閆澤斌 江詩松

2019年6月13日，萬眾矚目的科創(chuàng)板在上海開板；7月22日，科創(chuàng)板首批公司上市?？苿?chuàng)板的定位旨在支持和鼓勵“硬科技”企業(yè)，重點(diǎn)支持新一代信息技術(shù)、高端裝備、新材料、新能源、節(jié)能環(huán)保，以及生物醫(yī)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。這類企業(yè)往往以硬件產(chǎn)品為主，企業(yè)自身掌握核心技術(shù)，整合各類供應(yīng)商資源，因此企業(yè)如何有效管理供應(yīng)商，是其一大挑戰(zhàn)。本文將針對這一話題展開探討。

近年來，硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)如雨后春筍般地出現(xiàn)。在硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程中，供應(yīng)商管理是一個非常重要的挑戰(zhàn)。與產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣相比，供應(yīng)商管理是一個必須靠譜的環(huán)節(jié)，它不僅決定了新產(chǎn)品能否順利推向市場，還決定了企業(yè)能否對市場波動作出快速響應(yīng)。

以美國眾籌平臺Kickstarter為例，在所有眾籌成功的項(xiàng)目中，只有15%項(xiàng)目的產(chǎn)品能夠按時發(fā)布，絕大多數(shù)項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)商業(yè)化生產(chǎn)。小米公司在初創(chuàng)期也曾陷入供應(yīng)商管理的困局。2015年，小米Note由于處理器的供貨問題使得發(fā)售一度延期，不僅嚴(yán)重影響了小米當(dāng)年的銷售績效，也讓小米錯失了沖擊高端手機(jī)市場的最佳時機(jī)。

本文主要討論三個問題：硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)商管理面臨哪些挑戰(zhàn)？創(chuàng)業(yè)企業(yè)有哪些應(yīng)對策略？如何理解創(chuàng)業(yè)企業(yè)供應(yīng)商管理的動態(tài)過程？

硬件創(chuàng)業(yè)面臨的供應(yīng)商管理挑戰(zhàn)

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作意愿低 創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新型零部件往往無法從現(xiàn)有市場上直接采購，需要供應(yīng)商根據(jù)其特定需求，重新設(shè)計(jì)，定制化生產(chǎn)。新產(chǎn)品定型要經(jīng)過一個快速迭代的過程，新產(chǎn)品的每次迭代都需要供應(yīng)商對零部件進(jìn)行改進(jìn)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行調(diào)整。因此，在新產(chǎn)品研發(fā)階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的小批量多批次訂單很難彌補(bǔ)供應(yīng)商前期的大量專有投資。

只有產(chǎn)品成為爆款產(chǎn)品，供應(yīng)商才能從創(chuàng)業(yè)企業(yè)后續(xù)的大量訂單中獲得豐厚利潤。然而，即使創(chuàng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)品具有爆款的潛質(zhì)，但從新產(chǎn)品宣傳，到早期用戶嘗試，再到大眾用戶購買，每一個時間點(diǎn)都很難預(yù)測，因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)很難準(zhǔn)確估計(jì)市場需求量以提前組織采購。而且，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)金流比較脆弱，很難將大量資金用于庫存上以緩沖市場需求的波動。供應(yīng)商通常要為多家企業(yè)供貨，其生產(chǎn)排期不可能為創(chuàng)業(yè)企業(yè)臨時加單，最終很可能因供應(yīng)商供貨不及時而導(dǎo)致產(chǎn)品銷量不足，供應(yīng)商也因此錯失了取得豐厚回報的機(jī)會。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)品“新”的特性決定了其原材料采購與成熟企業(yè)不同。成熟企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)定型，供應(yīng)商只需在現(xiàn)有模具和生產(chǎn)線下，組織零部件生產(chǎn)即可；另外，成熟企業(yè)面臨的市場較為穩(wěn)定，供應(yīng)商可以提前獲得企業(yè)的訂單以安排生產(chǎn)。優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源永遠(yuǎn)是稀缺的，相比于成熟企業(yè)，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商沒有強(qiáng)烈意愿與創(chuàng)業(yè)企業(yè)合作。

