施楊

很多企業(yè)都會(huì)遇到這樣的窘境：經(jīng)過(guò)多年摸爬滾打，企業(yè)在本領(lǐng)域終于站穩(wěn)腳跟。然而，雖然達(dá)到了一定的市場(chǎng)占有率，但隨著所處賽道的逐漸飽和，企業(yè)的發(fā)展空間卻越來(lái)越小，增速也慢慢陷入停滯。如何才能突破這層“天花板”？又如何能夠借助其他賽道的力量“彎道超車”完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這些賽道又應(yīng)該如何挑選才能夠與原有業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)而不引起“排異”現(xiàn)象？

在細(xì)分賽道壁壘森嚴(yán)的醫(yī)療領(lǐng)域，就有一家企業(yè)，通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整并輔以實(shí)踐出的“方法論”，成功解答了這一系列難題。

2018年10月10日對(duì)于藍(lán)帆醫(yī)療來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的日子，歷時(shí)609天的“A股史上最大醫(yī)療器械跨國(guó)并購(gòu)案”終于畫(huà)下圓滿句號(hào)。藍(lán)帆醫(yī)療在耗資近60億元收購(gòu)新加坡柏盛國(guó)際的同時(shí)，也為資本市場(chǎng)留下了一則教科書(shū)式的經(jīng)典案例。

藍(lán)帆醫(yī)療是何許企業(yè)？普通消費(fèi)者可能知之甚少，但作為隱形冠軍，藍(lán)帆醫(yī)療在醫(yī)用低值耗材領(lǐng)域卻聲名顯赫。其PVC手套產(chǎn)能和市場(chǎng)占有率均為全球第一，銷售渠道覆蓋110余個(gè)國(guó)家。2010年，藍(lán)帆醫(yī)療于深交所上市，每年純營(yíng)收快速增長(zhǎng)，至2018年達(dá)到十幾億元。而被并購(gòu)的柏盛國(guó)際則是世界領(lǐng)先的心臟支架研發(fā)、生產(chǎn)及銷售企業(yè)，全球排名第四，僅次于雅培、美敦力和波士頓科學(xué)，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到11%。

圖 1 2017～2024年全球醫(yī)療器械市場(chǎng)規(guī)模情況（億美元）

從行業(yè)來(lái)看，醫(yī)療器械行業(yè)在全球的市場(chǎng)規(guī)模也逐步呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)（圖1）。而通過(guò)對(duì)柏盛國(guó)際的并購(gòu)，藍(lán)帆醫(yī)療正式切入高值醫(yī)療器械領(lǐng)域，并與原有主業(yè)務(wù)形成“雙輪驅(qū)動(dòng)”，實(shí)現(xiàn)了從低值醫(yī)療耗材向高值醫(yī)療耗材業(yè)務(wù)延伸和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，完美地實(shí)現(xiàn)了“A+X”戰(zhàn)略的落地。并購(gòu)收官不到一年時(shí)間，在隨后的今年8月，藍(lán)帆醫(yī)療又宣布收購(gòu)瑞士心臟瓣膜研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)New Valve Technology（以下簡(jiǎn)稱NVT），擴(kuò)充其心血管領(lǐng)域高值耗材產(chǎn)品線，邁入前景廣闊的微創(chuàng)介入結(jié)構(gòu)性心臟病療法領(lǐng)域。

圖 2 2018年醫(yī)療器械細(xì)分市場(chǎng)占比情況

如今，我們以上帝視角來(lái)復(fù)盤藍(lán)帆醫(yī)療的轉(zhuǎn)型之路，簡(jiǎn)直可以用“一帆風(fēng)順”來(lái)形容。然而，“藍(lán)帆的高層們也不是能夠預(yù)測(cè)未來(lái)的先知”。在藍(lán)帆醫(yī)療副總裁楊帆眼中，企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定并非輕而易舉、順理成章。試問(wèn)一家已在某一領(lǐng)域占據(jù)全球市場(chǎng)份額達(dá)22%的企業(yè)為什么需要尋求轉(zhuǎn)型？為何一家扎根低值耗材領(lǐng)域的企業(yè)要并購(gòu)生產(chǎn)高值耗材的公司？又為何在偌大的醫(yī)療器械行業(yè)，藍(lán)帆會(huì)選擇柏盛與心血管領(lǐng)域？

