司歡

在沒有學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力之前，霍華德·沃德（Howard Ward）教授的人生觀是“萬物分絕對(duì)的是與非”，因?yàn)樵诔砷L過程中，他的父母就是這樣教育他的。而學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，他發(fā)現(xiàn)過去非對(duì)即錯(cuò)的觀念并不適用，因?yàn)椤霸谀骋磺榫诚?，你需要這么做，而在另一個(gè)情境下，做法可能完全相反”。

在中歐國際工商學(xué)院及其前身CEMI里20多年的任職經(jīng)歷中，霍華德教授開始用中國歷史文化和典故來解釋領(lǐng)導(dǎo)力。他提出要培養(yǎng)陰陽平衡的領(lǐng)導(dǎo)思維，因?yàn)闆]有哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式是絕對(duì)正確的，領(lǐng)導(dǎo)者需要在控制和授權(quán)、任務(wù)導(dǎo)向和員工導(dǎo)向中找到平衡，才能使公司在正確的軌道上前進(jìn)。

近期，《中歐商業(yè)評(píng)論》采訪了霍華德教授。在他看來，領(lǐng)導(dǎo)力是情境式的，也就是隨著情境的不同，領(lǐng)導(dǎo)方式也需要隨之發(fā)生改變。比如當(dāng)社會(huì)環(huán)境發(fā)生變化，傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也需要從原來的領(lǐng)導(dǎo)力象征著等級(jí)和權(quán)力的思維向領(lǐng)導(dǎo)力象征著責(zé)任和改變的思維轉(zhuǎn)變，否則將無法在新環(huán)境中繼續(xù)獲得成功。

以下內(nèi)容根據(jù)《中歐商業(yè)評(píng)論》對(duì)霍華德教授的采訪整理而成。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力就是讓人們做你想讓他們做的事，是團(tuán)結(jié)、激勵(lì)、啟發(fā)和培養(yǎng)人。但人與人之間的價(jià)值觀是有差異的，比如我認(rèn)為重要的事，你并不認(rèn)為重要。所以，跟人打交道時(shí)，你必須理解用于某一個(gè)人身上的方法如果放到另一個(gè)人身上，可能完全不適合。我對(duì)中國“陰陽”哲學(xué)的理解是相反事物的平衡，而領(lǐng)導(dǎo)力也是要在相反事物之中達(dá)到平衡，我們需要同時(shí)秉持不同觀點(diǎn)，管理差異，避免“非此即彼的專斷”，擁抱“此與彼共生的榮光”。人生的真諦也在于此。

領(lǐng)導(dǎo)力是分情境的

領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)隨著社會(huì)的變化而變化。比如，中國過去的領(lǐng)導(dǎo)方式是自上而下的命令控制式，領(lǐng)導(dǎo)層作所有的決策，其他人追隨。如今，要在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下取得成功，也為了響應(yīng)新一代文化，必須采用不同方式。領(lǐng)導(dǎo)方式也不再單一，風(fēng)格開始多樣化，不再是過去的“要么A要么B”，而是“A和B”，甚至處于“A與B之間”的方式。

總的來說，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本有四種。中國過去控制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，也叫“指令式風(fēng)格”，即老板指示，員工跟隨。第二種是“指導(dǎo)式風(fēng)格”，即老板給下屬下達(dá)指示，但也隨即向下屬解釋為什么這么做能解決問題。第一種方式只有“指示”，第二種方式除了“指示”還有“指導(dǎo)”，即指示加解釋。第三種是“參與式風(fēng)格”，老板會(huì)說“我們面臨某個(gè)問題，你怎么認(rèn)為，我們一起來討論討論”“我是老板，如果你跟我意見不一致，我會(huì)判斷你說的對(duì)還是我說的對(duì)”“你說的有道理，但是我有個(gè)更好的辦法”，諸如此類，領(lǐng)導(dǎo)和員工都有充分的參與。還有一種方式是“授權(quán)式風(fēng)格”，即你有問題來找老板，老板授權(quán)給你，你自己解決問題。這四種風(fēng)格實(shí)際上并沒有優(yōu)劣之分，在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)景都能發(fā)揮效用。這就是我們所說的領(lǐng)導(dǎo)力的情境性。

