趙 麗，鄭喜燦，潘文文，李 玲

(聯(lián)勤保障部隊(duì)第988醫(yī)院，鄭州 450000)

隨著軍隊(duì)調(diào)整改革的不斷深入，許多軍隊(duì)醫(yī)院呈現(xiàn)一院多區(qū)的發(fā)展態(tài)勢(shì)?；颊叩揭凰t(yī)院的不同院區(qū)就診，希望得到同質(zhì)化服務(wù)和感受到相同的醫(yī)院文化氛圍。同質(zhì)服務(wù)是具有同種健康問(wèn)題和健康需求的患者，在同一醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)的任何一個(gè)部門都有權(quán)利得到相同質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)[1]。受醫(yī)院地理環(huán)境位置的改變、院區(qū)科室設(shè)置的差異等原因，常常會(huì)使不同院區(qū)的護(hù)理服務(wù)存在差異化[2]。

1 一院多區(qū)護(hù)理同質(zhì)化管理的必要性

1.1 實(shí)現(xiàn)一院多區(qū)整體協(xié)調(diào)發(fā)展同質(zhì)化是優(yōu)化醫(yī)療資源、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性醫(yī)療改革的重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)階段促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展的重要任務(wù)，也是促進(jìn)有序就醫(yī)的關(guān)鍵舉措[3]。只有保證院區(qū)同質(zhì)化發(fā)展才能充分發(fā)揮一院多區(qū)醫(yī)院整體品牌效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)一院多區(qū)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

1.2 醫(yī)院管理的重要組成部分護(hù)理質(zhì)量是醫(yī)院管理的重要組成部分，在一院多區(qū)的管理模式下，護(hù)理管理是直接影響一院多區(qū)整體管理質(zhì)量的重要因素。整合的院區(qū)主要靠院本部的輻射能力和影響力慣性運(yùn)行，尤其是在院區(qū)間醫(yī)療專家業(yè)務(wù)派駐幫帶等工作的推進(jìn)中，實(shí)施同質(zhì)化護(hù)理是必要條件之一。

1.3 實(shí)現(xiàn)醫(yī)院院區(qū)間護(hù)理聯(lián)動(dòng)原有的護(hù)理管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)一院多區(qū)的發(fā)展需要，只有突破單體醫(yī)院護(hù)理管理局限，根據(jù)多院區(qū)發(fā)展實(shí)際，創(chuàng)新一院多區(qū)同質(zhì)化管理模式，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院院區(qū)間護(hù)理聯(lián)動(dòng)，促進(jìn)人力、物力、技術(shù)、服務(wù)、制度、標(biāo)準(zhǔn)的有序流轉(zhuǎn)[4]。

1.4 實(shí)現(xiàn)以患者為中心的服務(wù)理念在同一所醫(yī)院，除去設(shè)備及年資等因素外，護(hù)士對(duì)同一疾病的護(hù)理能力、同一儀器的操作水平也參差不齊，這就使得有相同護(hù)理需求的患者到一所醫(yī)院的不同院區(qū)就診，不能得到相同質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

2 一院多區(qū)護(hù)理同質(zhì)化管理的具體做法

2.1 完善安全管理體系 構(gòu)建三級(jí)組織架構(gòu)對(duì)整合的院區(qū)及門診部實(shí)地摸底調(diào)研，充分評(píng)估護(hù)理管理與臨床護(hù)理現(xiàn)狀，結(jié)合本院護(hù)理系統(tǒng)規(guī)模、功能定位、人才結(jié)構(gòu)、資源優(yōu)勢(shì)等方面特色，打破院區(qū)界限，建立垂直的三級(jí)護(hù)理管理組織構(gòu)架，完善橫向到邊、縱向到底的安全管理體系。一是以院本部為主體的護(hù)理安全組織構(gòu)架；二是院區(qū)護(hù)理安全組織構(gòu)架；三是門診部護(hù)理安全組織構(gòu)架。每一層級(jí)的管理組織要明確和落實(shí)職責(zé)，切實(shí)把護(hù)理質(zhì)量作為生命線。