如果仔細(xì)推敲就會(huì)發(fā)現(xiàn)，藍(lán)帆醫(yī)療的轉(zhuǎn)型之路并非一句“A+X模式”或“雙輪驅(qū)動(dòng)”能夠一言以蔽之?！爸挥辛私馑{(lán)帆站在決策的十字路口時(shí)的‘選擇動(dòng)機(jī)與‘方法論，才能真正看清其轉(zhuǎn)型背后的‘邏輯核心。”楊帆說(shuō)。

突破“天花板”

醫(yī)療領(lǐng)域細(xì)分賽道之間技術(shù)壁壘森嚴(yán)，里面的企業(yè)“出不來(lái)”，外面的企業(yè)“進(jìn)不去”，從而形成了一道難以逾越的“天花板”。

在醫(yī)療器械行業(yè)，低值耗材與高值耗材共占有整個(gè)細(xì)分市場(chǎng)32%的比例（圖2）。而“A+X模式”是藍(lán)帆醫(yī)療制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，即“中低值耗材+高值耗材”的雙輪發(fā)展策略。對(duì)于原有的中低值防護(hù)業(yè)務(wù)也就是“A”，保持行業(yè)平均水平以上的增速；“X”則是指通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入其他醫(yī)療相關(guān)領(lǐng)域，比如目前以心臟支架為拳頭產(chǎn)品的心腦血管器械業(yè)務(wù)。（圖3）

而“A+X模式”的提出，緣于醫(yī)療行業(yè)的客觀屬性與現(xiàn)狀?！捌鋵?shí)無(wú)論在什么行業(yè)，當(dāng)一條賽道中的某一品牌產(chǎn)品在全球市場(chǎng)份額達(dá)到兩成時(shí)，其在本領(lǐng)域的發(fā)展，無(wú)論是增長(zhǎng)速度還是空間都會(huì)開(kāi)始放緩?！痹跅罘磥?lái)，究其原因無(wú)外乎是因?yàn)樗{(lán)帆的產(chǎn)品賽道相對(duì)單一，而解決辦法則是跨賽道增加產(chǎn)品品類的豐富度。

圖3 2015～2018年中國(guó)血管介入器械各細(xì)分領(lǐng)域規(guī)模（億元）

要達(dá)到這一目標(biāo)有兩種路徑：一是跨賽道自主研發(fā)，二是通過(guò)并購(gòu)“彎道超車”。

首先聊聊自主研發(fā)。“醫(yī)療行業(yè)和其他行業(yè)最不同的地方，就是其本身跨科室和跨領(lǐng)域的壁壘非常高。就像一個(gè)病人，得了內(nèi)科的病不會(huì)去外科看，因?yàn)椴煌I(lǐng)域的技術(shù)并不互通。”在楊帆眼中，醫(yī)療領(lǐng)域細(xì)分賽道之間技術(shù)壁壘森嚴(yán)，各賽道的強(qiáng)封閉性導(dǎo)致里面的企業(yè)“出不來(lái)”，外面的企業(yè)“進(jìn)不去”，進(jìn)而形成了一道難以逾越的“天花板”。同時(shí)，中國(guó)的醫(yī)療器械企業(yè)主要市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)，在與國(guó)外巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中總體滲透率低，企業(yè)呈現(xiàn)小、散、亂幾大特點(diǎn)，很難通過(guò)自主研發(fā)實(shí)現(xiàn)跨界擴(kuò)張。

而縱觀那些解開(kāi)跨領(lǐng)域壁壘束縛的國(guó)際醫(yī)療巨頭，基本都是通過(guò)“外延式”的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域的“蝶變”?！八^的外延式擴(kuò)張就是通過(guò)并購(gòu)?fù)瓿杉夹g(shù)壁壘的跨越，借道進(jìn)入其他醫(yī)療領(lǐng)域”楊帆說(shuō)。與國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)不同，藍(lán)帆醫(yī)療的中低值防護(hù)產(chǎn)品以海外市場(chǎng)為主，雖也為單線賽道但所在市場(chǎng)的總體規(guī)模與占比較大。眾所周知，中國(guó)積聚了全球PVC防護(hù)手套 90%的產(chǎn)能，但主要以中低端產(chǎn)品為主，生產(chǎn)高端醫(yī)療級(jí)手套的公司鳳毛麟角。其中，能夠穩(wěn)定生產(chǎn)醫(yī)療級(jí) PVC手套的企業(yè)僅有藍(lán)帆、英科、鴻銳、中紅四家頭部企業(yè)。鴻銳集團(tuán)曾為行業(yè)霸主，但藍(lán)帆登陸資本市場(chǎng)后，產(chǎn)能持續(xù)擴(kuò)張，目前已經(jīng)成為行業(yè)之首，雄厚的實(shí)力為后期通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“A+X模式”提供了良好的基礎(chǔ)。

