■梅增軍

（濱州市中心醫(yī)院）

引 言

公立醫(yī)院作為我國全民健康發(fā)展的重要保障，承擔(dān)著救治患者的巨大責(zé)任，為社會(huì)群眾的生命健康保駕護(hù)航。但在公立醫(yī)院的績效管理工作中，由于成本控制難度高、信息化落后和指標(biāo)體系量化困難等因素的影響，導(dǎo)致管理水平難以得到較好的提升。不僅對(duì)公立醫(yī)院未來的發(fā)展造成極大的阻礙，還嚴(yán)重影響了公立醫(yī)院整體的服務(wù)質(zhì)量。轉(zhuǎn)變績效管理思路和優(yōu)化績效管理方法，成為公立醫(yī)院日常經(jīng)營中亟待解決的主要問題，也是貼合醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重要舉措。

1 公立醫(yī)院績效管理的主要內(nèi)容及重要性

公立醫(yī)院的績效管理工作，主要是通過系統(tǒng)化的方法，評(píng)價(jià)員工在日常工作中的業(yè)績和效率。通過績效管理工作的開展，能夠客觀評(píng)價(jià)員工的勞動(dòng)價(jià)值好貢獻(xiàn)，兌現(xiàn)員工的工作報(bào)酬，給予認(rèn)可和尊重，充分調(diào)動(dòng)了醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。以期提升醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)和技能水平，使其能夠?yàn)閺V大群眾提供更優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，并對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革起到良好的推動(dòng)作用?？冃Ч芾砝砟詈头椒ǖ拇罅ν茝V，使公立醫(yī)院的日常績效管理工作，變得更加規(guī)范化和科學(xué)化[1]。為公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)有序發(fā)展，奠定良好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2 公立醫(yī)院常見的績效分配模式

2.1 以利潤為導(dǎo)向

以利潤為導(dǎo)向的績效分配方式，主要是將各個(gè)科室的收支結(jié)余，當(dāng)做績效分配的重要依據(jù)。這種分配方式經(jīng)常出現(xiàn)在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革前的公立醫(yī)院中，具有較大的片面性和誘導(dǎo)性。在以利潤為導(dǎo)向的績效分配模式下，醫(yī)護(hù)人員常常會(huì)將經(jīng)濟(jì)利益放在首位，卻忽略了自身的工作量和服務(wù)質(zhì)量，不利于公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)有序發(fā)展[2]。

2.2 以工作量為導(dǎo)向

以工作量為導(dǎo)向的績效分配模式，主要是以醫(yī)護(hù)人員服務(wù)的工作數(shù)量為依據(jù)，完成績效分配工作。雖然這種分配模式，能夠避免業(yè)務(wù)收入與績效之間的掛鉤，但過分強(qiáng)調(diào)工作量，也會(huì)忽視日常工作的服務(wù)質(zhì)量，影響醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提高，長遠(yuǎn)角度看必然制約公立醫(yī)院持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，甚至造成極為不利的影響。

2.3 以綜合效益為導(dǎo)向

以綜合效益為導(dǎo)向的績效分配模式，和上述的兩種情況有著較大的差異。它是以綜合效益為導(dǎo)向的績效分配模式，是將工作數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和成本控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面綜合考核，依據(jù)考核結(jié)果完成績效分配工作。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的績效管理工具，借鑒運(yùn)用了RBRVS和DRG原理，目前在部分地區(qū)公立醫(yī)院進(jìn)行試用，均取得較為理想的效果。相比于前兩種分配模式，以綜合效益為導(dǎo)向的分配模式客觀性較強(qiáng)，也更加符合醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的要求。在公立醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展過程中，起到了極大的幫助作用[3]。

3 公立醫(yī)院績效管理的工作原則

我國公立醫(yī)院在開展績效管理工作時(shí)，應(yīng)突出醫(yī)院公益性，堅(jiān)持以社會(huì)效益為重要前提，遵循公平、公正和公開的基本原則，收集各項(xiàng)指標(biāo)的信息數(shù)據(jù)。并利用合理的計(jì)算公式，強(qiáng)化績效考核力度，使公立醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到顯著增強(qiáng)。為社會(huì)廣大群眾，提供優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的服務(wù)[4]。

