喬治·韋斯特曼(George Westerman) 德博拉·索爾(Deborah L_Soule) 阿南德·埃斯瓦蘭(Anand Eswaran)

盡管數(shù)字原生企業(yè)的文化中有許多值得傳統(tǒng)公司贊賞和學(xué)習(xí)的地方，但也存在一些令人擔(dān)憂的先天素質(zhì)問(wèn)題。例如，亞馬遜公司（Amazon.com）有能力快速推出新業(yè)務(wù)，并在運(yùn)營(yíng)中頻頻提高效率，但它與出版商、合作伙伴、當(dāng)?shù)厣缛杭肮蛦T關(guān)系中那種咄咄逼人的作風(fēng)讓人無(wú)法恭維。

優(yōu)步（Uber）因其敏捷的服務(wù)創(chuàng)新能力在業(yè)界頗負(fù)聲望，然而令許多觀察家失望的是，這家公司涉嫌無(wú)視監(jiān)管、盤(pán)剝簽約司機(jī)，并且在一系列轟動(dòng)媒體的事件處理中未能保護(hù)雇員和客戶(hù)免受騷擾。

以總部位于斯德哥爾摩的家電制造企業(yè)伊萊克斯（Electrolux）為例：2016年，喬納斯·塞繆爾森（Jonas Samuelson）出任該公司CEO之后，試圖打造一種更敏捷的數(shù)字型組織文化，重新啟動(dòng)創(chuàng)新和增長(zhǎng)。然而，硅谷的許多做法對(duì)于這家百年企業(yè)似乎并不適用，面對(duì)斯堪的納維亞半島的社會(huì)和商業(yè)文化環(huán)境也顯得水土不服。塞繆爾森無(wú)法要求55，000名員工每周工作70小時(shí)，無(wú)法用動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)的股票期權(quán)激勵(lì)部屬，不能僅僅因?yàn)閱T工的核心技能趨于老化而解雇他們，也不能經(jīng)常更新設(shè)計(jì)流程和產(chǎn)品——因?yàn)橐寥R克斯制造的是硬件產(chǎn)品而不是軟件，顧客購(gòu)買(mǎi)一件家電時(shí)總是希望能用上很多年。盡管如此，他依然能夠推動(dòng)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，激勵(lì)員工積極創(chuàng)新、促進(jìn)贏利增長(zhǎng)。他堅(jiān)信，這會(huì)使伊萊克斯越變?cè)胶茫瑫r(shí)不犧牲公司原有的優(yōu)勢(shì)。

伊萊克斯的追求并非特例。許多公司都在嘗試吸納數(shù)字文化的一部分元素，同時(shí)免受硅谷初創(chuàng)公司那些不適合自己的特質(zhì)的影響。消費(fèi)電子產(chǎn)品和家電巨頭海爾公司多年來(lái)致力于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，在追求速度和創(chuàng)新的同時(shí)，注意保持其傳統(tǒng)制造與物流流程的效率和穩(wěn)定性。比利時(shí)聯(lián)合銀行（KBC Bank）也在與時(shí)俱進(jìn)地投身變革，以便與市場(chǎng)新人者——眾多敏捷型的金融科技公司——競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)依然恪守歐洲業(yè)界嚴(yán)格的隱私保護(hù)和員工保護(hù)法規(guī)。施耐德電氣（Schneider Electric）也是如此：公司領(lǐng)導(dǎo)層一方面推動(dòng)文化變革，以期在迅猛發(fā)展的物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域扮演重要角色，另一方面，該公司依然是數(shù)以千計(jì)的辦公物業(yè)和數(shù)據(jù)中心所依賴(lài)的可靠設(shè)備供應(yīng)商。

對(duì)于許多傳統(tǒng)公司而言，文化變革是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的最大挑戰(zhàn)。公司怎樣才能提升自身敏捷性和創(chuàng)新能力，又不使最優(yōu)秀的員工離心離德，不損害現(xiàn)有的最佳實(shí)踐？擁抱數(shù)字文化意味著什么？

三年來(lái)我們一直在研究這一課題。（參見(jiàn)副欄“研究簡(jiǎn)介”）根據(jù)所得結(jié)論，我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)框架，用以指導(dǎo)任何行業(yè)的傳統(tǒng)公司。該過(guò)程始于對(duì)數(shù)字文化的四個(gè)關(guān)鍵價(jià)值觀即影響力、速度、開(kāi)放性和自主性的了解，繼而基于上述價(jià)值觀實(shí)施或完善一系列數(shù)字化實(shí)踐，以塑造員工行為和組織績(jī)效。我們還就如何起步提供了若干建議。

與一般論調(diào)相反，將數(shù)字文化的精華融入傳統(tǒng)企業(yè)文化，并不意味著犧牲誠(chéng)信、穩(wěn)定性、員工士氣和公司傳統(tǒng)。我們的框架不僅能使傳統(tǒng)公司受益，也能為那些努力走向成熟、志在長(zhǎng)盛不衰的初創(chuàng)企業(yè)提供洞見(jiàn)。

定義文化

企業(yè)文化就是老板不在時(shí)發(fā)生的事情。這句職場(chǎng)名言對(duì)于謀求重大文化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者格外有用。企業(yè)文化常被說(shuō)成“我們這兒做事的方式”，它是一套指導(dǎo)人際互動(dòng)的價(jià)值觀和規(guī)范，體現(xiàn)在公司倡導(dǎo)的管理價(jià)值觀、員工們心照不宣的假定，以及被共同接受的行為中，它們能夠幫助組織在其選擇的環(huán)境中取得成功。