楊帆認(rèn)為，無(wú)論是美敦力還是雅培，這些醫(yī)療巨頭之所以強(qiáng)勢(shì)，是由于其通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨賽道發(fā)展后產(chǎn)品線繁多，通過(guò)這些產(chǎn)品，巨頭們滲透進(jìn)入醫(yī)院各個(gè)科室，由此形成巨大的合力，在取得醫(yī)院的信賴后實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略層面的合作，進(jìn)一步擴(kuò)大各產(chǎn)品在醫(yī)院的采購(gòu)量。反觀許多高值耗材企業(yè)都僅圍繞一個(gè)單品、一項(xiàng)技術(shù)、一條賽道深耕。就算企業(yè)掌握了高值單品的技術(shù)，全球市場(chǎng)總量也只有幾億元，成長(zhǎng)乏力。

“這類企業(yè)就特別適合被并購(gòu)。相應(yīng)的，大企業(yè)需要發(fā)展多產(chǎn)品線，通過(guò)并購(gòu)這些某一領(lǐng)域的單品企業(yè)，快速有效地跨越技術(shù)壁壘，補(bǔ)充產(chǎn)品線?！彼?，并購(gòu)成為了藍(lán)帆實(shí)現(xiàn)“A+X模式”，突破“天花板”可行且有效的方法。

“醫(yī)療器械領(lǐng)域的中低值耗材和高值耗材，彼此間的商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)要素還是存在較大差異的。但是，中低值耗材和高值耗材的商業(yè)模式和抗風(fēng)險(xiǎn)能力是非?；パa(bǔ)的，越是在政策環(huán)境不明朗、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇并存的商業(yè)世界中，這種充分分散的業(yè)務(wù)板塊布局和地域布局所帶來(lái)的好處，就更加顯而易見(jiàn)。”楊帆談到。

詳解“方法論”

所謂的“方法論”，就是藍(lán)帆在試水踩坑的過(guò)程中結(jié)合自身特點(diǎn)，為助力“A+X模式”而提煉出的并購(gòu)三大“硬指標(biāo)”。

明確了通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“A+X模式”策略后，又一個(gè)難題浮現(xiàn)在藍(lán)帆醫(yī)療面前：究竟應(yīng)該向哪個(gè)賽道跨界發(fā)力呢？“其實(shí)早在2014年，藍(lán)帆就開(kāi)始嘗試往其他醫(yī)療器械領(lǐng)域試水，但轉(zhuǎn)型之路并不是一帆風(fēng)順的，當(dāng)中遇到了很多的挑戰(zhàn)和挫折，我們也在挫折中不斷調(diào)整自己的方法論?！?/p>

楊帆提到的“方法論”，就是藍(lán)帆在試水踩坑的過(guò)程中結(jié)合自身特點(diǎn)，提煉出的并購(gòu)三大“硬指標(biāo)”：

第一，綜合篩選，明確心血管、骨科、外科、糖尿等六個(gè)發(fā)展空間大、市場(chǎng)較為成熟的細(xì)分領(lǐng)域；

第二，并購(gòu)標(biāo)的必須是凈利潤(rùn)規(guī)模在5 000萬(wàn)以上，行業(yè)排名靠前的平臺(tái)型龍頭企業(yè)；

第三，“三觀吻合”，即企業(yè)的管理與價(jià)值理念必須一致，決策互補(bǔ)。

實(shí)際上，在這幾年的并購(gòu)過(guò)程中，藍(lán)帆經(jīng)歷了中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)泡沫的孕育、膨脹直到破裂，經(jīng)歷了資產(chǎn)荒和資金荒的周期性輪回?！艾F(xiàn)實(shí)中，要同時(shí)滿足上述三點(diǎn)的企業(yè)可遇不可求?！睏罘f(shuō)，經(jīng)常有人詢問(wèn)藍(lán)帆為什么會(huì)選擇柏盛國(guó)際來(lái)切入心血管這個(gè)領(lǐng)域?！叭欢聦?shí)是，在我們框定的賽道中，幸運(yùn)地找到了柏盛國(guó)際這家符合我們苛刻條件的企業(yè)，而它身處心血管領(lǐng)域，可以說(shuō)是柏盛國(guó)際幫藍(lán)帆作了選擇?！?/p>

