前瞻思維

未來(lái)公司無(wú)國(guó)籍 18

保勞格·康納（Parag Khanna）

在過(guò)去20年中，全球資本市場(chǎng)、技術(shù)連接和全世界新消費(fèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，促使大規(guī)模公司平臺(tái)在商品、金融、信息技術(shù)、零售和其他領(lǐng)域興起。谷歌、臉書(shū)、沃爾瑪和通用電氣等組織的龐大規(guī)模讓它們看起來(lái)近乎處于無(wú)國(guó)籍狀態(tài)，因?yàn)樗鼈冊(cè)谌蚴袌?chǎng)運(yùn)作。

這些無(wú)國(guó)籍超級(jí)勢(shì)力看待世界的視角并非是國(guó)家和邊界，而是供應(yīng)和需求。如今供應(yīng)鏈已成為世界上的一股自主力量，它們正在對(duì)我們的傳統(tǒng)地理學(xué)進(jìn)行重構(gòu)，拋開(kāi)了簡(jiǎn)單的政治國(guó)家和邊界概念，轉(zhuǎn)而擁抱功能性的連接基礎(chǔ)設(shè)施。20世紀(jì)70年代，中國(guó)還是一個(gè)人口眾多的農(nóng)業(yè)社會(huì)，但用了不到一代人的時(shí)間，它就變成了世界制造供應(yīng)鏈的中心。

世界上最富有的20座城市已經(jīng)鑄造出一個(gè)由資金、人才和服務(wù)驅(qū)動(dòng)的超級(jí)回路。這里聚集了全球75%以上的超大規(guī)模公司。超國(guó)家公司會(huì)從稅收、技術(shù)和人才這三個(gè)方面來(lái)優(yōu)化績(jī)效。

地理分布對(duì)公司而言是一種套利機(jī)會(huì)。星巴克、谷歌、亞馬遜和其他超級(jí)公司就通過(guò)設(shè)立從比利時(shí)到百慕大的離岸控股公司，向英國(guó)少繳了收益稅。

在技術(shù)方面，超國(guó)家公司的目標(biāo)是掌控全球供應(yīng)鏈，確保產(chǎn)品和服務(wù)能夠很好地適應(yīng)本地市場(chǎng)。在人才方面，超國(guó)家公司必須能夠吸納來(lái)自世界各地的最頂尖人才，并確保人才可進(jìn)行全球部署。

案例復(fù)盤(pán)

小米：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的秘訣 80

周文輝 周依芳

2010年，雷軍創(chuàng)立小米，開(kāi)創(chuàng)了“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”新品類(lèi)。在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，小米始終奉行“與用戶(hù)做朋友、與用戶(hù)一起玩”的理念，在研發(fā)、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)、管理等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)與用戶(hù)深度互動(dòng)，在智能手機(jī)這個(gè)紅海市場(chǎng)取得了驚人的業(yè)績(jī)。小米互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)背后的商業(yè)邏輯是什么？它為什么能超常規(guī)發(fā)展？

在創(chuàng)業(yè)早期，雷軍的創(chuàng)業(yè)認(rèn)知受到4種因素的綜合影響：夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)——大學(xué)期間，雷軍為喬布斯和蓋茨的故事所激勵(lì)，決心將來(lái)要做成一家世界級(jí)企業(yè)。創(chuàng)業(yè)反思——通過(guò)不斷思索與實(shí)踐，雷軍漸漸理解了互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，并總結(jié)出了互聯(lián)網(wǎng)思維的七字訣——“專(zhuān)注、極致、快、口碑”。趨勢(shì)判斷——對(duì)于智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，雷軍做出了4個(gè)方面的判斷。標(biāo)桿學(xué)習(xí)——?jiǎng)?chuàng)辦小米之前，雷軍重點(diǎn)學(xué)習(xí)了蘋(píng)果、同仁堂、海底撈、Costco等標(biāo)桿企業(yè)。