企業(yè)文化的好處在于能夠提供一致性和連續(xù)性，而壞處在于可能使企業(yè)拘泥于已跟不上時(shí)代的過(guò)時(shí)做法。

文化變革比戰(zhàn)略變革更難，因?yàn)槲幕蟀雽儆跓o(wú)意識(shí)層面。此外，領(lǐng)導(dǎo)者先要透徹理解公司的主流文化，下一步才能尋求文化的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。他們?nèi)羰峭回５刂笓]人們?nèi)プ雠c其固有價(jià)值觀相障的事，那么理性討論轉(zhuǎn)眼就會(huì)變成道德批判。

同樣重要的是，傳統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須確切了解他們希望汲取數(shù)字文化的哪些價(jià)值觀和實(shí)踐。乍看起來(lái)，值得選取的價(jià)值觀似乎很多。奈飛公司（Netflix）曾用厚厚一大摞幻燈片（超過(guò)百?gòu)垼﹣?lái)描述自身文化。但是，推動(dòng)該公司創(chuàng)新和增長(zhǎng)的一整套實(shí)踐，無(wú)不緊緊圍繞少數(shù)幾個(gè)核心價(jià)值觀，諸如高績(jī)效、自由與責(zé)任，以及更強(qiáng)調(diào)背景環(huán)境而不是控制?？偛课挥诓ㄊ款D的軟件公司HubSpot同樣擁有一大堆“文化代碼”，但最突出的特點(diǎn)只有幾個(gè)。該公司對(duì)自身使命和指標(biāo)抱有“瘋狂的承諾”，始終致力于“客戶(hù)至上”，追求“極度透明乃至達(dá)到令人不安的程度”，并要求員工“對(duì)同事格外挑剔”。這些口號(hào)強(qiáng)化了一種咄咄逼人、不斷創(chuàng)新的職場(chǎng)文化。

微軟重新定義了企業(yè)文化，在個(gè)人和團(tuán)體層面上致力于塑造成長(zhǎng)型思維。公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了廣泛的工作，從單純獎(jiǎng)勵(lì)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)他們相互協(xié)作。另外一些重要轉(zhuǎn)變包括支持好奇心，想方設(shè)法增加多樣性和包容性，以及在類(lèi)似松散聯(lián)盟的組織中塑造“同一個(gè)公司”的行事方法。

試圖揭秘?cái)?shù)字巨頭企業(yè)文化的著作和文章汗牛充棟，但在這一片喧囂中，我們發(fā)現(xiàn)了少數(shù)幾個(gè)共同的關(guān)鍵文化要素，特別有助于公司變得更加敏捷、富于創(chuàng)新力和快速發(fā)展。

我們?cè)谘芯恐谢仡櫫舜罅空撌銎髽I(yè)文化的管理文獻(xiàn)，認(rèn)真研究了可從公開(kāi)渠道獲取的多家數(shù)字化公司的企業(yè)文化框架和故事，并訪談了數(shù)十位高管，最終識(shí)別出少數(shù)幾項(xiàng)具有自洽性的數(shù)字文化價(jià)值觀和實(shí)踐。我們繼而針對(duì)500多家數(shù)字公司和傳統(tǒng)公司組織了一次問(wèn)卷調(diào)查，用以驗(yàn)證上述文化框架，并評(píng)估數(shù)字文化的各要素如何與不同類(lèi)型的績(jī)效相關(guān)。結(jié)果，數(shù)字文化的以下四個(gè)關(guān)鍵價(jià)值觀最終得以凸顯，即影響力、速度、開(kāi)放性和自主性。（參見(jiàn)副欄“數(shù)字文化的四個(gè)關(guān)鍵價(jià)值觀”）

一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)字解決方案有很強(qiáng)的可擴(kuò)展性，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)集中全力打造影響力，認(rèn)為利潤(rùn)將隨著影響力的增加滾滾而來(lái)。從最好的情況來(lái)看，這些公司將徹底改變?nèi)伺c組織的互動(dòng)方式，重塑行業(yè)，沖破老牌企業(yè)的封鎖。另外三個(gè)價(jià)值觀為這一使命提供支持。速度有助于公司始終領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，緊跟快速變化的客戶(hù)需求。開(kāi)放性鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，與任何能幫助他們迅速達(dá)成目標(biāo)的人協(xié)作。自主性賦予員工自由裁量權(quán)，為公司及客戶(hù)做正確的事，無(wú)須每一步都等待正式審批。這些價(jià)值觀共同發(fā)揮作用，便可培養(yǎng)一支敬業(yè)能干的員工隊(duì)伍，讓每個(gè)人都感到有責(zé)任為改變公司乃至改變這個(gè)世界不斷做出貢獻(xiàn)。

時(shí)間如何體現(xiàn)價(jià)值

高績(jī)效的數(shù)字化公司圍繞自身價(jià)值觀構(gòu)建了一套基本實(shí)踐框架：快速實(shí)驗(yàn)、自我組織、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、關(guān)注客戶(hù)與結(jié)果。（參見(jiàn)副欄“數(shù)字化實(shí)踐與傳統(tǒng)實(shí)踐的各種做法”）我們的研究顯示，當(dāng)這些做法充分落實(shí)到位時(shí)，便可以相互強(qiáng)化，共同營(yíng)造出一種能夠有效體現(xiàn)四個(gè)關(guān)鍵價(jià)值觀的統(tǒng)一文化。