指標(biāo)一：潛力賽道 “在醫(yī)療器械耗材領(lǐng)域，每個(gè)科室里都有自己的高值與低值產(chǎn)品，重點(diǎn)是要從能夠給患者帶來(lái)解決方案的角度進(jìn)行篩選。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，腎病科無(wú)論是從市場(chǎng)規(guī)模還是耗材類型來(lái)說(shuō)都極具潛力。”楊帆說(shuō)。

在2014年，藍(lán)帆醫(yī)療決定開(kāi)始試水當(dāng)時(shí)被廣泛看好的腎透析業(yè)務(wù)，并進(jìn)行了一系列投資收購(gòu)布局。眾所周知，血液透析領(lǐng)域是朝陽(yáng)行業(yè)，滲透率非常低而且是腎病患者的剛需。據(jù)中國(guó)血液凈化病例登記系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)的透析患者從2011年的27萬(wàn)人增加到了2017年的53萬(wàn)人，短短六年間增長(zhǎng)了近100%，2016年我國(guó)血液透析市場(chǎng)就已經(jīng)達(dá)到了335億元的規(guī)模。

腎透析的“天花板”雖然很高，但藍(lán)帆醫(yī)療卻還是在短短的兩年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了180度大轉(zhuǎn)彎，迅猛完成了幾乎全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，以及干干凈凈的退出?！艾F(xiàn)在看來(lái)最主要的問(wèn)題有兩個(gè)：一是藍(lán)帆進(jìn)入腎透析賽道的時(shí)間有點(diǎn)早，受政策限制，很多資源無(wú)法打通；二是選擇并購(gòu)的企業(yè)并非所在領(lǐng)域的頭部?！?/p>

楊帆介紹，最初藍(lán)帆計(jì)劃從人工腎到上游高端材料實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，但實(shí)際運(yùn)作下來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)業(yè)要從透析中心開(kāi)始做，產(chǎn)品只是作為耗材銷售，而在腎透析中心的準(zhǔn)入上，除了此前的試點(diǎn)企業(yè)，國(guó)家一直沒(méi)放開(kāi)腎透析中心的時(shí)間表?！八{(lán)帆的初衷是想通過(guò)透析中心的連鎖為患者提供治療。透析中心是大量腎透析耗材的集中使用點(diǎn)，如果透析中心連鎖鋪開(kāi)，就將深度挖掘潛在市場(chǎng)，形成巨大的規(guī)模效應(yīng)?！比欢捎谡呦拗?，市場(chǎng)開(kāi)放尚遙遙無(wú)期，在這個(gè)時(shí)候，藍(lán)帆醫(yī)療充分顯示出了民營(yíng)企業(yè)決策的果決，快速地退出了。

另一方面，藍(lán)帆醫(yī)療選擇的標(biāo)的企業(yè)并不是行業(yè)的頭部領(lǐng)軍?！斑@家企業(yè)是單純的研發(fā)技術(shù)型公司，有很好的技術(shù)和產(chǎn)品但是尚沒(méi)建成完善的渠道，難以快速形成規(guī)模效益。這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)教訓(xùn)”。楊帆說(shuō)。

第一次布局血透賽道小試牛刀的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，讓藍(lán)帆醫(yī)療對(duì)并購(gòu)的形勢(shì)與賽道選擇更加清醒。楊帆坦言：“除了要考慮行業(yè)的‘天花板之外，其市場(chǎng)成熟度也尤為重要?！痹诩皶r(shí)修正戰(zhàn)略后，藍(lán)帆精心篩選了以心內(nèi)科、骨科、糖尿等不僅發(fā)展空間大，而且市場(chǎng)較為成熟的賽道作為目標(biāo)領(lǐng)域。（表1）

