的綜合分析研究，對于設(shè)計(jì)需求做有效核實(shí)。在設(shè)計(jì)任務(wù)完成確定后需要通過公開招標(biāo)的形式來優(yōu)選匹配的設(shè)計(jì)單位，在進(jìn)行設(shè)計(jì)評審之前，需要有獨(dú)立的評審小組，考慮設(shè)計(jì)方案的綜合價值。同時過程中可以針對初步設(shè)計(jì)方案做好對應(yīng)的修改意見提出，由此來保證其設(shè)計(jì)方案更好的符合實(shí)際所需。對于超額設(shè)計(jì)部分要做好嚴(yán)格的重點(diǎn)研究與控制管理，由此確保整體的成本不會有超額狀況。同時要做好設(shè)計(jì)單位的動態(tài)監(jiān)管，防控出現(xiàn)技術(shù)設(shè)計(jì)問題。

2.施工階段。施工階段屬于成本管控的重點(diǎn)，屬于成本實(shí)質(zhì)發(fā)生的階段。要做好施工單位在設(shè)計(jì)審核工作上的配合，要針對重點(diǎn)工序與區(qū)域做實(shí)際的工程技術(shù)與及經(jīng)濟(jì)條件的匹配分析，嚴(yán)格篩選后保證所選的施工方案屬于相對理想的選擇。要做好施工進(jìn)度技術(shù)管理，在總進(jìn)度計(jì)劃下要做好更細(xì)化的各階段，甚至每個月工作執(zhí)行計(jì)劃，符合合同要求所需。要在施工中，需要召集各方面做好定期會議溝通，當(dāng)面直接做好問題的分析與解決，避免個別不到場導(dǎo)致的工程進(jìn)度受阻。要讓甲方、施工方、監(jiān)理各方全部到場，反饋施工問題，提出施工要求與問題對策，共同做好具體落實(shí)。保證責(zé)任制管理，明確各方責(zé)任義務(wù)，做好有效配合協(xié)調(diào)，確保施工質(zhì)量。要做好專項(xiàng)的監(jiān)督管理，要做定期考核與隨機(jī)抽查，設(shè)置對應(yīng)的獎懲機(jī)制，通過激勵措施提升其工作責(zé)任心與積極性。要做好動態(tài)監(jiān)管，避免問題積累到最后導(dǎo)致巨額虧損。要保證每個階段的任務(wù)、質(zhì)量工作落實(shí)到實(shí)處，而不是等到最后階段再做監(jiān)管。要依據(jù)合同內(nèi)約定，每月支付金額控制在約定總量的80%，如果需要增加的施工，則按照70%內(nèi)，如果累計(jì)到最后沒有異常情況，則可以按照合作做全款的支付。同時要將5%的金額作為質(zhì)保金，其他工程尾款則做一次性的支付給承包方。要通過合理的支付來保證施工方能夠有能力做好施工執(zhí)行，避免因?yàn)榉e壓費(fèi)用過多導(dǎo)致施工方降低施工品質(zhì)。

3.竣工階段。竣工階段在結(jié)算書編制中，需要保證原始材料的完整性，如果沒有原件可以追溯，則不能作為結(jié)算的憑據(jù)，同時項(xiàng)目審核不會認(rèn)同有關(guān)內(nèi)容。在實(shí)際結(jié)算書審核中，會出現(xiàn)多報與重報，也有計(jì)算錯誤等問題，如果有多出報價，則將多出部分按照10%的處罰來懲罰。要做好造價人員在各環(huán)節(jié)復(fù)核，保持細(xì)致管控。執(zhí)行偏差需要承擔(dān)對應(yīng)的責(zé)任。

五、結(jié)束語

工程項(xiàng)目全過程的成本控制是一項(xiàng)非常龐大復(fù)雜的工作內(nèi)容，需要有專業(yè)人員做具體執(zhí)行，同時要完善有關(guān)管理制度，針對每個工程自身特點(diǎn)做管理的優(yōu)化。制度要做好量化、細(xì)化、現(xiàn)實(shí)化，要參考優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，同時也要考慮實(shí)際工程情況差異，要因地制宜地做好具體工作落實(shí)。要保證務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，保證工作執(zhí)行的規(guī)范性。要讓制度管理與人為靈活性管理結(jié)合起來，有效地提升工作效率。要意識到不管是制度管理還是人為管理，都有自身的缺陷與不足，要將兩者融合，讓人為管理處理制度管理無法顧及的特殊情況，制度管理則管理大方向的大多數(shù)狀況，提升工作人員的自身行為及約束性，讓制度管理成為管理的無形之手。