我們來(lái)看其中的原理：自主性意味著員工享有一定的自由度，可以專(zhuān)注于他們認(rèn)為對(duì)客戶(hù)最重要的任務(wù)。他們可以快速實(shí)驗(yàn)，無(wú)須害怕失敗，從而更有機(jī)會(huì)帶來(lái)真正創(chuàng)新性的結(jié)果。那么，成功的數(shù)字化公司為何不會(huì)變成由一群心比天高的獨(dú)行俠組成的難管的刺頭組合？秘訣就是注重開(kāi)放性，努力擴(kuò)大影響力，這些公司鼓勵(lì)員工窮盡一切可能搜尋相關(guān)數(shù)據(jù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。為實(shí)現(xiàn)速度和影響力，員工們快速自行組織起來(lái)開(kāi)展實(shí)驗(yàn)、達(dá)成目標(biāo)，并不在乎合作者的頭銜、職能或組織隸屬關(guān)系。此外，開(kāi)放的心態(tài)（甚至肯于傾聽(tīng)對(duì)立和批判性的觀點(diǎn)）有助于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)獲取更多信息，并制定有效的解決方案。同時(shí)，對(duì)數(shù)據(jù)和結(jié)果的強(qiáng)調(diào)，推動(dòng)了問(wèn)責(zé)制，鼓勵(lì)員工持續(xù)追求以客戶(hù)為中心、可擴(kuò)展的結(jié)果。當(dāng)管理層做到位，這種相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值觀和數(shù)字化實(shí)踐體系會(huì)很有成效。

傳統(tǒng)公司與數(shù)字化公司的共同點(diǎn)是對(duì)客戶(hù)和結(jié)果都非常關(guān)注。二者的文化差異在于，前者試圖借助嚴(yán)格的規(guī)則盡量減少問(wèn)題，將誠(chéng)信注入所有日常行為中，盡力為利益相關(guān)者創(chuàng)造穩(wěn)定性。盡管在有些數(shù)字原生代眼中，這種組合可能顯得古板笨拙、官僚主義，但是并非一切傳統(tǒng)做法都需要在數(shù)字化浪潮中被淘汰。實(shí)際上，事實(shí)越來(lái)越清楚地表明，穩(wěn)定性和誠(chéng)信的品質(zhì)非常值得珍視。

例如，亞馬遜向來(lái)致力于打造一種備受爭(zhēng)議的高壓工作環(huán)境，認(rèn)定適者才能長(zhǎng)期生存。但這種方法既飽受媒體批評(píng)，也造成一些部門(mén)員工流失率屆高不下，因此該公司已經(jīng)有所轉(zhuǎn)變：試行彈性工作時(shí)間，公開(kāi)支持性別平衡，如今已初步形成一種不那么殘酷、更具包容性的基調(diào)。

谷歌（Google）也認(rèn)識(shí)到，加強(qiáng)人員穩(wěn)定性有利于提升組織穩(wěn)定性。通過(guò)內(nèi)部分析，他們發(fā)現(xiàn)新晉媽媽群體的離職率高于其他員工，于是公司有針對(duì)性地強(qiáng)化了家庭休假政策，減少隨時(shí)待命要求，從而使該群體的人員流失率降低了50%。HubSpot公司因加班時(shí)間長(zhǎng)、解雇員工態(tài)度粗暴在國(guó)內(nèi)惡名遠(yuǎn)播，在此f青形下，公司創(chuàng)始人著手做出改變，給公司文化注入更多同理心。

至于誠(chéng)信方面，過(guò)去若干年屢屢曝光于媒體頭條的一系列事件早已表明，一些數(shù)字原生公司在原則性方面需要補(bǔ)課。臉書(shū)（Facebook）曾因不關(guān)心用戶(hù)數(shù)據(jù)隱私和知情同意權(quán)而廣受批評(píng)。優(yōu)步（Uber）對(duì)反騷擾政策執(zhí)行不力而釀成公共丑聞，最終以GEO離職而收?qǐng)?。自主性、快速?shí)驗(yàn)和自我組織能夠推動(dòng)偉大的創(chuàng)新，但如果沒(méi)有合理的引導(dǎo)，也可能導(dǎo)致濫用。

培育數(shù)字文化

因此，其中的挑戰(zhàn)就在于如何為促進(jìn)創(chuàng)新而培育數(shù)字文化元素，同時(shí)不犧牲誠(chéng)信和穩(wěn)定性。這是一個(gè)值得追求的目標(biāo)。事實(shí)上，我們對(duì)500多家數(shù)字化公司和傳統(tǒng)公司的研究顯示，在企業(yè)文化方面追求誠(chéng)信和穩(wěn)定性，不會(huì)損害各公司的創(chuàng)新性、贏利能力和客戶(hù)滿(mǎn)意度。這對(duì)傳統(tǒng)公司、日漸成熟的數(shù)字化公司和千禧一代員工（他們注重家庭和社群成長(zhǎng)不亞于關(guān)心企業(yè)發(fā)展）都是個(gè)好消息。傳統(tǒng)公司應(yīng)該嘗試打造一種將自身優(yōu)秀傳統(tǒng)包含在內(nèi)的數(shù)字文化，而不是一股腦兒拋棄舊的做法。為此，我們重點(diǎn)提出三條原則。（參見(jiàn)副欄“打造所需文化的原則”）