《淮南子》有言：“置猿檻中，則與豚同?！边@究竟是什么意思？猴子的特性是什么？精力充沛，靈巧，頑皮。豬的特性是什么？笨拙，懶惰。如果你把猴子關(guān)進(jìn)籠子里，它就會(huì)像豬一樣，因?yàn)樗幌拗屏颂煨耘c特長。對(duì)應(yīng)到管理，籠子就像是規(guī)章制度，一個(gè)企業(yè)如果規(guī)則和控制過多，就會(huì)扼殺主觀能動(dòng)性和有所作為的機(jī)會(huì)。但該制約的時(shí)候還是要制約，否則就要失控。

這個(gè)典故告訴我們的道理是人與人不同，你不能用一種方式對(duì)待所有人，因此，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要多樣化。也正是因?yàn)槊總€(gè)人都不一樣，領(lǐng)導(dǎo)力需要分情境，所以也就沒有什么領(lǐng)導(dǎo)力的黃金法則。

如果一定要總結(jié)幾條，我認(rèn)為有兩點(diǎn)。第一是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是多樣化的，需要隨情境的變化而選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第二是領(lǐng)導(dǎo)不能完全失去控制，在“指令式”“指導(dǎo)式”“參與式”“授權(quán)式”之間的轉(zhuǎn)變，是一個(gè)漸進(jìn)、審慎且有選擇性的過程。有些員工需要永遠(yuǎn)都采用“指令式”，這類員工缺乏積極主動(dòng)性和信心，也希望你能“指示”他，不能“授權(quán)”給“豬”式員工；而“猴”式員工，也不可過多控制。

另外，人無完人。領(lǐng)導(dǎo)者必須知道，有些人懂得比你多，你需要同時(shí)學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和追隨，以及把握好領(lǐng)導(dǎo)和追隨的時(shí)間。承認(rèn)并直面你的弱點(diǎn)，找到能補(bǔ)足你短板的人。你無法包辦一切，所以一定要找到能彌補(bǔ)你短板的人來幫助你。

Z世代更需要授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)

我們說今天是VUCA時(shí)代，世界的不確定性增加，領(lǐng)導(dǎo)者該怎么辦？真正的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)持續(xù)緊跟變化，今天的解決方案放到明天或許就成了問題的源頭。今天正確的道理到了明天可能就不再正確。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都在尋找更優(yōu)的方法，建立持續(xù)改進(jìn)的文化。領(lǐng)導(dǎo)者需要激勵(lì)人們?nèi)コ掷m(xù)優(yōu)化，更需要自己去踐行持續(xù)優(yōu)化。

比如溝通問題，在過去，我們需要處理面對(duì)面的關(guān)系，而現(xiàn)在的孩子們是通過科技溝通。我看到現(xiàn)在即使是善于交際的青少年們，也都是坐在臥室用手機(jī)或電腦與網(wǎng)絡(luò)另一端的朋友們一起打游戲。他們不再需要像我們過去一樣面對(duì)面。未來我們會(huì)更多使用科技進(jìn)行溝通，世界將充滿“虛擬團(tuán)隊(duì)”，成員分散在美國、中國和歐洲，但他們?nèi)允且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。

但我認(rèn)為這也是一個(gè)陰和陽的關(guān)系，不是所有的問題都能通過技術(shù)來解決，人們還是需要面對(duì)面地處理問題。感謝有喬布斯（Steve Jobs）這樣的人存在，他的想法其實(shí)跟我一致。他說員工必須通過面對(duì)面才能完成一些事。他討厭使用PPT，常常把員工召集到一個(gè)辦公室，對(duì)他們說：“我不需要你們做PPT，我只想知道你們的想法?！彼麖?qiáng)迫員工自發(fā)而非計(jì)劃地與別人碰面，因?yàn)樗嘈抛园l(fā)的會(huì)議才能激發(fā)創(chuàng)意。如果會(huì)議議程早就定好了，怎么可能激發(fā)創(chuàng)意呢？

圖1 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

無論何時(shí)，你需要與不同的人相互自由地交流各自的想法，這是我看到的未來可能會(huì)存在的溝通問題。但同時(shí)，我認(rèn)為新一代年輕人會(huì)比我更有能力處理這樣的世界的關(guān)系。