2.2 緊扣三甲標(biāo)準(zhǔn) 統(tǒng)一護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)①核心制度同質(zhì)化。以國(guó)家衛(wèi)健委的規(guī)章制度為依據(jù)，以院本部現(xiàn)有護(hù)理管理規(guī)定為基準(zhǔn)，結(jié)合兩個(gè)院區(qū)和四個(gè)門診部的實(shí)際情況，護(hù)理部組織總護(hù)士長(zhǎng)和各院區(qū)負(fù)責(zé)人及骨干護(hù)士長(zhǎng)對(duì)護(hù)理管理規(guī)章制度、護(hù)理崗位職責(zé)、護(hù)理工作流程、內(nèi)外科疾病護(hù)理常規(guī)和特殊護(hù)理單元工作標(biāo)準(zhǔn)等6038項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善，做到一切護(hù)理工作有法可依、有章可循，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院護(hù)理規(guī)章制度的一致性和同質(zhì)化。通過(guò)積極開(kāi)展“學(xué)制度、用制度主題季”、“警鐘長(zhǎng)鳴案例分享”等一系列活動(dòng)，掀起全院護(hù)理人員學(xué)習(xí)規(guī)章制度的熱潮，讓護(hù)理人員從思想上足夠認(rèn)識(shí)，把其固化成理念，形成護(hù)理文化；從行動(dòng)上切實(shí)養(yǎng)成良好的習(xí)慣，做到自覺(jué)踐行，保證各項(xiàng)制度在實(shí)際工作中能夠得到全面執(zhí)行，最終確保患者護(hù)理安全。②質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)同質(zhì)化。院本部八個(gè)質(zhì)控組，在嚴(yán)格遵照《三級(jí)醫(yī)院綜合評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則》、國(guó)標(biāo)及指南的前提下，本著科學(xué)性、合理性、可操作性、易理解性和實(shí)用性強(qiáng)的原則，緊貼臨床、逐項(xiàng)評(píng)價(jià)，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，明確指標(biāo)，對(duì)醫(yī)院18個(gè)“護(hù)理質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)檢查表單”進(jìn)行優(yōu)化整合。首先進(jìn)入試行期，分別在兩個(gè)院區(qū)選擇一個(gè)試點(diǎn)科室進(jìn)行初始化的運(yùn)行；其次，進(jìn)入推開(kāi)期，護(hù)理部通過(guò)舉辦骨干培訓(xùn)班、院區(qū)聯(lián)合查房以及依托微信平臺(tái)等多種學(xué)習(xí)途徑，讓執(zhí)行者吃透標(biāo)準(zhǔn)、掌握標(biāo)準(zhǔn)、巧用標(biāo)準(zhǔn)，樹立標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)，做到科科同標(biāo)準(zhǔn)、事事有標(biāo)準(zhǔn)、人人用標(biāo)準(zhǔn)；最后，進(jìn)入校正期，做到標(biāo)準(zhǔn)與時(shí)俱進(jìn)。對(duì)于新出現(xiàn)的問(wèn)題，每月以“質(zhì)控關(guān)注點(diǎn)”的形式修改標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到檢查衡量標(biāo)準(zhǔn)同質(zhì)化，所有檢查同一標(biāo)準(zhǔn)。③學(xué)組功能同質(zhì)化。護(hù)理部結(jié)合兩個(gè)院區(qū)現(xiàn)有專業(yè)學(xué)組和?？谱o(hù)士目前的總體情況，指導(dǎo)院本部各專業(yè)學(xué)組完善骨干培養(yǎng)計(jì)劃，疏通交流途徑，通過(guò)對(duì)口幫帶、知識(shí)共享等形式加速同質(zhì)化的進(jìn)程。同時(shí)醫(yī)院建立護(hù)理管理后備人才庫(kù)，給想干事、能干事、干成事的護(hù)理骨干施展才華的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，推薦有潛力的18名護(hù)士長(zhǎng)參加國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)交流及到國(guó)內(nèi)知名醫(yī)院進(jìn)修學(xué)習(xí)。切實(shí)從臨床護(hù)理實(shí)踐出發(fā)，借力多學(xué)科資源，承擔(dān)疑難重癥的救治護(hù)理，進(jìn)一步固化培育精湛技術(shù)，不斷提高學(xué)組實(shí)績(jī)，形成具有軍隊(duì)護(hù)理特色的優(yōu)勢(shì)?？迫?。④專科內(nèi)涵同質(zhì)化。各院區(qū)相同專業(yè)的護(hù)理單元建立統(tǒng)一的崗位職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、檢查、培訓(xùn)、考核機(jī)制，共同推進(jìn)“一病一品”、“醫(yī)護(hù)一體化”護(hù)理創(chuàng)新模式。以科室需求為導(dǎo)向，以崗位勝任力為核心，加快重點(diǎn)專科如軍事、創(chuàng)傷專業(yè)護(hù)理骨干的培養(yǎng)，遴選32名德才兼?zhèn)涞淖o(hù)理骨干脫產(chǎn)到軍隊(duì)專科培訓(xùn)基地進(jìn)行摔打錘煉。嚴(yán)格落實(shí)科室專科護(hù)士取得資質(zhì)認(rèn)證后的教育、使用和管理規(guī)定，充分發(fā)揮?？谱o(hù)士的職能作用，保證患者能享有同質(zhì)的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。⑤量化考核同質(zhì)化。結(jié)合《河南省專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育學(xué)時(shí)管理細(xì)則》及醫(yī)院《專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育Ⅱ類學(xué)分授予細(xì)則》要求，制定26項(xiàng)量化考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一是量化考核項(xiàng)目：護(hù)士業(yè)務(wù)考核合格率、護(hù)士長(zhǎng)綜合考核合格率、繼續(xù)教育學(xué)分和夜班數(shù)達(dá)標(biāo)情況。二是量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：護(hù)士業(yè)務(wù)考核合格率(理論≥85分、操作≥90分)，護(hù)士長(zhǎng)綜合考核合格率≥85分，繼續(xù)教育學(xué)分一類學(xué)分：不得低于7分；二類學(xué)分：不低于18分。對(duì)應(yīng)能級(jí)夜班數(shù)：N0～80個(gè)/年，N1～70個(gè)/年，N2～60個(gè)/年，N3～40個(gè)/年，護(hù)士長(zhǎng)(≤40歲)10個(gè)/年。三是護(hù)士晉檔晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：晉檔需完成規(guī)定量化學(xué)分指標(biāo)至少18分/人/年及對(duì)應(yīng)能級(jí)夜班數(shù)；晉職需完成規(guī)定量化學(xué)分指標(biāo)25分/人/年及對(duì)應(yīng)能級(jí)夜班數(shù)，同時(shí)需完成院內(nèi)機(jī)動(dòng)庫(kù)輪轉(zhuǎn)和院級(jí)晉職考核項(xiàng)目。