供應(yīng)商體系整合能力弱 供應(yīng)商管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。一件硬件產(chǎn)品往往涉及眾多物料，少了任何一種物料都不能組織生產(chǎn)；臨時替換物料對產(chǎn)品功能的實(shí)現(xiàn)和穩(wěn)定性往往會產(chǎn)生較大影響。因此，對于硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，如何有效地整合供應(yīng)商體系以保證所需物料足量準(zhǔn)時地供給至關(guān)重要。

圖1 創(chuàng)業(yè)企業(yè)供應(yīng)商管理挑戰(zhàn)及應(yīng)對策略

相比于成熟企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的物料品控體系往往不夠健全，這使得一些供應(yīng)商渾水摸魚，以次充優(yōu)，最終影響了產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量問題的出現(xiàn)，不僅導(dǎo)致顧客退貨換貨，更嚴(yán)重的是影響了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的聲譽(yù)。由于合作時間短，創(chuàng)業(yè)企業(yè)與供應(yīng)商的合作流程尚未成熟，在與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的過程中難免的出現(xiàn)一些溝通不當(dāng)?shù)膯栴}，這極有可能導(dǎo)致個別零部件不能及時到位。另外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)與供應(yīng)商之間尚未建立必要的信任和合作規(guī)范，一旦供應(yīng)商遇到突發(fā)情況，它們隨時都有跳票的可能。

物料品控體系尚未完善，供應(yīng)商體系內(nèi)尚未形成高效的合作流程和必要的信任關(guān)系，這些問題歸集在一起反映了創(chuàng)業(yè)企業(yè)較弱的供應(yīng)商體系整合能力。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于供應(yīng)商體系整合能力弱而吃盡了苦頭。如羅永浩的錘子手機(jī)T1、T2由于經(jīng)常無法按時交付給顧客，而影響了顧客對錘子手機(jī)的熱情。

硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)的應(yīng)對策略

對供應(yīng)商的管理，我們可以從圖1給出的框架展開。

提升優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作意愿 提升供應(yīng)商的合作意愿可以從三個方面入手。

一是開發(fā)解決用戶痛點(diǎn)的產(chǎn)品。為了增強(qiáng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作意愿，在產(chǎn)品定位階段，企業(yè)就要致力于開發(fā)能解決用戶痛點(diǎn)的產(chǎn)品。只有這樣，供應(yīng)商才會被后續(xù)的大規(guī)模采購所打動，進(jìn)而才愿意在創(chuàng)業(yè)初期與創(chuàng)業(yè)企業(yè)緊密配合。近些年來，一些供應(yīng)商不斷對有潛力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行投資，或者，將采購賬款轉(zhuǎn)為股份。一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)與供應(yīng)商成為利益共同體，供應(yīng)商就會致力于與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)合研發(fā)新型零部件，優(yōu)化成本并且延長支付時間。

二是提供有吸引力的采購條件。創(chuàng)業(yè)企業(yè)前期采購量少，后期大批量采購又存在較大不確定性，因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該在合作初期就給予供應(yīng)商有吸引力的采購條件，比如，提高采購單價，縮短賬期，必要情況下現(xiàn)金結(jié)算。

創(chuàng)立于2013年的名創(chuàng)優(yōu)品，短短4年間就在全球開店2 000家。名創(chuàng)優(yōu)品合作的供應(yīng)商都是行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的，甚至是世界級的供應(yīng)商。在回答創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作時，名創(chuàng)優(yōu)品的聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富認(rèn)為一流供應(yīng)商從來不缺訂單，它們選擇客戶有兩個標(biāo)準(zhǔn)：要么有品牌，有知名度；要么單大，現(xiàn)金結(jié)算。“你既沒有品牌，又下個小單，還要給賬期，我怎么知道你哪天倒閉，哪天跑路呢？”