正是這些創(chuàng)業(yè)認(rèn)知，讓雷軍在小米創(chuàng)業(yè)初期就制定了正確的戰(zhàn)略：做爆款的產(chǎn)品戰(zhàn)略;做粉絲的用戶(hù)戰(zhàn)略;做內(nèi)容的傳播戰(zhàn)略。

為了讓上述戰(zhàn)略真正落地執(zhí)行，雷軍要求團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)向天使用戶(hù)開(kāi)放，通過(guò)交流、交心、交易等互動(dòng)方式，讓這些發(fā)燒友級(jí)的用戶(hù)參與產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值共創(chuàng)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)信息共享、情感共鳴和利益共贏，以此提升用戶(hù)的功能體驗(yàn)、情感體驗(yàn)與經(jīng)濟(jì)體驗(yàn)。

通過(guò)與用戶(hù)持續(xù)的互動(dòng)合作，小米不僅增強(qiáng)了用戶(hù)體驗(yàn)，也提升了競(jìng)爭(zhēng)力與收益力，最后實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)績(jī)效的大幅提升。在創(chuàng)業(yè)績(jī)效上，小米首先關(guān)注的是用戶(hù)數(shù)量、用戶(hù)口碑、用戶(hù)黏性等競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，其次才是銷(xiāo)售數(shù)量、銷(xiāo)售收入、資本估值等收益力指標(biāo)。

小米的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷帶給我們?cè)鯓拥墓芾韱⑹荆?/p>

多維視角的創(chuàng)業(yè)認(rèn)知有助于做出正確的創(chuàng)業(yè)決策。

單一創(chuàng)業(yè)認(rèn)知容易形成思維的盲區(qū)，出現(xiàn)“見(jiàn)木不見(jiàn)林”或“盲人摸象”的現(xiàn)象，從而讓創(chuàng)業(yè)者做出錯(cuò)誤的創(chuàng)業(yè)決策。相反，從夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)業(yè)反恩、趨勢(shì)判斷、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等多維度形成系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)認(rèn)知后，所做出的創(chuàng)業(yè)決策更經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)。

價(jià)值共創(chuàng)的重點(diǎn)在于打造員工與用戶(hù)之間的互動(dòng)體驗(yàn)平臺(tái)。

價(jià)值共創(chuàng)本質(zhì)上是共同創(chuàng)造用戶(hù)的體驗(yàn)價(jià)值，而用戶(hù)體驗(yàn)價(jià)值的形成過(guò)程也是用戶(hù)與企業(yè)共同創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)該把戰(zhàn)略重點(diǎn)從提供產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)向?yàn)橛脩?hù)營(yíng)造互動(dòng)體驗(yàn)平臺(tái)。

用戶(hù)導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)適合于評(píng)價(jià)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)績(jī)效。

用戶(hù)數(shù)量、用戶(hù)口碑、用戶(hù)黏性等指標(biāo)反映了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，短期內(nèi)雖然難以轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，卻是為未來(lái)贏利增長(zhǎng)所做的戰(zhàn)略性投資。政府引導(dǎo)基金與國(guó)內(nèi)風(fēng)投基金只有改變?cè)u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，才能更好地發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的潛在價(jià)值。

前沿訪談

未來(lái)，因你而來(lái)——專(zhuān)訪強(qiáng)生中國(guó)區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人孔文卓

劉雪慰

孔文卓是強(qiáng)生中國(guó)區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人，20年前還是希臘某個(gè)小鎮(zhèn)青年的他加入了強(qiáng)生公司，成為一名銷(xiāo)售代表，自此他的職業(yè)生涯便像開(kāi)了掛，相繼擔(dān)任銷(xiāo)售和市場(chǎng)部的要職，后來(lái)又進(jìn)入人力資源領(lǐng)域，并在強(qiáng)生不同國(guó)家和地區(qū)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域留下職業(yè)發(fā)展軌跡。