2.3 相互滲透融合 護(hù)理?？埔粚?duì)一結(jié)盟以專科結(jié)盟為基礎(chǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，加強(qiáng)合作，共同參與個(gè)案護(hù)理查房，學(xué)術(shù)講座、護(hù)理競(jìng)賽、品管圈成果展示、專科護(hù)理沙龍以及新技術(shù)新項(xiàng)目探討等各項(xiàng)護(hù)理活動(dòng)，以點(diǎn)帶面，實(shí)行護(hù)理知識(shí)成果共享，實(shí)現(xiàn)護(hù)理前沿知識(shí)同步推進(jìn)。通過(guò)舉辦護(hù)士長(zhǎng)管理培訓(xùn)班，更新管理理念，明確工作思路，創(chuàng)新工作方法，提高護(hù)理人員凝聚力。

2.4 建立差異化目標(biāo)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)管理絕不是千人一面、千篇一律，由于整合的兩個(gè)院區(qū)和四個(gè)門診部的歷史背景、文化、所在區(qū)域存在不同，所以，護(hù)理管理質(zhì)量參差不齊，為滿足多樣化、差異化需求，各院區(qū)及門診部以修訂完善的護(hù)理規(guī)章制度、質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)及流程等相關(guān)內(nèi)容為藍(lán)本，在不違背大原則的前提下，結(jié)合本院區(qū)實(shí)際情況，提出適合院區(qū)護(hù)理工作持續(xù)發(fā)展的護(hù)理相關(guān)的管理、人員、服務(wù)和質(zhì)量等各方面標(biāo)準(zhǔn)的意見(jiàn)和建議，院本部抽調(diào)護(hù)理專家到各院區(qū)分頭進(jìn)行論證，達(dá)成一致后制定《差異化目標(biāo)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)》。