有吸引力的采購條件確實(shí)能夠增強(qiáng)供應(yīng)商的合作意愿，但如何解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資金短缺問題呢？一個資深的硬件創(chuàng)客談道：“量產(chǎn)前建議先去融資，拿到足夠的資金才能找到最靠譜的供應(yīng)商，才能夠做出最棒的產(chǎn)品?！?/p>

三是借用投資者的供應(yīng)商資源。很多創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)之前就已經(jīng)在行業(yè)工作了多年，積累了豐富的供應(yīng)商資源，創(chuàng)始人的供應(yīng)商關(guān)系有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)與一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商達(dá)成合作。另外，近年來許多行業(yè)中的大型企業(yè)投入了大量資金從事公司創(chuàng)投，以應(yīng)對行業(yè)發(fā)展的不確定性。這些大型企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不僅僅是錢，其背后強(qiáng)大的供應(yīng)商資源同樣可以為創(chuàng)業(yè)企業(yè)所用。

雷神科技是一家做游戲筆記本的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成立不到2年的時間，其銷售量就超越了游戲筆記本的龍頭老大——戴爾的Alienware系列。雷神科技的快速成長，除了其創(chuàng)始人路凱林多年的筆記本行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)外，還在于其充分運(yùn)用了海爾的供應(yīng)商資源。雷神科技是海爾孵化的小微企業(yè)，背靠海爾強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源，雷神科技分別與全球第一筆記本代工廠廣達(dá)、第一游戲本代工廠藍(lán)天電腦等建立合作關(guān)系。海爾的供應(yīng)商資源支持，使得雷神團(tuán)隊(duì)成員把重心放在與用戶互動和產(chǎn)品迭代上，最終后來居上。

因此，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中吸收有供應(yīng)商背景的管理者加入，并在融資過程中引入行業(yè)中大型企業(yè)的投資，借助創(chuàng)業(yè)者個人和行業(yè)大企業(yè)的供應(yīng)商資源，創(chuàng)業(yè)企業(yè)與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商達(dá)成合作的概率將會得到極大提升。

選擇“門當(dāng)戶對”的供應(yīng)商 相比優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，“門當(dāng)戶對”的供應(yīng)商更有利于創(chuàng)業(yè)企業(yè)與供應(yīng)商形成緊密的合作關(guān)系。“門當(dāng)戶對”的供應(yīng)商指的是中等規(guī)模但合作意愿較強(qiáng)的供應(yīng)商。這類供應(yīng)商具有一定的技術(shù)研發(fā)能力，但產(chǎn)能又相對剩余。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的訂單，特別是未來的潛在訂單，對其具有較大的吸引力。考慮到中等規(guī)模供應(yīng)商技術(shù)能力有限，在一些新型零部件的研發(fā)中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要與供應(yīng)商緊密協(xié)作，共同參與到新型零部件的研發(fā)中。

華米是小米生態(tài)鏈企業(yè)中第一家在美國上市的企業(yè)，其推出的智能手環(huán)，在一年左右時間里銷售量就超過1 200萬個。當(dāng)時智能手環(huán)需要一款體積更小但續(xù)航能力更強(qiáng)的電池。由于智能手環(huán)剛剛興起，華米在現(xiàn)有供應(yīng)商市場找不到合適的電池。而此時華米處于初創(chuàng)期，利潤和訂貨量都沒有吸引力，很多供應(yīng)商出于風(fēng)險考慮都不愿意投資研發(fā)這款微型電池。后來華米找到了一支中型團(tuán)隊(duì)與其合作開發(fā)，并最終成功開發(fā)出符合要求的微型電池。對于供應(yīng)商而言，它們不僅從華米獲得了可觀訂單，還極大地提升了自身微型電池的研發(fā)實(shí)力，可以為更多的智能硬件企業(yè)提供電池服務(wù)。