身為強(qiáng)生“老雇員”的孔文卓是如何成長(zhǎng)起來(lái)的？他和他的團(tuán)隊(duì)在打造強(qiáng)生全新雇主品牌時(shí)有哪些考量？新雇主品牌有哪些核心理念？新在何處？他們?nèi)绾慰创切┳孕∮弥鴱?qiáng)生嬰兒潤(rùn)膚露和邦殖創(chuàng)可貼的新生代人才？強(qiáng)生對(duì)這些潛在的新雇員以及他們所處的新時(shí)代有哪些新承諾？

2019年11月27日，本刊副主編劉雪慰在強(qiáng)生全新雇主品牌中國(guó)發(fā)布儀式上采訪了孔文卓及他的同事強(qiáng)生中國(guó)區(qū)人才招聘負(fù)責(zé)人鄭艷。

在采訪中，孔文卓談到強(qiáng)生全新雇主品牌的核心理念是“健康未來(lái)，因你而來(lái)”。強(qiáng)生希望通過(guò)“引領(lǐng)創(chuàng)新前沿”“激發(fā)無(wú)限潛能”“共創(chuàng)健康未來(lái)”這三大維度的要素，吸引、招募和發(fā)展更多的優(yōu)秀人才，來(lái)一起為人類(lèi)健康事業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

他還說(shuō)，強(qiáng)生之所以選擇在這個(gè)時(shí)間、在中國(guó)發(fā)布全新雇主品牌，是因?yàn)槿祟?lèi)從未有哪個(gè)時(shí)代像當(dāng)今這樣對(duì)創(chuàng)新有著如此強(qiáng)烈的渴求，而強(qiáng)生將通過(guò)全新雇主品牌，培養(yǎng)創(chuàng)新人才，推出更多先進(jìn)產(chǎn)品和醫(yī)療健康解決方案，積極支持公司在中國(guó)的本土化創(chuàng)新，打造開(kāi)放式創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，并將源自中國(guó)的創(chuàng)新成果推向全球。

那么什么樣的人才是強(qiáng)生眼中的“賢才”呢？強(qiáng)生對(duì)這些“賢才”又有何種承諾？在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，孔文卓說(shuō)，在推動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展的進(jìn)程中，強(qiáng)生希望招募到跟強(qiáng)生一樣對(duì)人類(lèi)健康事業(yè)懷有崇高使命與理想的人才，他們要有拯救生命、服務(wù)病患和消費(fèi)者、促進(jìn)人類(lèi)健康福祉的理想與信念。而且強(qiáng)生重視培養(yǎng)多元包容的企業(yè)文化，并積極支持多元化的人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作環(huán)境，強(qiáng)生歡迎并積極吸引不同專(zhuān)業(yè)和背景的人才加入強(qiáng)生。

孔文卓和鄭艷還提到，強(qiáng)生在招聘中已經(jīng)開(kāi)始利用人工智能技術(shù)，利用谷歌API將職務(wù)描述和招聘信息智能推送給最合適的求職者，力圖消除無(wú)意識(shí)的偏見(jiàn)，從而使強(qiáng)生員工團(tuán)隊(duì)更加多元和包容。例如提到供應(yīng)鏈部門(mén)的職位，大家會(huì)下意識(shí)地認(rèn)為這個(gè)職位應(yīng)該主要招收男生。但是強(qiáng)生其實(shí)是希望消除大眾的偏見(jiàn)，讓強(qiáng)生每一份工作的職位描述都能夠公平、公正、公開(kāi)，這樣才能更精準(zhǔn)地觸達(dá)求職者，找到合適的人。