2.5 把標(biāo)準(zhǔn)化融入到護(hù)理管理的全過(guò)程在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)上，實(shí)現(xiàn)各院區(qū)管理理念、制度及行為規(guī)范統(tǒng)一協(xié)調(diào)。護(hù)理部把“護(hù)理單元標(biāo)準(zhǔn)化”作為推進(jìn)醫(yī)院護(hù)理內(nèi)涵建設(shè)的重要抓手，鑒于標(biāo)準(zhǔn)屬性要求，一是成立標(biāo)準(zhǔn)化落實(shí)小組，由護(hù)理部主任擔(dān)任組長(zhǎng)，四位總護(hù)士長(zhǎng)和六名骨干護(hù)士長(zhǎng)擔(dān)任組員，負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)、檢查考核、解決分析落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)中的突出問(wèn)題，同時(shí)各護(hù)理單元設(shè)置一名兼職的標(biāo)準(zhǔn)化工作聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)科室標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)和自查工作；二是依據(jù)國(guó)家、軍隊(duì)等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，參考JCI等國(guó)家認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，制定“護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)化管理病房建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)”，包括：工作職責(zé)流程標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)任制整體護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)化、健康教育標(biāo)準(zhǔn)化、護(hù)理質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化、護(hù)理安全管理標(biāo)準(zhǔn)化、護(hù)理帶教培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)化、靜態(tài)資料標(biāo)準(zhǔn)化、環(huán)境管理和服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建從管理到服務(wù)，從定量到定性，從運(yùn)行到考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系；三是召開(kāi)落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)員會(huì)，部署落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的具體實(shí)施步驟和要求。四是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行采取分階段進(jìn)行、逐步推進(jìn)的方式，為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否“接地氣”，首先選擇7個(gè)科室進(jìn)行試點(diǎn)，在試點(diǎn)運(yùn)行取得良好成效的基礎(chǔ)上，再通過(guò)全員、全崗位、全流程、全方位地鋪開(kāi)落實(shí)；五是制定科學(xué)、具體、量化的標(biāo)準(zhǔn)考核驗(yàn)收方案，包括：考核項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)條款、考核要點(diǎn)、考核方法等四個(gè)方面。同時(shí)為確保標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收具有可操作性，編制標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)運(yùn)行記錄表、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)重點(diǎn)問(wèn)題反饋表、標(biāo)準(zhǔn)考核自查表及標(biāo)準(zhǔn)考核驗(yàn)收表。

2.6 規(guī)范化運(yùn)行 達(dá)到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)①一級(jí)質(zhì)控規(guī)范化。病區(qū)護(hù)理質(zhì)控小組，每周對(duì)各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量通過(guò)“查找問(wèn)題-分析問(wèn)題-及時(shí)整改-針對(duì)性培訓(xùn)-跟蹤驗(yàn)效”的方式完成自查整改，護(hù)士長(zhǎng)每周確定重點(diǎn)跟班檢査內(nèi)容，每月進(jìn)行一次質(zhì)控分析，制定改進(jìn)措施，按照要求和流程及時(shí)上報(bào)病區(qū)不良事件。②二級(jí)質(zhì)控規(guī)范化?？傋o(hù)士長(zhǎng)每月按計(jì)劃對(duì)所屬病區(qū)各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行檢查，以發(fā)現(xiàn)隱患問(wèn)題、解決問(wèn)題、避免不良事件為主導(dǎo)方向，幫助科室分析原因、制定整改措施及問(wèn)題追溯。每月進(jìn)行一次專題講座、每季度進(jìn)行一次質(zhì)控分析、每半年進(jìn)行一次業(yè)務(wù)沙龍等活動(dòng)。③三級(jí)質(zhì)控規(guī)范化。一是護(hù)士長(zhǎng)周值班查房，重點(diǎn)在午夜間時(shí)段、薄弱時(shí)段、節(jié)假日時(shí)段查值班護(hù)士“一口清”掌握情況、科室危重患者護(hù)理質(zhì)量落實(shí)情況以及病區(qū)安全情況，以書面形式交護(hù)理部，護(hù)理部利用周會(huì)進(jìn)行講評(píng)。二是質(zhì)控組以臨床重點(diǎn)問(wèn)題、難點(diǎn)問(wèn)題、突出問(wèn)題及共性問(wèn)題作為督導(dǎo)重點(diǎn)，檢查科室工作落實(shí)情況并以書面形式交護(hù)理部。同時(shí)，質(zhì)控組用PDCA、循證護(hù)理及品管圈等護(hù)理管理工具對(duì)檢查中薄弱科室、薄弱項(xiàng)目重點(diǎn)督導(dǎo)和追溯，持續(xù)、科學(xué)、動(dòng)態(tài)抓好三級(jí)質(zhì)控。三是護(hù)理部每季度、半年分別召開(kāi)一次質(zhì)控分析會(huì)，討論分析護(hù)理質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題，提出質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的有效措施和部署下一步的護(hù)理工作。