Z世代這些年輕人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提出了什么挑戰(zhàn)？應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)他們？我認(rèn)為還是充分利用好前面提到的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但你需要更偏重于“授權(quán)式”，相對(duì)而言，年輕一代受過更好的教育，希望自己的想法能被傾聽，也希望得到更多授權(quán)，因?yàn)檫@就是他們成長的方式和環(huán)境。

這代人會(huì)因?yàn)槁毼欢o予尊重，而不是因?yàn)閭€(gè)人本身的資質(zhì)而給予尊重。在過去，你尊重老板，是因?yàn)樗抢习?，而不是因?yàn)樗斆?、更有資質(zhì)。到現(xiàn)在，你或許比老板更聰明、更有資質(zhì)，因?yàn)槟闶苓^的教育比老板更好。時(shí)代和環(huán)境變了，領(lǐng)導(dǎo)方式肯定會(huì)改變。不變的是領(lǐng)導(dǎo)者仍需要周全考慮所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即使是Z世代，也會(huì)有人愿意做跟隨者，并不是所有人都那么自信。

再以華為為例，過去華為在“狼性文化”和軍事化管理文化下，給員工一個(gè)枕頭和毯子，員工就可以睡在公司，24小時(shí)隨時(shí)待崗。這種文化在中國改變了，華為也開始改變了。其次，華為的業(yè)務(wù)拓展到西歐等國家，在德國、意大利、法國、芬蘭等國家開設(shè)分公司，這些國家的員工可不會(huì)接受24 / 7待崗的企業(yè)文化。

領(lǐng)導(dǎo)者必須知道，總有人懂得比你多，你需要同時(shí)學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和追隨，以及把握好領(lǐng)導(dǎo)和追隨的時(shí)間。

華為采用軍事化管理，因?yàn)槿握沁^去當(dāng)過軍人，他常常講“犧牲重于一切，為公司犧牲是美德”等等。在公司發(fā)展早期，為了實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，公司有時(shí)候會(huì)采用一些非職業(yè)的方式來達(dá)到更好的結(jié)果。隨著社會(huì)的發(fā)展，有些價(jià)值觀的重要性慢慢地降低，而另一些價(jià)值觀的重要性隨之提升。這也是華為決定作出改變的原因。2013年左右，華為當(dāng)時(shí)的輪值CEO郭平作出調(diào)整公司文化的決定，將公司的文化重心調(diào)整為以客戶創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)，他們做得非常成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要隨情境變化而進(jìn)行公司價(jià)值觀的再平衡，調(diào)整各價(jià)值觀的比重。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要有高CQ

公司的核心價(jià)值觀是組織文化的基礎(chǔ)，而核心價(jià)值觀又來源于公司的創(chuàng)始人。你成立了一家公司，你會(huì)決定如何運(yùn)營自己的公司，決定哪些是正確的行為，哪些是錯(cuò)誤的，這就形成了公司核心價(jià)值觀。華為最初的核心價(jià)值觀很多都來源于任正非本人，即他自己運(yùn)營公司的方式，有些價(jià)值觀是中國傳統(tǒng)價(jià)值觀，有些是他個(gè)人的價(jià)值觀。但現(xiàn)在，華為要在國際化環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，它們的核心價(jià)值觀也需要進(jìn)行改變，比如不可能還秉承24 / 7的工作模式，這種方式現(xiàn)在就無法實(shí)現(xiàn)；“奉獻(xiàn)”的程度也跟過去不同，不能再要求過去那種程度的奉獻(xiàn)。

核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)是承諾，承諾是什么？就是公司希望你做出的行為，比如希望你24 / 7地工作，你需要做好犧牲的準(zhǔn)備，尤其是做好為公司犧牲的準(zhǔn)備，甚至是需要犧牲陪伴家人的時(shí)間，因?yàn)楣究赡軙?huì)派你到國外工作。加入公司就意味著人是公司的，這就是“奉獻(xiàn)”。承諾是員工將這些核心價(jià)值觀踐行于日常工作行為的轉(zhuǎn)化度，是領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為的價(jià)值觀的意義。領(lǐng)導(dǎo)者將他們所理解的價(jià)值觀溝通給員工，希望實(shí)現(xiàn)文化的落地，告訴員工他們希望員工怎么做。