培育能讓數(shù)字化公司脫穎而出的實(shí)踐 數(shù)字化公司的最大優(yōu)勢(shì)就在于創(chuàng)新研發(fā)和測(cè)試速度超快。傳統(tǒng)公司必須努力培養(yǎng)在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策框架內(nèi)快速實(shí)驗(yàn)和自我組織的習(xí)慣。對(duì)于那些以審慎求穩(wěn)為目標(biāo)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、價(jià)值觀和治理規(guī)則的公司來(lái)說(shuō)，這些做法可能有點(diǎn)陌生。然而我們的分析表明，快速實(shí)驗(yàn)和自我組織可以強(qiáng)力促進(jìn)公司各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的增長(zhǎng)，包括增長(zhǎng)和創(chuàng)新。此外，如果沒(méi)有衡量變化的數(shù)據(jù)，公司就無(wú)法有效地開(kāi)展實(shí)驗(yàn)。

保留能加強(qiáng)誠(chéng)信和穩(wěn)定性的實(shí)踐 你的客戶(hù)、員工、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和股東都高度贊賞這些品質(zhì)以及體現(xiàn)這些品質(zhì)的做法。如前所述，注重誠(chéng)信和穩(wěn)定性的公司在績(jī)效上與其他公司不相上下。然而，在許多數(shù)字原生公司中，忽略這些品質(zhì)的負(fù)面結(jié)果明顯可見(jiàn)。這就是為什么許多成功的數(shù)字化公司在走向成熟的過(guò)程中開(kāi)始改進(jìn)自身在誠(chéng)信和穩(wěn)定性方面的實(shí)踐。

重新調(diào)整關(guān)鍵實(shí)踐以適應(yīng)數(shù)字世界 數(shù)字世界的速度和互聯(lián)性要求公司重新調(diào)整自己對(duì)客戶(hù)、對(duì)結(jié)果、對(duì)規(guī)則的態(tài)度和做法。詢(xún)問(wèn)客戶(hù)需求，必須輔之以對(duì)客戶(hù)心愿的預(yù)測(cè)和投其所好的主動(dòng)嘗試。低頻、透明度不夠的績(jī)效評(píng)估必須被持續(xù)關(guān)注透明目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)所取代或補(bǔ)充。要盡一切可能，用寬泛的指導(dǎo)方針和透明的監(jiān)督取代嚴(yán)格的規(guī)則和控制。對(duì)于那些援引規(guī)則來(lái)抵制變革的員工，必須給予輔導(dǎo)，以增強(qiáng)他們的靈活性。

例如，谷歌要求員工遵循嚴(yán)格的技術(shù)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，但同時(shí)鼓勵(lì)基于這些指導(dǎo)原則的創(chuàng)新。公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（objectives and key results，OKR）在公司內(nèi)隨處可見(jiàn)。這種透明度可以鼓勵(lì)高績(jī)效，促進(jìn)更好的協(xié)作。

星展銀行如何打造數(shù)字文化

總部位于新加坡的星展銀行（DBS）是亞洲最大的銀行之一，它曾經(jīng)歷過(guò)一次脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。2009年，該行在當(dāng)?shù)匚宕筱y行的客戶(hù)體驗(yàn)排行榜上位屆末位。有客戶(hù)打趣說(shuō)，DBS這個(gè)首字母縮寫(xiě)代表“慢得要死”（damnbloody slow）。然而DBS通過(guò)努力減少流程故障、加快業(yè)務(wù)處理和客戶(hù)周轉(zhuǎn)時(shí)間，到2013年時(shí)在該排行榜上已躍升至首位。

但這只是剛剛開(kāi)始。多年來(lái)，我們?cè)谂cDBS領(lǐng)導(dǎo)層的交流中了解到，公司高管層對(duì)DBS的期望是：不僅作為一家銀行，更要作為一家數(shù)字化公司而走在行業(yè)前列。實(shí)現(xiàn)這一大膽目標(biāo)需要進(jìn)一步改進(jìn)公司的技術(shù)平臺(tái)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。DBS還需要培育數(shù)字文化，提高自身創(chuàng)新能力，同時(shí)須注意避免疏離最佳客戶(hù)，也不能冒監(jiān)管失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

該行CEO皮尤什·古普塔（PiyushGupta）與CFO（首席財(cái)務(wù)官）戴維·格萊德希爾（David Gledhill）開(kāi)始推廣DBS作為一個(gè)擁有22，000名雇員的初創(chuàng)公司的理念。他們遍訪全球主要數(shù)字化公司，了解它們的企業(yè)文化，繼而定義了一系列改變DBS企業(yè)文化的價(jià)值觀和實(shí)踐。他們希望把現(xiàn)有的客戶(hù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的客戶(hù)至上。該公司分析了250位客戶(hù)和員工經(jīng)歷的流程，識(shí)別流程中存在的問(wèn)題，隨即建構(gòu)分析模型用以改善流程，提升員工績(jī)效。例如，DBS的ATM網(wǎng)絡(luò)月處理交易量超過(guò)全球其他任何一家銀行，該行通過(guò)對(duì)ATM網(wǎng)絡(luò)中的客戶(hù)需求進(jìn)行建模，確保本行的ATM機(jī)永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生現(xiàn)金短缺。他們還開(kāi)發(fā)了一個(gè)預(yù)測(cè)銷(xiāo)售人員流動(dòng)率的模型，經(jīng)實(shí)際驗(yàn)證準(zhǔn)確率高達(dá)85%，這樣一來(lái)高管們就能在最出色的銷(xiāo)售人員決定離職前進(jìn)行干預(yù)，跟他們約談。