表 1 2017年全球醫(yī)療器械細(xì)分市場(chǎng)銷售額情況

指標(biāo)二：技術(shù)平臺(tái) 確定賽道范圍后，藍(lán)帆就要在其中尋找合適的標(biāo)的企業(yè)。在吸取之前腎透析領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)后，藍(lán)帆意識(shí)到，選擇的標(biāo)的企業(yè)必須同時(shí)滿足技術(shù)型與頭部平臺(tái)型兩種特質(zhì)。楊帆認(rèn)為，要在醫(yī)療器械耗材領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)商業(yè)化，銷售與渠道是核心，技術(shù)和產(chǎn)品是靈魂?！耙?yàn)獒t(yī)療就是臨床、就是效果，就是要能使病人受益。所以醫(yī)院與病人的選擇標(biāo)準(zhǔn)是非常唯一的，也就是說(shuō)一個(gè)好產(chǎn)品必須要有技術(shù)支撐?！?/p>

“如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的技術(shù)靈魂，那么創(chuàng)新力就會(huì)停滯。而醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)很容易讓你躺在功勞簿上，最后一躺不起的行業(yè)。”楊帆介紹，醫(yī)療產(chǎn)品的研發(fā)要經(jīng)過(guò)調(diào)研立項(xiàng)、產(chǎn)品研發(fā)、臨床測(cè)試、觀察追蹤、形成報(bào)告、審核獲批、工廠生產(chǎn)等諸多環(huán)節(jié)。在投入大量人力、時(shí)間、金錢之后，最短也需要五到八年才能完成從立項(xiàng)到投放市場(chǎng)的整套流程。也正因此，醫(yī)療領(lǐng)域賽道之間的技術(shù)壁壘才會(huì)如此之高。如果一家企業(yè)沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新的支撐，總想著“吃老本”，就很容易被市場(chǎng)拋棄。

另一方面，“除了要有技術(shù)，我們還要選擇所處領(lǐng)域的頭部企業(yè)?！痹跅罘壑校@類企業(yè)無(wú)論是在技術(shù)層面還是銷售網(wǎng)絡(luò)的搭建方面都非常成熟，具備行業(yè)平臺(tái)型企業(yè)的特質(zhì)，并購(gòu)之后能更好地實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的內(nèi)延式增長(zhǎng)。而這也正是藍(lán)帆醫(yī)療選擇柏盛國(guó)際作為標(biāo)的公司的主要原因之一。

柏盛國(guó)際在心臟支架研發(fā)、生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位，在技術(shù)及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)方面具有明顯優(yōu)勢(shì)。楊帆介紹，在中國(guó)市場(chǎng)，柏盛國(guó)際憑借早期的EXCEL支架—全球首個(gè)可降解聚合物藥物洗脫支架（DES），依靠自有銷售渠道就達(dá)到了20%的市場(chǎng)占有率，Excel也成為了累計(jì)服務(wù)患者最多的單品。2017年，其推出的新一代生物可降解涂層藥物洗脫支架（BP-DES）EXCROSSAL心躍支架成功上市，在安全性和有效性方面得到進(jìn)一步提升。

“準(zhǔn)確地說(shuō)，柏盛國(guó)際已經(jīng)是一家平臺(tái)型公司了，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售，柏盛國(guó)際不僅有著完整的平臺(tái)，而且有杰出的行業(yè)地位。世界上主流的心臟支架公司里，柏盛國(guó)際是極少數(shù)沒(méi)有任何技術(shù)專利購(gòu)買，全部通過(guò)自主研發(fā)掌握所有心臟支架技術(shù)的企業(yè)。”楊帆說(shuō)。

未來(lái)，柏盛國(guó)際還以心臟支架產(chǎn)品為依托，不斷開(kāi)發(fā)PCI配件、藥物球囊、結(jié)構(gòu)性心臟病的相關(guān)系列產(chǎn)品，來(lái)擴(kuò)充豐富的產(chǎn)品線。同時(shí)，在并購(gòu)?fù)瓿珊?，藍(lán)帆醫(yī)療與柏盛國(guó)際進(jìn)行優(yōu)勢(shì)整合。在生產(chǎn)轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)降本增效方面，憑借藍(lán)帆醫(yī)療在淄博、威海的兩個(gè)生產(chǎn)基地，柏盛國(guó)際的支架切割、原材料加工等前端工序及部分研發(fā)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)將逐步向中國(guó)轉(zhuǎn)移，降低成本；在強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)方面，柏盛國(guó)際的研發(fā)優(yōu)勢(shì)將帶動(dòng)藍(lán)帆醫(yī)療技術(shù)升級(jí)，向中低值耗材高附加值產(chǎn)品延伸，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的內(nèi)延式的增長(zhǎng)。