此外，強(qiáng)生內(nèi)部多達(dá)80%的員工屬于千禧一代。在與千禧一代員工的溝通中，強(qiáng)生人力資源部門(mén)也發(fā)現(xiàn)千禧一代非常關(guān)注“強(qiáng)生能為我?guī)?lái)什么”，強(qiáng)生對(duì)于我的職業(yè)、個(gè)人發(fā)展會(huì)有怎樣的裨益，能提供什么樣的培訓(xùn)項(xiàng)目，我能在這里學(xué)到什么、發(fā)揮什么影響力，等等。為此，強(qiáng)生強(qiáng)調(diào)以企業(yè)使命吸引千禧一代，因?yàn)榍ъ淮哪贻p人，包括95后，都希望找到一個(gè)契合他們價(jià)值觀、創(chuàng)新且具有影響力的企業(yè)來(lái)達(dá)成人生抱負(fù)，并由此對(duì)社會(huì)產(chǎn)生積極影響。

強(qiáng)生的全新雇主品牌全面呼應(yīng)了千禧一代對(duì)人生抱負(fù)、職業(yè)發(fā)展和平衡生活的需求，也是強(qiáng)生對(duì)所有人才許下的鄭重承諾：

在強(qiáng)生，你不但有機(jī)會(huì)接觸到醫(yī)療創(chuàng)新最前沿的科技與理念，更可以充分利用我們的廣闊平臺(tái)，開(kāi)發(fā)潛能，揮灑智慧，與強(qiáng)生攜手推進(jìn)人類(lèi)的健康事業(yè)，為社會(huì)帶來(lái)積極的改變;與此同時(shí)，強(qiáng)生將全力照顧你和你的家庭，支持你全身心投入工作與生活。

在采訪中，孔文卓也對(duì)照了中國(guó)、歐洲、北美和中東的千禧一代在職業(yè)發(fā)展方面的異同。他說(shuō)美國(guó)和中東的千禧一代在求職中非常關(guān)注“公司”，這是一家什么樣的企業(yè)、有什么樣的文化，等等。而在中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)上，大部分千禧一代都有很積極的職業(yè)抱負(fù)，他們希望在工作中得到不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，會(huì)積極主動(dòng)地?fù)肀ё兓粩嘭S富自己在一些全新領(lǐng)域的知識(shí)技能和業(yè)務(wù)能力。

總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)日新月異的發(fā)展帶來(lái)更快的節(jié)奏和更豐富多元的發(fā)展機(jī)遇，中國(guó)的千禧一代富有激情，希望持續(xù)不斷地引領(lǐng)創(chuàng)新前沿，同時(shí)不斷實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，自我成長(zhǎng)，創(chuàng)造最大的價(jià)值。而這既是強(qiáng)生的機(jī)會(huì)，也是千禧一代的機(jī)會(huì)。

SMR專(zhuān)刊

現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的十項(xiàng)法則 96

安·魯恩斯（Ann Lewnes）

凱文·萊恩·凱勒（Kevin Lane Keller）

近年來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的許多變革都與技術(shù)有關(guān)，而技術(shù)行業(yè)本身憑借其快節(jié)奏的創(chuàng)新性，常在營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型方面引領(lǐng)潮流，成為現(xiàn)代數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的典范。我們根據(jù)Adobe、Intel、Red Hat和Spotify等頂尖技術(shù)公司的研究，提出了一套適用于所有行業(yè)的新型營(yíng)銷(xiāo)法則。

1.技術(shù)僅僅是第一步 盡管技術(shù)正在變得更先進(jìn)、更具顛覆性，但技術(shù)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)人員必須認(rèn)識(shí)到，技術(shù)僅僅是第一步。要想充分發(fā)揮技術(shù)蘊(yùn)含的潛力，需要實(shí)現(xiàn)人員、流程和技術(shù)的全方位轉(zhuǎn)型。

2.體驗(yàn)是一種新品牌 盡管擁有優(yōu)秀的技術(shù)產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最重要的，但是線(xiàn)上線(xiàn)下的每個(gè)客戶(hù)觸點(diǎn)（諸如推文、產(chǎn)品下載、店內(nèi)購(gòu)買(mǎi)、公司的社會(huì)宗旨、公司高管行為和企業(yè)文化等）都能塑造客戶(hù)體驗(yàn)，在他們心目中打造品牌形象。