DBS領(lǐng)導(dǎo)層還鼓勵(lì)所有層級(jí)上的創(chuàng)意和實(shí)驗(yàn)。他們敦促員工開(kāi)動(dòng)腦筋想方設(shè)法縮短客戶(hù)等待時(shí)長(zhǎng)，為客戶(hù)節(jié)省了上百萬(wàn)小時(shí)的時(shí)間。該行通過(guò)戰(zhàn)略研討會(huì)、每日通報(bào)、創(chuàng)業(yè)交換項(xiàng)目等形形色色的支持手段，成功推動(dòng)了1，000多項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，其中許多都促成了產(chǎn)品創(chuàng)新或服務(wù)改進(jìn)。該行還重新定義內(nèi)部流程，打造IT部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的敏捷性。今天，DBS的IT人員和業(yè)務(wù)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人緊密協(xié)作，快速開(kāi)發(fā)、測(cè)試和改進(jìn)產(chǎn)品，大大提升了產(chǎn)品發(fā)布的速度和質(zhì)量。該行每年節(jié)省的客戶(hù)等待時(shí)間達(dá)2.5億小時(shí)，縮短員工等待時(shí)間超過(guò)100萬(wàn)小時(shí)。

此外，DBS領(lǐng)導(dǎo)層還努力打造學(xué)習(xí)型組織，讓每位員工都能不斷提升自我。他們大力拓展在線培訓(xùn)和課堂培訓(xùn)項(xiàng)目，并提供各種體驗(yàn)式學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)（諸如編程馬拉松、影子實(shí)習(xí)和沉浸式體驗(yàn)等），幫助員工加深對(duì)DBS的了解。他們借助協(xié)作平臺(tái)、彈出式課程、創(chuàng)新團(tuán)體、“學(xué)習(xí)日”、快節(jié)奏的PechaKucha演示會(huì)（以連珠炮般的會(huì)議發(fā)言為特色）等各種方法，實(shí)現(xiàn)同事間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)輔導(dǎo)。他們還舉辦主題周、學(xué)習(xí)時(shí)間、讀書(shū)俱樂(lè)部和其他聚會(huì)活動(dòng)，使學(xué)習(xí)成為日常慣例。

DBS在變身數(shù)字巨擘的道路上大步向前邁進(jìn)。該行迅速推出多項(xiàng)數(shù)字創(chuàng)新，以滿(mǎn)足各種顯性或隱性的客戶(hù)需求。它的客戶(hù)正在快速轉(zhuǎn)向無(wú)現(xiàn)金流程。該行的一些新產(chǎn)品（如游戲化的移動(dòng)應(yīng)用程序）能幫助父母教育孩子養(yǎng)成儲(chǔ)蓄習(xí)慣，既可以測(cè)試市場(chǎng)機(jī)會(huì)，又加強(qiáng)了客戶(hù)與銀行之間的聯(lián)系。

在員工提出的眾多流程改進(jìn)建議中，又浮現(xiàn)出另一個(gè)意料之外的機(jī)遇：先前各家銀行通過(guò)自動(dòng)化和流程變革顯著降低了成本，但客服和身份驗(yàn)證這兩個(gè)流程仍然需要人工操作，在印度，DBS使用聊天機(jī)器人和該國(guó)的生物識(shí)別身份認(rèn)證系統(tǒng)，加上產(chǎn)品簡(jiǎn)化并與一些機(jī)構(gòu)合作，成功創(chuàng)建了一個(gè)幾乎無(wú)需DBS雇員人工干預(yù)的數(shù)字銀行。該數(shù)字銀行流程可在邊際成本幾乎為零的情況下，為數(shù)以?xún)|計(jì)的印度貧困人口提供服務(wù)——在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)流程中，對(duì)這部分人的服務(wù)完全無(wú)利可圖，所以此前他們一直被摒棄于銀行服務(wù)門(mén)檻之外。

從何起步

當(dāng)今世界上有許多公司像DBS-樣，正在致力于發(fā)展自身的數(shù)字文化。雖說(shuō)文化變革絕非易事，但我們通過(guò)研究總結(jié)出以下幾個(gè)步驟，可以幫助你從頭開(kāi)始，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型培育茁壯的文化根系。

圍繞強(qiáng)大的影響力重塑愿景 數(shù)字化初創(chuàng)公司的成員往往志向高遠(yuǎn)，并在此目標(biāo)激勵(lì)下努力奮斗和創(chuàng)新。要進(jìn)行數(shù)字文化轉(zhuǎn)型，你就得創(chuàng)建宏大愿景，眼光不能局限于做生意。耐克（Nike）的目標(biāo)就不只是銷(xiāo)售鞋子，而且希望成為顧客生活的一部分，希望自己出現(xiàn)在任何時(shí)候、任何渠道上關(guān)于任何一種運(yùn)動(dòng)的對(duì)話中。耐克很擅長(zhǎng)銷(xiāo)售鞋子。然而，通過(guò)倡導(dǎo)推動(dòng)更豐富的體育類(lèi)話題，耐克成功拉近了與顧客即體育迷的關(guān)系，讓他們感到彼此屬于一個(gè)共同的社群。