指標(biāo)三：“三觀”一致 就像兩種血型無(wú)法相融，如果兩家企業(yè)“三觀不合”，就算強(qiáng)行并購(gòu)，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)“A+X雙輪驅(qū)動(dòng)”的最終目的。在藍(lán)帆的三項(xiàng)“硬指標(biāo)”中，標(biāo)的企業(yè)的價(jià)值理念與藍(lán)帆是否相符？發(fā)展理念是否一致？戰(zhàn)略決策能否優(yōu)化形成合力？這三大問(wèn)題是藍(lán)帆對(duì)標(biāo)的企業(yè)的“三觀”進(jìn)行檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

在價(jià)值理念方面，楊帆坦言：“傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)平臺(tái)化與國(guó)際化的認(rèn)知存在很大偏差。擁有國(guó)際格局是一家本土企業(yè)做大做強(qiáng)的根基，而這一點(diǎn)藍(lán)帆醫(yī)療做得非常好?！?作為一家地處山東、從事低值耗材手套業(yè)務(wù)、60億市值的上市公司，藍(lán)帆最初實(shí)則并未進(jìn)入對(duì)方的法眼。但當(dāng)藍(lán)帆醫(yī)療團(tuán)隊(duì)第一次去做現(xiàn)場(chǎng)考察，時(shí)任柏盛國(guó)際首席財(cái)務(wù)官的楊帆感覺(jué)，藍(lán)帆醫(yī)療團(tuán)隊(duì)“和接觸過(guò)的其他上市公司不一樣”。與其他接觸柏盛國(guó)際，想要拆分并購(gòu)其中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的公司不同，藍(lán)帆醫(yī)療看到了保持柏盛國(guó)際全球化的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)才具備平臺(tái)型公司的價(jià)值。

在發(fā)展理念方面，藍(lán)帆始終保持“盡可能吸納能夠令藍(lán)帆突破賽道瓶頸的人才與資源”的開(kāi)放理念。這種理念來(lái)源于藍(lán)帆初始的基因。與很多民營(yíng)企業(yè)不同，藍(lán)帆醫(yī)療從一開(kāi)始就沒(méi)走家長(zhǎng)制或者家族制的模式。從創(chuàng)辦之日起，藍(lán)帆就前瞻性地聘請(qǐng)了擁有證券從業(yè)資格的律師設(shè)計(jì)了法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范運(yùn)作。

在戰(zhàn)略決策方面，理念的互通與管理層的融合，為藍(lán)帆與柏盛在戰(zhàn)略決策方面的聯(lián)動(dòng)起到互補(bǔ)的作用。柏盛國(guó)際是上市時(shí)間較長(zhǎng)的新加坡公司，在管理與決策方面早已經(jīng)過(guò)渡到由職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理的階段，同時(shí)呈現(xiàn)出股權(quán)與決策權(quán)分散的特點(diǎn)。雖然這一特點(diǎn)特別有利于并購(gòu)整合，但這樣的體制卻在面臨戰(zhàn)略決策時(shí)成為一大短板。

實(shí)際上，在未被藍(lán)帆醫(yī)療并購(gòu)以前，以柏盛國(guó)際10億美元的估值、年收入在3億美元左右的規(guī)模來(lái)看，如果想進(jìn)一步推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新、制定公司發(fā)展戰(zhàn)略還是很挑戰(zhàn)的。在楊帆看來(lái)，從前的柏盛要推動(dòng)一個(gè)上億元的研發(fā)項(xiàng)目困難極大。“像美敦力或雅培這樣的巨頭，一億元的研發(fā)項(xiàng)目一口氣可以投十個(gè)，有兩個(gè)成功就開(kāi)花結(jié)果，收回投資。但以柏盛的體量，項(xiàng)目選擇和決策就面臨巨大的瓶頸了。有限的投入放在哪個(gè)籃子里至關(guān)重要。”另一方面，對(duì)于分散的股東而言，當(dāng)企業(yè)的投資占到總資產(chǎn)的5%到10%時(shí)，決策還相對(duì)容易，但如果超出這個(gè)范圍，對(duì)股東們而言就很難達(dá)成統(tǒng)一。

