謝輝

摘要：在經濟全球化的今天，企業(yè)的經營環(huán)境日益復雜，競爭日趨激烈，所面臨的市場風險也越來越大，單純依靠傳統(tǒng)的財務控制已難以應付。國際經驗表明，建立良好的內部控制制度有利于提高企業(yè)的競爭力，防范和化解潛在風險，實現財務監(jiān)督的有效性和企業(yè)利益的最大化。基于此，本文通過案例的分析，對國有集團企業(yè)內部控制問題進行了深入的分析，并提出了針對性的解決對策和措施。

關鍵詞：國有集團企業(yè);內部控制;問題;解決對策

內部控制，是由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的，為經營活動的效率和效果、財務報告的可靠性和相關法律法規(guī)的遵從性等目標的實現而提供合理保證的過程。近年來，國有集團企業(yè)憑借著其規(guī)?；?、多元化、效益化的經營特點，在市場經濟中占據了越來越重要的位置，但隨著新舊體制的轉換，一些國有集團企業(yè)內部控制薄弱、管理松懈的問題逐漸暴露，集團下屬上市公司高管的違法、違規(guī)事件屢屢曝光：例如中航油事件、東航套期保值虧損事件、紫金礦業(yè)污染事件等等，嚴重影響了社會主義市場經濟秩序。這些事件的出現雖然和企業(yè)治理結構不完善、司法手段相對滯后有一定關聯，但更多地應該歸咎于企業(yè)內部風險控制管理上的缺陷。眾所周知，一個沒有免疫系統(tǒng)、或免疫力偏低的生命體是不可能健康成長的，而內部控制就是企業(yè)“生命體”的免疫系統(tǒng)。筆者通過歷年在大型國有集團企業(yè)從事內部控制管理工作的經驗，總結出國有集團企業(yè)內部控制問題主要集中在以下幾個方面：

一、國有集團企業(yè)內部控制問題分析

（一）內部控制意識薄弱

相對而言，中國內部控制起步較晚，企業(yè)對內部控制理解不夠深入，意識較為淡薄。目前，有些集團企業(yè)管理層還不習慣應用現代管理的控制方法，不重視標準、規(guī)范、制度，對內部控制的重要性認識不足，單純地重經營、輕管理，認為內部控制不但不能直接產生經濟效益，反而需要增加崗位設置、辦事環(huán)節(jié)和程序，影響效率。同時，對風險評估方式、方法、程序的了解較為欠缺，對潛在的風險缺乏系統(tǒng)性歸類和整體性把握，沒有對潛在風險的重要性進行排序，抓不住重點，也沒有制定完善的風險應對措施，風險管控制度僅流于形式。

（二）缺乏完善的內部控制體系

有些集團企業(yè)存在這樣一種現象，就是雖然也建立了一定的內部控制，但不成系統(tǒng)、不全面，沒有形成整體框架體系，內部控制基本是“救火”似的。今天，這里出現漏洞，制定一個制度來堵塞，明天那里看到內部控制缺陷，制定一個制度來完善，導致業(yè)務環(huán)節(jié)管理不規(guī)范，重大財務事項監(jiān)管不到位，內控責任不明確、標準不清晰、程序不嚴謹，授權不規(guī)范、監(jiān)督約束機制不到位等等問題。后果就是內控制度既不能體現出嚴肅性，又缺乏參照性，往往形同雞肋最終被漠視并束之高閣。

（三）執(zhí)行缺失制度無法落地

制度的力量，不在于完美的制訂，而在于有力的執(zhí)行。如果只注重制度的建立環(huán)節(jié)，卻忽視了如何執(zhí)行制度、判斷和報告制度執(zhí)行的狀況、矯正制度執(zhí)行的偏差等方面，內部控制就會成為只是“寫在紙 上、說在嘴上、掛在墻上的花架子”。新加坡中航油事件就是一個典型的例子，該公司聘請國際四大會計師事務所之一的安永會計師事務所制定了一套全面的《風險管理手冊》，但其并沒有嚴格執(zhí)行，最后因石油衍生品交易，總計虧損5.5億美元，釀成石破天驚的大案。國有集團企業(yè)規(guī)模體量大、行業(yè)領域廣、控制層級多、管理難度大，控制執(zhí)行的缺失主要體現在覆蓋面不夠廣、風險點不夠準、監(jiān)督不夠嚴、考核不合理等多個方面，既有執(zhí)行缺陷的原因，也有設計缺陷的連帶影響。