在B2B領(lǐng)域，力拓集團(tuán)（Rio Tinto）正致力于重新設(shè)計(jì)礦井，讓礦工們不再置身于危險(xiǎn)的井下工作環(huán)境。通過(guò)改善員工的工作條件，生產(chǎn)效率和利潤(rùn)也隨之提高。另一些B2B公司正設(shè)法將自身工作與終端客戶(hù)聯(lián)系起來(lái)。當(dāng)員工把人而不是公司作為服務(wù)對(duì)象時(shí)，內(nèi)心的關(guān)聯(lián)感會(huì)更強(qiáng)。例如，迅達(dá)集團(tuán)（Schindler）已將公司愿景由“銷(xiāo)售電梯”變?yōu)椤案淖兂鞘袡C(jī)動(dòng)性”。在一幢幢寫(xiě)字樓、公寓樓和大型商場(chǎng)，迅達(dá)希望改善客戶(hù)體驗(yàn)，電梯能夠應(yīng)乘客所需招之即來(lái)，運(yùn)行既穩(wěn)又快，并提供有用的媒體信息。這個(gè)愿景令員工體會(huì)到自己的工作是服務(wù)于人，而不僅僅服務(wù)于建筑物。

大張旗鼓倡導(dǎo)新的價(jià)值觀和實(shí)踐 領(lǐng)導(dǎo)者必須親自踐行在公司中計(jì)劃推行的變革。要經(jīng)常大張旗鼓地宣揚(yáng)新價(jià)值觀。要在公司內(nèi)部抓典型事跡，廣泛宣傳和強(qiáng)化這些新價(jià)值觀。要開(kāi)展公開(kāi)對(duì)話，讓員工暢所欲言表達(dá)內(nèi)心的希望、疑慮以及對(duì)于可能失去什么的恐懼，從而使無(wú)意識(shí)層面的信念進(jìn)入公開(kāi)討論領(lǐng)域。例如，微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）鼓勵(lì)員工從追求“無(wú)所不知”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁o(wú)所不學(xué)”，強(qiáng)調(diào)新的文化重心——學(xué)習(xí)、開(kāi)放和同理心。

接下來(lái)你必須言出必行，明確指出哪些觀點(diǎn)需要數(shù)據(jù)支持。在會(huì)議桌上，當(dāng)手下經(jīng)理人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)或直覺(jué)做決策時(shí)，要詢(xún)問(wèn)他們可以通過(guò)什么實(shí)驗(yàn)來(lái)測(cè)試自己的觀點(diǎn)。關(guān)鍵決策應(yīng)該基于多種視角，包括客戶(hù)和合作伙伴的視角。在涉及績(jī)效評(píng)估或預(yù)算等方面的重大內(nèi)部政策調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先進(jìn)行公開(kāi)試點(diǎn)和實(shí)驗(yàn)，然后再全面推廣。公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)那些從事有價(jià)值實(shí)踐的員工，并鼓勵(lì)尚未這樣做的員工改變行為。一兩個(gè)備受矚目的故事就可以成為全公司上下長(zhǎng)久談?wù)摰脑掝}。

精心選擇切入點(diǎn) 并非公司內(nèi)部每個(gè)部門(mén)都需要數(shù)字文化。與相對(duì)穩(wěn)定的部門(mén)（如財(cái)務(wù)部門(mén)）相比，銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等動(dòng)態(tài)環(huán)境中的部門(mén)對(duì)于變革的需求更迫切。選擇最有意義的部門(mén)或領(lǐng)域人手。即便你認(rèn)為需要像微軟和伊萊克斯那樣重振整個(gè)公司的文化，也可以先把注意力更多地放在某些部門(mén)，在此過(guò)程中學(xué)習(xí)，了解哪些方法對(duì)全公司更有效。重點(diǎn)關(guān)注能快速取得成功和有巨大潛力的機(jī)會(huì)，以便為日后應(yīng)對(duì)更廣泛的挑戰(zhàn)積蓄動(dòng)能。

不妨考慮創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，便于在其中安全地試驗(yàn)各種新想法、新行動(dòng)，并與組織其他部分保持聯(lián)系。看到一種新文化在該單元中打造成形，組織其他部分的阻力會(huì)隨之瓦解。例如，不同行業(yè)的眾多公司——如雀巢（Nestle，寶潔（P&G）和勞埃德銀行集團(tuán)（Lloyds Banking Group）等——紛紛將數(shù)字化部門(mén)作為人才、工具和文化的集中發(fā)源地，推動(dòng)數(shù)字化創(chuàng)新，然后再反過(guò)來(lái)向母公司推廣這些成功實(shí)踐。

為人們提供發(fā)揮影響力的機(jī)會(huì) 人們常常過(guò)于忙碌，即使想創(chuàng)新也沒(méi)時(shí)間。谷歌的20%規(guī)則清楚地表明，每位員工都有機(jī)會(huì)創(chuàng)新，公司也期待他們這么做。但在實(shí)踐當(dāng)中，這類(lèi)政策并未將生產(chǎn)時(shí)間縮短15%N20%，而是指望員工在全時(shí)工作以外進(jìn)行創(chuàng)新。