3 體 會(huì)

3.1 以病人為中心 持續(xù)提升滿意度同質(zhì)化服務(wù)充分體現(xiàn)“以病人為中心”的服務(wù)理念，因此最大的受益者是患者。實(shí)施同質(zhì)化護(hù)理后，最明顯的變化是護(hù)患關(guān)系穩(wěn)定和諧，患者滿意度、醫(yī)生滿意度持續(xù)增長(zhǎng)[5]。同時(shí)提高患者對(duì)疾病的認(rèn)知，減少患者平均住院時(shí)間，降低患者的疾病風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 提高護(hù)理質(zhì)量 確保護(hù)理安全同質(zhì)化服務(wù)在讓患者受益的同時(shí)也增強(qiáng)護(hù)士的服務(wù)理念，護(hù)理人員在同質(zhì)化過(guò)程中掌握更多的知識(shí)，提升護(hù)理水平與內(nèi)涵。此外，隨著護(hù)理工作流程的改進(jìn)及操作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，護(hù)士的不良事件發(fā)生率也進(jìn)一步降低。

3.3 創(chuàng)新護(hù)理管理激勵(lì)機(jī)制整合后護(hù)理人員由原來(lái)的980名增至2 009名，各院區(qū)所配置的護(hù)理人員專業(yè)水平和綜合素養(yǎng)都需要達(dá)到較高水準(zhǔn)并保持相對(duì)均衡。為此，合理的崗位設(shè)置、構(gòu)建人員輪轉(zhuǎn)長(zhǎng)效機(jī)制、搭建規(guī)范化人才培養(yǎng)平臺(tái)、建立具有激勵(lì)作用的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是加快并順利推進(jìn)同質(zhì)化進(jìn)程的重要問(wèn)題[6]。

3.4 信息化助力護(hù)理同質(zhì)管理一體化的信息集成環(huán)境是實(shí)現(xiàn)一院多區(qū)同質(zhì)化管理的先決條件，該環(huán)境能避免各院區(qū)之間形成信息孤島，有效保證護(hù)理質(zhì)量的同質(zhì)化，節(jié)約相關(guān)人員由于信息不對(duì)等而帶來(lái)的時(shí)間和資源的浪費(fèi)，同時(shí)有助于管理者對(duì)各院區(qū)的運(yùn)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)掌控和監(jiān)測(cè)以便適時(shí)采取干預(yù)措施[6]。

3.5 融入多元化的管理方法實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。本院構(gòu)建的同質(zhì)化管理、差異化發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、規(guī)范化運(yùn)行的護(hù)理同質(zhì)化管理模式，融入多元化的管理方法，為整個(gè)醫(yī)院管理提供科學(xué)依據(jù)，同時(shí)有利于建立良好的工作環(huán)境和長(zhǎng)效管理機(jī)制，促進(jìn)護(hù)理工作的持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而提高護(hù)理服務(wù)品質(zhì)。

4 小 結(jié)

一院多區(qū)同質(zhì)化護(hù)理管理模式要發(fā)揮核心院區(qū)的主導(dǎo)作用，多院區(qū)要相互映襯，互相支持，共同發(fā)展。由于一院多區(qū)同質(zhì)化護(hù)理管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，管理者要站在全局層面，對(duì)組織頂層設(shè)計(jì)不斷調(diào)整[7]，在技術(shù)、質(zhì)量、管理、服務(wù)、考核、績(jī)效等同質(zhì)化管理的前提下進(jìn)行內(nèi)涵和外延的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)多院區(qū)“1+1>2”的效果。同時(shí)，隨著多院區(qū)自身不斷的發(fā)展以及外部環(huán)境的變化，同質(zhì)化護(hù)理管理也存在其局限性，所以一院多區(qū)同質(zhì)化護(hù)理管理模式應(yīng)當(dāng)因地制宜，探索符合自身發(fā)展的組織構(gòu)架和管理模式[7]。