然而，藍(lán)帆并購(gòu)之后，柏盛不僅背靠藍(lán)帆獲得充足的資金與研發(fā)支持，在決策層面，藍(lán)帆作為柏盛幾乎100%的控股股東，將此前分散的決策權(quán)進(jìn)行收歸，如此一來(lái)在制定與實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)也將更為順暢。為擴(kuò)大在心血管醫(yī)療器械產(chǎn)品領(lǐng)域的產(chǎn)品線，藍(lán)帆借助柏盛國(guó)際的全球渠道實(shí)現(xiàn)快速上量，高效推動(dòng)NVT旗下TAVR（經(jīng)導(dǎo)管介入主動(dòng)脈瓣膜置換系統(tǒng)）產(chǎn)品在中國(guó)的落地發(fā)展。由此，藍(lán)帆醫(yī)療在心血管領(lǐng)域的布局日趨明晰，從2018年完成并購(gòu)到今天才短短一年的時(shí)間，藍(lán)帆醫(yī)療已利用柏盛國(guó)際的平臺(tái)與資源成功進(jìn)入了冠脈介入、心衰、結(jié)構(gòu)性心臟病三大黃金賽道，同時(shí)美國(guó)研發(fā)中心、上海研發(fā)中心也已快速搭建起來(lái)，在完善產(chǎn)業(yè)布局的同時(shí)，強(qiáng)化新產(chǎn)品研發(fā)?！皡f(xié)同作戰(zhàn)”令藍(lán)帆迅速在心血管領(lǐng)域進(jìn)一步夯實(shí)根基，不僅強(qiáng)化了當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)局面，同時(shí)很好地兼顧了中長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展，而與三觀一致形成的決策聯(lián)動(dòng)有著密切的聯(lián)系。

在完成對(duì)柏盛國(guó)際的收購(gòu)后，開(kāi)啟“A+X模式”的藍(lán)帆醫(yī)療在其隨即發(fā)布的三季報(bào)中給投資者交出了一份可喜的成績(jī)單。財(cái)報(bào)顯示，2018年，藍(lán)帆前三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入17.9億元、同比增長(zhǎng)55%；凈利潤(rùn)2.6億元、同比增長(zhǎng)64%。2018年第三季度單季實(shí)現(xiàn)收入8.3億元、同比增長(zhǎng)119%；凈利潤(rùn)1.1億元、同比增長(zhǎng)102%。

而就在并購(gòu)柏盛國(guó)際一年后，藍(lán)帆就將NVT收入囊中。在賽道方面，通過(guò)并購(gòu)，藍(lán)帆醫(yī)療進(jìn)一步擴(kuò)充了其心血管領(lǐng)域高值耗材產(chǎn)品線。2018年，TAVR產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)35億美元，隨著人口老齡化加劇，預(yù)計(jì)到2024年或可達(dá)70億美元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到12%，市場(chǎng)前景廣闊。

技術(shù)平臺(tái)方面，藍(lán)帆醫(yī)療在完成收購(gòu)后，將成為繼愛(ài)德華生命科學(xué)、美敦力、波士頓科學(xué)和雅培后，擁有TAVR產(chǎn)品技術(shù)CE認(rèn)證的全球第五家企業(yè)。同時(shí)，依托在中國(guó)的制造優(yōu)勢(shì)，藍(lán)帆計(jì)劃將NVT人工成本較高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至中國(guó)，以在市場(chǎng)上獲取成本優(yōu)勢(shì)。在“三觀”的契合度上，以技術(shù)起家的NVT將背靠藍(lán)帆，在0到1的基礎(chǔ)上完成企業(yè)從1到N的晉階，藍(lán)帆則憑借在心血管領(lǐng)域搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道，逐步將TAVR產(chǎn)品與柏盛國(guó)際旗下心血管領(lǐng)域的耗材產(chǎn)品組成戰(zhàn)略合力，由此邁入前景廣闊的微創(chuàng)介入結(jié)構(gòu)性心臟病療法領(lǐng)域。

“如今，資本市場(chǎng)已將藍(lán)帆醫(yī)療稱為‘醫(yī)療器械領(lǐng)域的新星。而藍(lán)帆的理想，是成為以中國(guó)為中心，面向全球的跨國(guó)醫(yī)療器械平臺(tái)型公司?！?實(shí)踐證明，在“方法論”三項(xiàng)“硬指標(biāo)”的衡量下，藍(lán)帆的并購(gòu)開(kāi)始“快速?gòu)?fù)制”且愈發(fā)順利。楊帆坦言：“這套根據(jù)當(dāng)下行業(yè)環(huán)境與自身特點(diǎn)所總結(jié)出的并購(gòu)‘方法論，無(wú)疑讓藍(lán)帆離自己的夢(mèng)想又進(jìn)了一步。”