你可以從小處著手為員工提供做出貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，讓眾多微小創(chuàng)新產(chǎn)生巨大的累積影響，從而改變這種狀況。創(chuàng)新競(jìng)賽、編程馬拉松以及贊賞認(rèn)可的態(tài)度能夠強(qiáng)化“創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是一種常態(tài)而非特例”的觀念。在DBS，員工被鼓勵(lì)在日常工作時(shí)間找出那些會(huì)讓客戶(hù)或員工空等的情形，即使他們自己無(wú)法解決這些挑戰(zhàn)，也可以建言獻(xiàn)策，提出可縮短等待時(shí)長(zhǎng)的方法。在一些公司，員工的創(chuàng)新建議一旦得到采用，該員工就可以臨時(shí)加入實(shí)施該創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)工作一段時(shí)間，再返回原崗位。

盡可能向IT看齊 通常情況下，你可以在一個(gè)意想不到的地方發(fā)現(xiàn)快速實(shí)驗(yàn)和自我組織的最佳典范，那就是IT部門(mén)。優(yōu)秀的IT部門(mén)早已開(kāi)始嘗試敏捷IT模式，在此模式下，技術(shù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)通過(guò)不斷地自我組織和實(shí)驗(yàn)，快速開(kāi)發(fā)新的企業(yè)軟件功能。無(wú)論是否采取敏捷模式，優(yōu)秀的IT領(lǐng)導(dǎo)都了解什么會(huì)對(duì)創(chuàng)新和速度造成阻礙，并且掌握解決問(wèn)題的工具。他們深諳在錯(cuò)綜復(fù)雜的舊系統(tǒng)中工作的難度，因而能幫助你解決種種問(wèn)題。

不是所有公司都擁有出色的IT領(lǐng)導(dǎo)或在IT部門(mén)實(shí)行了敏捷工作模式。你若以為你的公司沒(méi)有，不妨擦亮眼睛仔細(xì)觀察，驗(yàn)證你的假定是否正確。通過(guò)觀察，或許會(huì)發(fā)現(xiàn)很多能為你提供幫助的IT領(lǐng)導(dǎo)。假如真的找不到助力，那么你可能需要先改變IT部門(mén)及其領(lǐng)導(dǎo)層，使之有能力支持你想推行的變革。

提供合適的工具 如果沒(méi)有優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)，很難以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力來(lái)制定決策。缺乏協(xié)作工具，也難以跟全球各地的人士開(kāi)展合作。例如，你的員工需要各種有效途徑安全下載數(shù)據(jù)，跨地點(diǎn)、跨時(shí)區(qū)順暢合作，詳查客戶(hù)旅程或?qū)崟r(shí)監(jiān)控生產(chǎn)流程。要讓這些工具成為日常工作的一部分，而不僅僅是需要記住的另一個(gè)密碼。不要讓員工用著20世紀(jì)的工具去參與21世紀(jì)的實(shí)踐，這樣做注定會(huì)失敗。

保持目標(biāo)和績(jī)效的透明度 你們公司是否像你所推崇的數(shù)字化公司一樣，擁有同樣的透明度？同樣成功？對(duì)后一問(wèn)題的答案取決于對(duì)前一問(wèn)題的回答。

在許多組織中，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)較其他部門(mén)透明度更高。產(chǎn)量、質(zhì)量和安全性方面的透明度有助于生產(chǎn)廠員工相互協(xié)作，共同解決問(wèn)題，提高生產(chǎn)率。在IT操作系統(tǒng)中顯示實(shí)時(shí)績(jī)效可在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞組中，關(guān)鍵詞不是數(shù)字化，而是轉(zhuǎn)型。以延長(zhǎng)正常運(yùn)行時(shí)間，提高員工參與度。在銷(xiāo)售部門(mén)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的透明度有助于每位銷(xiāo)售人員確定自己和同事為實(shí)現(xiàn)本部門(mén)目標(biāo)做出了多少貢獻(xiàn)。在中國(guó)的一家科技企業(yè)朗坤公司，許多部門(mén)正門(mén)上都設(shè)有電子屏幕，顯示本部門(mén)的實(shí)時(shí)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）和業(yè)績(jī)，所有路過(guò)者都看得見(jiàn)。透明度可以提高生產(chǎn)力，幫助團(tuán)隊(duì)自我監(jiān)督，并在各部門(mén)之間增進(jìn)理解和信任。

盡管如此，員工若感到自己每時(shí)每刻處于監(jiān)視之下，可能會(huì)提心吊膽。要克服這方面的阻力，你可以從定義真正有意義的KPI人手，將相關(guān)數(shù)據(jù)明明白白地用于事先商定的目的。不過(guò)長(zhǎng)期而言，只有通過(guò)公司最高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的持續(xù)努力，一方面強(qiáng)調(diào)績(jī)效和創(chuàng)新的價(jià)值，同時(shí)加強(qiáng)信任感，才有可能在組織內(nèi)打造真正的透明度。

在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞組中，關(guān)鍵詞不是數(shù)字化，而是轉(zhuǎn)型。啟動(dòng)技術(shù)項(xiàng)目只是一個(gè)起點(diǎn)。最終目標(biāo)是從系統(tǒng)與流程建構(gòu)發(fā)展到能力建設(shè)——?jiǎng)?chuàng)建一種以創(chuàng)新為常態(tài)的文化，員工在其中不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，充分利用最新最好的技術(shù)和技巧。