降低供應(yīng)商體系的復(fù)雜性 對創(chuàng)業(yè)期的硬件企業(yè)而言，供應(yīng)商體系的復(fù)雜性對企業(yè)的管理能力是一大挑戰(zhàn)。因此，如何降低供應(yīng)商體系的復(fù)雜性，對提升硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)的競爭力具有現(xiàn)實(shí)意義。主要方法有兩類。

一是降低產(chǎn)品定制化零部件比例。管理定制化零部件的供應(yīng)商要比管理通用件的供應(yīng)商復(fù)雜得多。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以通過降低定制化零部件的比例以降低供應(yīng)商體系的復(fù)雜性。

然而，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)往往忽略這一問題。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)常常面臨兩種沖突思維：工程師思維和產(chǎn)品思維。工程師思維強(qiáng)調(diào)在把技術(shù)發(fā)揮到工程師滿意的程度；而產(chǎn)品思維則強(qiáng)調(diào)適度研發(fā)，避免采用那些不適合大規(guī)模量產(chǎn)，且不是消費(fèi)者剛需的技術(shù)。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該避免偏重工程師思維，輕視產(chǎn)品思維，以降低供應(yīng)商管理的復(fù)雜性。

二是借用代工企業(yè)供應(yīng)商資源。供應(yīng)商體系管理是一個復(fù)雜的組織間協(xié)調(diào)工作，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有這方面的專業(yè)人才和經(jīng)驗(yàn)積累，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以與成熟代工企業(yè)進(jìn)行合作，以避免創(chuàng)業(yè)企業(yè)直接管理眾多供應(yīng)商，這使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)將精力聚焦于與定制零部件的供應(yīng)商的互動上。

選擇代工企業(yè)也要注意“門當(dāng)戶對”。一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)早期訂單量不夠，大型代工企業(yè)的合作意愿不強(qiáng)；另一方面，產(chǎn)品迭代過程要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)與代工企業(yè)緊密配合，大型代工企業(yè)繁雜的業(yè)務(wù)流程，將會使產(chǎn)品的迭代過程變得非常緩慢。因此，與有一定實(shí)力，但合作意愿較強(qiáng)的代工企業(yè)合作，有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)較快完成樣機(jī)定型，并實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)。

提升供應(yīng)商體系整合能力 創(chuàng)業(yè)企業(yè)提升供應(yīng)商體系整合能力有兩種途徑：第一，招聘有供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才。供應(yīng)商專業(yè)人才發(fā)揮作用主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，供應(yīng)商管理專業(yè)人才參與到新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，他們豐富的采購知識，可以幫助企業(yè)降低定制化零部件的比例；（2）產(chǎn)品生產(chǎn)階段，供應(yīng)商管理專業(yè)人才知道如何與供應(yīng)商溝通，以及如何建立零部件品控體系；同時，他們的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)也有助于識別有信譽(yù)的供應(yīng)商，以降低供應(yīng)商“跳票”的可能性。

第二，安排專門的工作人員到供應(yīng)商那里“盯”單。供應(yīng)商排產(chǎn)是有優(yōu)先級的，大客戶優(yōu)先，小客戶排后。即便創(chuàng)業(yè)企業(yè)給予供應(yīng)商有吸引力的采購條件，供應(yīng)商也不一定嚴(yán)格遵守合同約定。很有可能因?yàn)楣て诰o張就省略了某個細(xì)節(jié)，或者，因?yàn)榇罂蛻襞R時加單，供應(yīng)商就“跳票”了。在信任關(guān)系建立之前，安排專人到供應(yīng)商那里“盯”單，即使不能完全杜絕相關(guān)問題的發(fā)生，也可以讓企業(yè)較早地發(fā)現(xiàn)問題以便及時作出反應(yīng)。