（四）內控信息披露失真

國有集團企業(yè)會計信息披露能夠讓投資人和債權人以及政府部門了解其企業(yè)真實的狀況。我國的國有企業(yè)已經建立了信息披露制度，但是，由于監(jiān)管不足和受到自身利益的影響，使得一些業(yè)務、財務報表信息受到人為干預出現失真。也有一些企業(yè)將內部控制工作職能放在財務部門或者審計部門，缺乏獨立性。內部控制制度涉及了企業(yè)整體業(yè)務流程，專業(yè)性強，由財務人員或者內審人員兼任，明顯專業(yè)能力不足，監(jiān)督的力度、深度、廣度不夠，信息傳遞披露的質量和效率都打折扣，參考性不強，企業(yè)風險管控得不到保障。

二、國有集團企業(yè)內部控制問題的主要應對措施

（一）完善內部環(huán)境，提升內控意識

控制環(huán)境的好壞決定著集團企業(yè)內部控制的有效執(zhí)行程度。古人有云“上行而后下效”，獲得公司治理層和管理層支持和重視，從上往下層層推動是做好內控項目工作的首要保證。國有集團企業(yè)要按照“一把手責任制”建立內控規(guī)范建設領導小組，明確內控建設工作各階段的工作任務和各部門的工作職責，定期組織召開內控工作啟動會議、階段性總結會議、專業(yè)提能培訓會議等，對內控工作提出具體的指導和要求，并對整個階段的工作進行全程的關注和推動。同時，要以人為本，建設廣大員工認可的企業(yè)內控文化，使其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標趨于一致，最大限度地調動全員投入內控的積極性，使每一個員工都能自覺按照企業(yè)內部控制制度的規(guī)范和目標行事，打造出一支具有凝聚力的內控建設實施團隊。

（二）建立全面科學規(guī)范的內部控制體系

首先，內控體系建設必須與《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內部控制配套指導》等標準化體系銜接一致，以保證內控工作總體方向的準確性。其次，內控體系建設要做到“尊重中整合、繼承中發(fā)展、實施中規(guī)范”，要通過對企業(yè)現有的管理制度、業(yè)務流程和職責分工、授權審批體系進行全面的梳理、診斷，在此基礎上確定需要廢止、更新、補充、維持的內部控制，是在原有的工作基礎上進行集成，而不是對現有的做法全面“推倒重來”。再次，要爭取“高起點設計，低成本推進”。高起點設計就是吸收國內外內部控制的先進理念，整個框架的設計水平要高，考慮的問題要全面;低成本推進就是結合企業(yè)具體環(huán)境以及自身經營管理特點，找到現階段存在突出問題和迫切需要解決問題的領域，有重點的局部實施，然后在集團全面推廣，通過以點帶面、層層擴大的方式，逐步實現全覆蓋的遠期目標。

（三）確保內部控制體系行之有效

一要規(guī)避設計缺陷。完善規(guī)章制度是前提，集團企業(yè)可從本部及各下屬單位抽調專業(yè)素質高，業(yè)務能力強的精兵強將，與專業(yè)的第三方咨詢機構組成內控項目工作小組，在專業(yè)咨詢機構的指導下負責編制具備可操作性、有效性、前瞻性的內控文檔，并在實施過程中不斷修改完善，使內控制度體系始終符合企業(yè)實際情況，并始終處于行業(yè)領先水平。二要杜絕執(zhí)行性缺陷。嚴格考核檢查是保障，嚴格制度執(zhí)行問責制，加強對執(zhí)行制度的檢查，確保制度執(zhí)行地位凸顯出其重要性，如通過內控工作與年度績效考核相結合，來強制督促及保證制度執(zhí)行到位。

（四）完善評價體系，增強內控信息的真實性

內部控制評價是指企業(yè)董事會或類似權力機構對內部控制的有效性進行全面評價、形成評價結論、出具評價報告的過程。有效的內控自評內容上應涵蓋內控項目涉及的所有流程，評價對象重點是內控矩陣中與財務報告相關的內部控制，同時也應關注部分非財務報告相關的重點內部控制;步驟上可采取一年二評的方法，當年年中次年各開展一次;評價方法上應實施交叉測試評價，即自評人員不能參加對其所參與內控活動的測試評價工作，以充分保證評價人員獨立性和測試結果的可信度。每輪評價結束應召開專項會議，向集團管理層和各被評價單位通報自評結果，并要求各被評價單位針對評價缺陷制訂整改計劃，內控項目團隊監(jiān)督落實整改時間和措施。通過內控自我評價—揭示管理問題—督促整改漏洞—評價整改效果這一系列連鎖動作，確保企業(yè)真實反映信息、規(guī)避管理風險，推進內控體系健康發(fā)展形成良性循環(huán)。

建立完善的內部控制體系并不是一朝一夕就能夠完成的，這是一個不斷發(fā)現問題、分析問題、解決問題的漫長階段。它不僅需要得到企業(yè)集團高層領導者的重視，還需要企業(yè)全體人員的參與，這樣才能在構建內部控制時，能夠掌握到企業(yè)更加全面、真實的內控信息和經營數據，協(xié)助集團領導者做出正確的決策，促進國有企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

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