4 公立醫(yī)院績效管理的常見問題及面臨的挑戰(zhàn)

4.1 原則與發(fā)展產(chǎn)生矛盾

公立醫(yī)院是我國群眾疾病治療的主要場(chǎng)所，具有社會(huì)公益性的顯著特點(diǎn)。但由于國家對(duì)公立醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)助較少，公立醫(yī)院為了長久經(jīng)營，只能夠通過自身的業(yè)務(wù)收入維持日常開銷。但這種情況的出現(xiàn)，使社會(huì)公益的原則與公立醫(yī)院的健康發(fā)展之間，產(chǎn)生了較大的矛盾。不僅使公立醫(yī)院的未來發(fā)展方向，成為了思想轉(zhuǎn)變的工作重點(diǎn)。還令公立醫(yī)院的服務(wù)水平，更加被我國的社會(huì)公眾廣泛關(guān)注。平衡社會(huì)公益性和醫(yī)院業(yè)務(wù)收入，完善公立醫(yī)院績效管理體系，促進(jìn)公立醫(yī)院平穩(wěn)有序發(fā)展，成為公立醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)營中面臨的重大挑戰(zhàn)[5]。

4.2 指標(biāo)體系量化成難點(diǎn)

無論是哪種績效分配方式，各項(xiàng)指標(biāo)都具有可比性、可行性和可操作性的原則，為公立醫(yī)院的績效管理工作，提供重要的數(shù)據(jù)信息。但公立醫(yī)院的指標(biāo)量化較為困難，令后續(xù)的績效管理工作，受到嚴(yán)重的阻礙。而指標(biāo)量化困難的原因，主要是由于公立醫(yī)院的崗位較多，如果按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定，會(huì)造成部分崗位的績效偏低，嚴(yán)重影響醫(yī)護(hù)人員的正常收入，令醫(yī)護(hù)人員的工作積極性大大降低。根據(jù)公立醫(yī)院的崗位特點(diǎn)，結(jié)合指標(biāo)量化的基本原則，降低指標(biāo)設(shè)置的主觀性，科學(xué)合理完善指標(biāo)量化體系，成為公立醫(yī)院績效管理工作中面臨的一大挑戰(zhàn)[6]。

4.3 成本控制迫在眉睫

公立醫(yī)院的績效管理工作，應(yīng)緊隨我國的相關(guān)政策，結(jié)合公立醫(yī)院的經(jīng)營特點(diǎn)，建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的成本核算、分析和控制。近些年來我國的醫(yī)保支付方式，出現(xiàn)了較大的改革變動(dòng)。從以往的單一支付模式，逐漸演變成按病種付費(fèi)方式。又積極推動(dòng)按疾病診斷相關(guān)分組的付費(fèi)方式，為控制醫(yī)療費(fèi)用增長，減輕患者負(fù)擔(dān)發(fā)揮了積極作用。這些新興的付費(fèi)方式均為預(yù)付制，按照相對(duì)應(yīng)的支付標(biāo)準(zhǔn)，超出標(biāo)準(zhǔn)不再續(xù)補(bǔ)，剩余歸患者所有[7]。一旦患者的醫(yī)療費(fèi)用過高，超出的部分直接轉(zhuǎn)化為公立醫(yī)院的成本，令公立醫(yī)院的資金周轉(zhuǎn)遇到困難。而全面取消公立醫(yī)院的藥品加成，使醫(yī)療服務(wù)價(jià)格出現(xiàn)了較大的變動(dòng)，令社會(huì)群眾享受到了較大的福利。但政府對(duì)于藥品補(bǔ)償不到位，使公立醫(yī)院的經(jīng)營成本進(jìn)一步提升，令業(yè)務(wù)收入急劇銳減。為公立醫(yī)院的績效管理工作，制造了巨大的困難。

