■江宗智

（好慷（廈門）信息技術(shù)有限公司）

引 言

預(yù)算管理以企業(yè)愿景為最高綱領(lǐng)，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、預(yù)算、績效考核、分配體系、阿米巴模式協(xié)同形成的一套體系化管理系統(tǒng)?，F(xiàn)階段中國大中型企業(yè)逐步將預(yù)算管理體系結(jié)合到企業(yè)內(nèi)部控制中，致力于實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)流、業(yè)務(wù)流、的有效融合，進一步實現(xiàn)業(yè)財融合，對企業(yè)戰(zhàn)略制定、日常經(jīng)營管控、經(jīng)營風險分散、有限資源配置等方面提供多元化經(jīng)營支持。中國經(jīng)濟發(fā)展歷程看，第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)必將是未來經(jīng)濟發(fā)展的重大支柱及增長點，但基于服務(wù)業(yè)勞動密集型及服務(wù)標準復(fù)雜度，行業(yè)發(fā)展還有很長遠的道路，在行業(yè)發(fā)展中必不可少需要管理工具進行經(jīng)營支持。

1 服務(wù)業(yè)預(yù)算管理概述

1.1 企業(yè)愿景為最高綱領(lǐng)

服務(wù)業(yè)企業(yè)顯著特征是勞動密集型，以人為核心載體的生產(chǎn)力。企業(yè)目標基于企業(yè)愿景分解至短中期，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圍繞企業(yè)愿景，進而形成全員清晰理解企業(yè)愿景，對于戰(zhàn)略下的目標分解，管理團隊能對戰(zhàn)略目標管理達成共識。

企業(yè)以愿景作為最高綱領(lǐng)進行短中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基于短中期發(fā)展戰(zhàn)略，考慮企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來內(nèi)外部環(huán)境變化，編制年度預(yù)算，制定年度經(jīng)營計劃，自上而下分解目標，自下而上復(fù)盤目標執(zhí)行路徑，滾動修訂。

戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性很多企業(yè)并沒有重視，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、戰(zhàn)略方向選擇與戰(zhàn)略決策機制都是流于形式，企業(yè)在塑造核心競爭力和不斷達成企業(yè)愿景的腳步一直在原地踏步，甚至后退。如果在缺乏愿景及戰(zhàn)略的情況下制定經(jīng)營計劃及編制企業(yè)全面預(yù)算，就會讓企業(yè)自然導(dǎo)向到重視短期經(jīng)營活動，而忽視中長期經(jīng)營目標的重要性，使短期的預(yù)算指標與未來中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景相背離，各年度間的預(yù)算指標缺乏連續(xù)性，全面預(yù)算管理將會陷入追求短期利益達成的錯覺。

1.2 阿米巴模式為基

基于阿米巴模式下精細化部門獨立核算管理基礎(chǔ)，將企業(yè)劃分為很多個“小組織”，各個小組織對自己的預(yù)算目標及考核指標負責，也參與到各自預(yù)算編制過程，以一種主人翁的意識經(jīng)營這個小組織，做好經(jīng)營計劃及跨部門協(xié)同工作，進而達成預(yù)算目標及考核，企業(yè)依靠全體各小組織的不懈努力，共同完成企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

服務(wù)業(yè)的管理很難用制造業(yè)工廠思維來管理，需要基于更小組織的靈活性及反饋及時性，在整個組織劃分過程中，要與企業(yè)的經(jīng)營計劃與發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)，最小限度的劃分阿米巴單元，且能夠獨立核算和經(jīng)營。阿米巴模式下的員工有了積極主動的主人翁經(jīng)營意識, 他們會積極需求獲取有利于指導(dǎo)經(jīng)營管理的相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)知識, 甚至為了及時準確地獲取經(jīng)營指標指導(dǎo)日常經(jīng)營活動, 他們會更加積極主動在經(jīng)營中向財務(wù)、技術(shù)等部門提出各種資源及技術(shù)需求,來幫助他們更有質(zhì)量地實現(xiàn)預(yù)算管理,提升企業(yè)整體信息化下業(yè)財融合以及鍛煉小組織各成員的經(jīng)營能力。