招聘供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才和安排專人到供應(yīng)商生產(chǎn)“盯”單，既是創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)商體系整合能力弱的權(quán)宜之計(jì)，也是供應(yīng)商體系管理經(jīng)驗(yàn)和能力積累的有效途徑。

圖2 供應(yīng)商協(xié)調(diào)配合和風(fēng)險控制的動態(tài)變化

供應(yīng)商管理的動態(tài)過程

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同階段面臨的供應(yīng)商管理問題是不一樣的。我們將供應(yīng)商管理分為兩個維度：協(xié)調(diào)配合和風(fēng)險控制。初創(chuàng)階段，供應(yīng)商在新型零部件研發(fā)和應(yīng)對市場波動方面扮演重要角色，此時，如何增強(qiáng)供應(yīng)商協(xié)調(diào)配合對創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長最為重要。隨著企業(yè)成長，產(chǎn)品的零部件逐漸成熟，企業(yè)對市場的預(yù)測能力也日益增強(qiáng)，此時，企業(yè)對供應(yīng)商管理的重點(diǎn)則會從協(xié)調(diào)配合轉(zhuǎn)向?yàn)轱L(fēng)險控制。

隨著時間推移，協(xié)調(diào)配合對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要程度逐漸降低，而風(fēng)險控制重要程度逐漸上升（見圖2）。這個轉(zhuǎn)變過程背后蘊(yùn)含著創(chuàng)業(yè)企業(yè)采購量的變化。當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)具備較大采購量時，供應(yīng)商自然會優(yōu)先響應(yīng)企業(yè)的需求，此時供應(yīng)商緊密配合將不再成為問題。而采購量的提升使得管控采購風(fēng)險成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理重點(diǎn)，此時將訂單分散給多個供應(yīng)商有助于增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)對采購風(fēng)險的控制。

極米科技是一家做智能投影儀的廠商， IDC報告顯示，2018年前三季度，極米科技以40萬臺的出貨量位居行業(yè)第一。聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO肖適在分享其供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)時，強(qiáng)調(diào)隨著企業(yè)成長動態(tài)地管理供應(yīng)商。創(chuàng)業(yè)初期，極米是從與質(zhì)量不穩(wěn)定的小供應(yīng)商合作開始；隨著極米進(jìn)一步成長，極米在加強(qiáng)與原有供應(yīng)商合作的同時，開始將一些訂單交給成熟的大型供應(yīng)商生產(chǎn)。比如，將70%的訂單量交給原有的戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商，而另外30%則交給成熟的大型供應(yīng)商。其原因在于交貨壓力非常大或者銷售量猛增的情況下，這些大的供應(yīng)商能夠快速把產(chǎn)量提起來，以避免斷貨風(fēng)險；而在市場比較平穩(wěn)時，戰(zhàn)略伙伴型的供應(yīng)商價格更低，更適合持久生產(chǎn)。

硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)會在于新產(chǎn)品對現(xiàn)有市場的顛覆，而新產(chǎn)品的研發(fā)和銷售成功不僅僅取決于創(chuàng)業(yè)企業(yè)自身資源和能力，同時也需要眾多供應(yīng)商的緊密配合。

相比成熟企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨著優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作意愿低和自身供應(yīng)商體系整合能力弱的挑戰(zhàn)。在應(yīng)對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作意愿低的挑戰(zhàn)時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)一方面可以致力于提升優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作意愿；同時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)也可以選擇“門當(dāng)戶對”的供應(yīng)商，以避免優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作意愿不強(qiáng)的問題。在應(yīng)對供應(yīng)商體系整合能力弱的挑戰(zhàn)時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)一方面可以采取措施降低供應(yīng)商體系的復(fù)雜性；同時，也要致力于提升供應(yīng)商體系的整合能力。此外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)還應(yīng)根據(jù)不同階段供應(yīng)商管理面臨的問題，差異化、動態(tài)化地管理供應(yīng)商。