4.4 信息化基礎(chǔ)有待提升

雖然近幾年我國計(jì)算機(jī)技術(shù)得到了飛速的發(fā)展，但在公立醫(yī)院內(nèi)部仍舊使用傳統(tǒng)的辦公軟件，完成日常的績效管理工作。這種情況的出現(xiàn)，不僅會(huì)嚴(yán)重降低績效管理的工作效率，增加績效管理的整體時(shí)長。還會(huì)增加績效管理工作中的各項(xiàng)錯(cuò)誤，令績效管理工作質(zhì)量受到嚴(yán)重影響。

5 新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理的側(cè)重點(diǎn)及建議

5.1 實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)成本精細(xì)化管理

在新醫(yī)改背景下提高公立醫(yī)院的績效管理水平，應(yīng)先對(duì)日常運(yùn)營中的經(jīng)濟(jì)成本，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理。使各項(xiàng)成本支出得以明確，為績效管理工作，奠定良好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在精細(xì)化管理的過程中，應(yīng)從強(qiáng)化員工節(jié)約意識(shí)和降低醫(yī)院運(yùn)營成本兩方面同時(shí)出發(fā)，使公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效益，都得到顯著的提升。為了使精細(xì)化管理在公立醫(yī)院中得到較好的應(yīng)用，首先應(yīng)建立健全科學(xué)有效的成本管控制度，將藥品、耗材和固定資產(chǎn)折舊等直接成本與各部門的間接分?jǐn)偝杀荆煌{入公立醫(yī)院的成本核算范疇內(nèi)，將公立醫(yī)院的實(shí)際運(yùn)營情況全面展現(xiàn)。然后通過規(guī)范的成本核算流程，加快成本核算時(shí)的工作效率，使成本核算的工作質(zhì)量，得到顯著有效的提升。最后將成本核算結(jié)果應(yīng)用于績效考核體系中，使指標(biāo)量化更加貼合實(shí)際，為公立醫(yī)院的績效管理工作提供良好幫助。

5.2 構(gòu)建以醫(yī)改為導(dǎo)向的指標(biāo)體系

由于公立醫(yī)院各部門人員的工作強(qiáng)度、工作性質(zhì)和技術(shù)難度，存在著較大的差異。所以，僅利用一套績效分配方案，對(duì)公立醫(yī)院的所有部門人員進(jìn)行管理，顯然是非常不合理的。而且，利用同一套績效分配方案，也無法調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，不利于公立醫(yī)院的經(jīng)營與發(fā)展。利用醫(yī)療衛(wèi)生體制改革為契機(jī)，將公立醫(yī)院內(nèi)部不同崗位的醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行分類考核，構(gòu)建適宜的指標(biāo)量化體系和具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，能夠使各部門人員的工作積極性得到良好的調(diào)動(dòng)。令公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和績效管理能力，得到顯著有效的提升。

5.3 建立即時(shí)溝通的信息平臺(tái)

通過建立即時(shí)溝通信息平臺(tái)的方式，提高公立醫(yī)院各部門之間的協(xié)作能力，對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行深入剖析。既能夠清晰明確地發(fā)現(xiàn)各個(gè)科室的運(yùn)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)日常工作中的隱患與問題。又可以為績效管理工作的開展，提供良好有力的幫助。

6 結(jié) 語

通過對(duì)公立醫(yī)院績效管理內(nèi)容及重要性的深入了解，可以發(fā)現(xiàn)績效管理不僅能夠增強(qiáng)工作人員的積極性，還可以提高醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)公立醫(yī)院的穩(wěn)定有序發(fā)展。面對(duì)公立醫(yī)院績效管理工作中面臨的問題與挑戰(zhàn)，通過建立信息平臺(tái)、構(gòu)建指標(biāo)體系和成本精細(xì)化管理，能夠使績效管理水平得到顯著提升。為公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，起到良好的促進(jìn)作用。