阿米巴經(jīng)營模式可以結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略目標靈活設(shè)置多元化的激勵機制,考慮如何讓每一個員工人都成為經(jīng)營者的自主經(jīng)營激勵機制；有對培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)人設(shè)定的導(dǎo)師激勵機制；可針對效率指標及效益指標設(shè)定不同權(quán)重進行業(yè)績激勵；可將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合進行業(yè)績激勵。預(yù)算管理體系將全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為重要考核指標能更清晰地明確員工的責任、權(quán)利、獎懲,成為阿米巴小組織的員工可以自主經(jīng)營管理的經(jīng)營支持工具。

1.3 預(yù)算考核和分配體系為保障

基于個人、業(yè)務(wù)單元、部門或組織等對象，在關(guān)鍵成果領(lǐng)域中提取出來的主要工作目標，針對主要工作目標進行量化完成目標的價值，進而作為團隊或個人考核參考指標之一。

通過預(yù)算績效考核與預(yù)算目標執(zhí)行結(jié)果激勵分配體系為預(yù)算管理目標的實現(xiàn)保駕護航，通過考核能更好發(fā)揮分配體系地落地。對各項預(yù)算指標進行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預(yù)算指標過程受控，引導(dǎo)全面預(yù)算管理的迭代精準化，不斷強化預(yù)測和管控效果。分配體系基于預(yù)算考核基礎(chǔ)，預(yù)算考核需關(guān)注KPI可測性、執(zhí)行可控性、預(yù)算目標基準、考核動態(tài)、考核時效、分配激勵、組織利益最大化、分層考核等原則。預(yù)算執(zhí)行時，預(yù)算部門需要出臺有經(jīng)批準的明確預(yù)算管理制度，對各阿米巴小組織的預(yù)算考核指標進行過程管理（包含考核、分配、獎懲、調(diào)整），達到有效的預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督。

1.4 預(yù)測和經(jīng)營計劃為核心

預(yù)算、預(yù)測、經(jīng)營計劃三者相輔相成，過程動態(tài)結(jié)合?；谀甓冉?jīng)營計劃下，運用預(yù)算體系編制年度預(yù)算，優(yōu)化人、財、物等資源的配置，并在過程管理以預(yù)算目標展開分析。過程管理的運用主要體現(xiàn)在經(jīng)營決策目標以預(yù)算為基礎(chǔ)，經(jīng)營決策過程是以計劃為載體。

2 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃與預(yù)算管理關(guān)系

企業(yè)基于愿景下規(guī)劃短中期的發(fā)展戰(zhàn)略, 制定年度經(jīng)營計劃，各事業(yè)部根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略分解至各事業(yè)部戰(zhàn)略目標及配置的資源后，各事業(yè)部制定年度經(jīng)營計劃, 預(yù)算部匯總編制全面預(yù)算管理。企業(yè)需要評估年度經(jīng)營計劃和全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標是否相匹配，進而衡量資源配置的合理性。

經(jīng)營計劃明確各阿米巴小組織的年度工作大方向和工作目標，是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的重要環(huán)節(jié),也是阿米巴小組年度工作業(yè)績考核的參考依據(jù)。全面預(yù)算 將經(jīng)營計劃分解細化, 使得經(jīng)營計劃更好的執(zhí)行落地、考核、約束、獎懲的多重作用。預(yù)算管理應(yīng)從財務(wù)維度、業(yè)務(wù)維度、管理維度的全過程去思考，如何支持經(jīng)營計劃有效實施。

3 預(yù)算調(diào)整與滾動

3.1 預(yù)算調(diào)整機制

預(yù)算經(jīng)權(quán)力機構(gòu)審批后，需確保預(yù)算保持穩(wěn)定,不得隨意調(diào)整預(yù)算。由于內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，在預(yù)算審批執(zhí)行過程，經(jīng)常會受到各種主觀或客觀條件的影響和制約，也會經(jīng)常伴隨出現(xiàn)原未預(yù)估到的一些特殊事項。當內(nèi)外部環(huán)境（例如政府政策變化、經(jīng)營環(huán)境異常變化、戰(zhàn)略方向重大改變、原預(yù)算制定發(fā)生重大偏移等）發(fā)生了重大改變，原預(yù)算已經(jīng)不能適用企業(yè)經(jīng)營計劃，且偏差較大，需要對預(yù)算做調(diào)整。