接下來是考核衡量員工執(zhí)行落地的情況。公司人力制度會(huì)幫助做相應(yīng)的考核，某個(gè)員工是否完成了各項(xiàng)指標(biāo)。再就是獎(jiǎng)勵(lì)員工，如果員工能有效執(zhí)行，則皆大歡喜；如果某員工無法完成指標(biāo)，則需要改進(jìn)該員工的行為，告訴他們當(dāng)前的行為并不符合公司要求，必須做出改變。如果他們不能做出改變，獎(jiǎng)金將受到嚴(yán)重影響，升職的機(jī)會(huì)也將變得渺茫。還可以通過階段性考核給出反饋和獎(jiǎng)勵(lì)，比如贊揚(yáng)員工“做得很棒，這才是承諾的意義，這才是我贊許的行為”，或者“這不是承諾，這是承諾的反面教材”，等等。

圖2 企業(yè)核心價(jià)值觀的三個(gè)維度

不斷給出反饋，通過溝通、考核、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來適當(dāng)引導(dǎo)員工的行為，是領(lǐng)導(dǎo)者角色的任務(wù)。但改變一個(gè)人的行為非常困難。除非公司真的處于嚴(yán)重危機(jī)中，否則不需要大幅修正員工行為。但比如公司要去美國開展業(yè)務(wù)，則需要相應(yīng)調(diào)整對(duì)當(dāng)?shù)貑T工奉獻(xiàn)的預(yù)期。在美國社會(huì)，需要給員工更多個(gè)人和家庭時(shí)間，對(duì)他們而言，工作并非最重要，家人才是最重要的。作為跨國公司，你的公司策略也需要做出相應(yīng)調(diào)整。

這也考驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)者的CQ（Culture Quality）。CQ即文化商數(shù)，是指在不熟悉的文化環(huán)境中的理解與適應(yīng)能力。說到CQ就會(huì)說到各國社會(huì)文化的差異。比如中國是這樣的文化，而我的國家不是這樣的。

文化分三個(gè)層面：第一個(gè)層面是需要明白社會(huì)文化層面的差異，即中國人、日本人和美國人行為上有哪些差異；第二個(gè)層面也需要理解組織文化的差異，每個(gè)公司都有其獨(dú)特的公司文化；第三個(gè)層面是個(gè)體文化，每個(gè)個(gè)體都是不同的，每個(gè)人的個(gè)體文化都各不相同，價(jià)值觀不同。

比如，我在中國工作，我應(yīng)該如何改變自己的行為來適應(yīng)中國的文化？在這里，有一點(diǎn)要分辨清楚，即有些人表現(xiàn)出來的是你不熟悉的個(gè)體文化，其他人則表現(xiàn)出來的是你不熟悉的社會(huì)規(guī)范化特性。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總有些中國人與其他中國人之間的差異對(duì)比他們與美國人之間的差異還要大，這類人是中國人，但他們跟大多數(shù)中國人又不一樣。

哪些行為對(duì)我而言是不熟悉、不清楚但又是當(dāng)?shù)氐囊?guī)范化行為？哪些事在其他社會(huì)里可以做，在這里卻不行？你必須有能力識(shí)別出這種差異。我們可以用一個(gè)三步模型來提高CQ：首先，應(yīng)該培養(yǎng)識(shí)別國家差異的能力，識(shí)別出大多數(shù)典型中國人的特性，理解這些是必須要適應(yīng)的差異，因?yàn)楸緡瞬粫?huì)為你改變。第二步是思考如何應(yīng)對(duì)這類行為，是主動(dòng)適應(yīng)對(duì)方，還是讓對(duì)方適應(yīng)我？第三步就是思考如何將應(yīng)對(duì)行為落地。

如果你去某個(gè)國家，本國人贊揚(yáng)你跟他們一樣，這就是高CQ。整體而言，適應(yīng)跟你觀念或價(jià)值觀不同的人并與他們共事是一種能力。如果想成為一位全球領(lǐng)袖，必須同時(shí)具有高IQ、EQ和CQ。俗語有言，When in Rome，do as Romans do（入鄉(xiāng)隨俗）。當(dāng)然也不是嚴(yán)格按照每一個(gè)羅馬人的方式做事，總會(huì)有一些羅馬人的表現(xiàn)不像典型的羅馬人。