緊跟數(shù)字時(shí)代的文化既要匹配數(shù)字原生公司高速、創(chuàng)新特點(diǎn)，又要避免其中一些公司盛行的“更衣室文化”;既要促進(jìn)產(chǎn)品和商業(yè)模式的快速實(shí)驗(yàn)，同時(shí)又要保護(hù)那些幫助公司蓬勃發(fā)展的寶貴傳統(tǒng)能力。

文化建設(shè)是高管層的核心職責(zé)，但該領(lǐng)域絕無(wú)萬(wàn)靈丹可尋。為文化變革提供簡(jiǎn)單答案的人根本不知道自己在說(shuō)些什么。文化包含一系列相輔相成的價(jià)值觀和實(shí)踐，其中只有一部分屬于意識(shí)層面。文化變革需要領(lǐng)導(dǎo)者付出極大努力和持續(xù)的關(guān)注，需要不斷調(diào)整，以確保即使公司的競(jìng)爭(zhēng)需求發(fā)生變化，價(jià)值觀與實(shí)踐仍然能夠保持一致。這需要公司各個(gè)層面上的持續(xù)績(jī)效管理，并且需要全公司的每個(gè)成員都堅(jiān)持踐行理想中的企業(yè)文化。

培育數(shù)字文化并不意味著一股腦兒拋棄本公司文化傳統(tǒng)中的精華。相反，應(yīng)該就需要建設(shè)的價(jià)值觀與公司成員溝通，然后引入一些新實(shí)踐，同時(shí)對(duì)其他實(shí)踐進(jìn)行微調(diào)。你可以在不犧牲誠(chéng)信和穩(wěn)定性的情況下，培育數(shù)字文化特有的優(yōu)勢(shì)能力。新打入市場(chǎng)的數(shù)字化公司雖然動(dòng)作較快，但它們極少擁有傳統(tǒng)公司的規(guī)模和長(zhǎng)期積累的影響力。傳統(tǒng)公司將自身固有的資產(chǎn)和能力與數(shù)字化文化結(jié)合，便掌握了制勝之道，足以憑此在任何行業(yè)中與那些快速行動(dòng)的數(shù)字化公司一爭(zhēng)高下。

研究簡(jiǎn)介

為了理解數(shù)字化公司和傳統(tǒng)公司的文化，我們分兩個(gè)階段進(jìn)行了研究。首先，我們針對(duì)20多家數(shù)字化公司和轉(zhuǎn)型期公司的高管和員工展開(kāi)訪談，請(qǐng)他們描述他們的工作方式，并不特別關(guān)注具體的價(jià)值觀和實(shí)踐。我們還閱讀了多篇對(duì)于數(shù)字化公司的報(bào)道，回顧了關(guān)于傳統(tǒng)公司組織文化方面的大量文獻(xiàn)。通過(guò)跨源頭的比較和對(duì)比進(jìn)行定性分析，我們得以識(shí)別出數(shù)字化公司和轉(zhuǎn)型期公司共有的價(jià)值觀和相關(guān)實(shí)踐。我們與來(lái)自數(shù)字化公司和傳統(tǒng)公司的員工和高管一起審查了這個(gè)關(guān)于數(shù)字化價(jià)值觀和實(shí)踐的框架，以確保研究結(jié)果的表面效度。

接著，我們針對(duì)500多家數(shù)字化公司和傳統(tǒng)公司的員工開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查，旨在了解上述價(jià)值觀和實(shí)踐是否在各自的組織中有典型的行為體現(xiàn)。對(duì)于每一種價(jià)值觀和實(shí)踐的評(píng)估都由多個(gè)項(xiàng)目組成。與實(shí)踐相比，對(duì)價(jià)值觀的調(diào)查難度更高，因?yàn)槭茉L者通常會(huì)一味贊同所有正面表述。為了繞開(kāi)這一障礙，我們采取的方法是：羅列幾種相互抵觸的正面價(jià)值觀，請(qǐng)受訪者回答哪一個(gè)對(duì)于公司更重要。例如，我們請(qǐng)受訪者在一個(gè)以速度和完美為兩極的量表上標(biāo)明自己公司對(duì)于這二者的重視程度。作為對(duì)數(shù)字化價(jià)值觀和實(shí)踐調(diào)查的補(bǔ)充，我們還就與誠(chéng)信、穩(wěn)定性和規(guī)則導(dǎo)向相關(guān)的傳統(tǒng)實(shí)踐提出了一系列問(wèn)題。我們對(duì)所有答案進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)學(xué)匯總，得出每項(xiàng)價(jià)值觀和實(shí)踐的評(píng)分。最后，我們請(qǐng)受訪者回答自己公司在不同方面的相對(duì)表現(xiàn)，以便我們從經(jīng)驗(yàn)角度將文化因素與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。

作者簡(jiǎn)介：?jiǎn)讨巍ろf斯特曼，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院（Sloan School of Management， MIT）高級(jí)講師兼麻省理工學(xué)院Abdul Latif Jameel世界教育實(shí)驗(yàn)室員工學(xué)習(xí)項(xiàng)目教務(wù)主管。德博拉索爾，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院研究顧問(wèn)。阿南德埃斯瓦蘭，微軟公司（Microsoft）企業(yè)部副總裁。

翻譯：石小竹