預(yù)算調(diào)整必須設(shè)定較高的調(diào)整門檻，否則預(yù)算將失去作用。預(yù)算調(diào)整需經(jīng)董事會審批通過方可作為新預(yù)算執(zhí)行。當企業(yè)整體情況發(fā)生了重大改變，會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大影響，需要對預(yù)算做調(diào)整，當預(yù)算做出調(diào)整后，相應(yīng)的考核及分配指標也將要做出改變，否則失去有效過程管控。

3.2 預(yù)算滾動調(diào)整應(yīng)用

滾動預(yù)算，是一種日常的預(yù)算管理工具，它需要將實際已經(jīng)發(fā)生的情況反映出來，所以滾動預(yù)算是需要在預(yù)算執(zhí)行一段時間之后才做出的。按時間周期來看，一般有月度滾動預(yù)測、季度滾動預(yù)測、半年度滾動預(yù)測。它反映了過去已經(jīng)實際發(fā)生的情況以及未來可能發(fā)生的情況，只是讓企業(yè)管理層及時了解企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況以及未來經(jīng)營情況，不作為考核。

滾動預(yù)算可以讓各阿米巴小組織經(jīng)營者更及時準確地了解各組織的經(jīng)營現(xiàn)狀。在企業(yè)初期預(yù)算管理應(yīng)用階段，企業(yè)會根據(jù)自身的實際情況去選擇非標準化的滾動預(yù)算的工作，更多的目的能及時反饋經(jīng)營的真實性，并達到經(jīng)營支持效益。服務(wù)行業(yè)經(jīng)營變化及不可預(yù)測因子更多，故企業(yè)更需要運營滾動預(yù)算調(diào)整，企業(yè)嘗試開始先從月度滾動預(yù)測開始做起，逐步拓展到季度滾動預(yù)測、半年期滾動預(yù)測、12個月滾動預(yù)測，各個部門/事業(yè)部每個月底結(jié)合過去經(jīng)營情況、現(xiàn)在經(jīng)營狀況、未來環(huán)境預(yù)測未來月份的業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)算部門將各事業(yè)部滾動預(yù)測數(shù)據(jù)及調(diào)整月度經(jīng)營計劃重新匯總整理，形成滾動月度預(yù)算，進而用于月度經(jīng)營計劃支持。

4 基于預(yù)算管理的經(jīng)營支持

預(yù)算控制是為了更好的進行經(jīng)營支持，以達到良好的業(yè)績表現(xiàn)。預(yù)算管理體系，包含一套有效預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督管理體系，并結(jié)合動態(tài)及時的預(yù)算考核及激勵機制，將會讓預(yù)算管理對應(yīng)經(jīng)營支持效用，達成一個復(fù)利模式，每次進步一點點，形成一個不可逆的結(jié)果。

我們經(jīng)常會將把預(yù)算管理與費用管控連在一起，覺得是財務(wù)部門要對成本費用進行控制。預(yù)算本質(zhì)作用是對有限的資源進行整合及配置，使資源實現(xiàn)最大化的利用，并通過預(yù)算進行經(jīng)營計劃細化，預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督、糾偏過程中給予事業(yè)部進行經(jīng)營支持。

5 結(jié) 語

從企業(yè)長期健康可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展及服務(wù)行業(yè)勞動密集型、行業(yè)成熟度角度出發(fā)，預(yù)算管理應(yīng)用至關(guān)重要，預(yù)算管理是一套體系，讓管理團隊學會使用預(yù)算體系方法論，適用于日常經(jīng)營支持?；诙讨衅诎l(fā)展戰(zhàn)略藍圖，制定年度經(jīng)營計劃，進而分解預(yù)算目標，清晰擬定戰(zhàn)略規(guī)劃、科學編制經(jīng)營計劃、可行的全面預(yù)算、落地的績效考核，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理。管理團隊經(jīng)常很難理解CEO的意圖，CEO常會誤以為管理團隊能力不夠，理解力不足，執(zhí)行力不強。管理團隊認為CEO的想法過于理想化、過于遠大，戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰，缺乏落地方案及工具。企業(yè)從愿景到短中期戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略到經(jīng)營執(zhí)行、建立核心競爭能力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，以預(yù)算管理為工具有效地把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成可行的經(jīng)營計劃，并做好各個部門經(jīng)營目標下的協(xié)同。