3.新型客戶(hù)關(guān)系正流行 如今，客戶(hù)與品牌的關(guān)系已從零星的單線(xiàn)互動(dòng)演變?yōu)橐环N隨時(shí)在線(xiàn)、共生的沉浸式關(guān)系。從多方面來(lái)看，客戶(hù)對(duì)品牌的關(guān)切絲毫不亞于營(yíng)銷(xiāo)人員;而每一位營(yíng)銷(xiāo)人員的職責(zé)就是通過(guò)尋求和傾聽(tīng)客戶(hù)的持續(xù)反饋、與他們共同創(chuàng)造體驗(yàn)，使客戶(hù)成為公司品牌等式中不可或缺的一部分。

4.線(xiàn)上線(xiàn)下與客戶(hù)連接 當(dāng)銷(xiāo)售復(fù)雜程度較高的產(chǎn)品時(shí)，公司有責(zé)任保障客戶(hù)的成功使用。在當(dāng)今這個(gè)海量數(shù)據(jù)時(shí)代，每個(gè)品牌都應(yīng)了解客戶(hù)，并在每個(gè)可能的觸點(diǎn)迎合客戶(hù)需求，但與此同時(shí)，面對(duì)面的客戶(hù)接觸仍然很重要。

5.價(jià)值的創(chuàng)造、溝通和交付依然重要 作為客戶(hù)，很難評(píng)估產(chǎn)品（特別是復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品）的感知價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值只是營(yíng)銷(xiāo)成功的必要條件，價(jià)值還必須得到有效且高效的溝通和交付。

6.數(shù)據(jù)和測(cè)試是新鮮血液 要想成為今日數(shù)字世界里的技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)大咖，打造測(cè)試文化是重要一環(huán)。不斷測(cè)試，從中快速學(xué)習(xí)、快速轉(zhuǎn)化是一種寶貴的能力。盡管營(yíng)銷(xiāo)工作有其數(shù)據(jù)科學(xué)的一面，但是掌握營(yíng)銷(xiāo)策略和管理客戶(hù)關(guān)系仍然是一門(mén)藝術(shù)。不是一切都可以自動(dòng)化，本能和判斷仍然很重要。

7.創(chuàng)意始終為王 盡管翻天覆地的技術(shù)變革為營(yíng)銷(xiāo)從業(yè)者創(chuàng)造了一個(gè)數(shù)據(jù)極大豐富的世界，但是營(yíng)銷(xiāo)工作仍然需要超強(qiáng)創(chuàng)意。與客戶(hù)形成情感鏈接的能力仍然絕對(duì)必要。創(chuàng)意也不一定來(lái)自公司內(nèi)部?，F(xiàn)今最成功的品牌不僅是由公司自身所塑造的，而且是由客戶(hù)和合作伙伴的社群共同鑄就的。

8.不要試圖單打獨(dú)斗 在復(fù)雜且充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性的市場(chǎng)環(huán)境中，技術(shù)產(chǎn)品單靠自身實(shí)力很難打入市場(chǎng)。如能將其納入某一平臺(tái)或者與他人合作，直接或間接地使產(chǎn)品成為更大架構(gòu)的一部分，則有望從中受益，從而更順利地占領(lǐng)市場(chǎng)。

9.志存高遠(yuǎn)，行善為本 越來(lái)越多的客戶(hù)期待與他們有業(yè)務(wù)往來(lái)的公司能多行善事，造福世界。品牌宗旨既能成為組織內(nèi)部激發(fā)員工熱情的動(dòng)力，又可在外部營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中發(fā)揮黏合劑的作用，幫助企業(yè)與客戶(hù)建立情感聯(lián)系。此外，它還可以成為招攬人才的關(guān)鍵因素。最優(yōu)秀的組織都擁有品牌靈魂。

10.營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)角色發(fā)生變化 上述所有變化必將帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)方式本身的變化。未來(lái)的首席營(yíng)銷(xiāo)官還必須是首席客戶(hù)官、首席體驗(yàn)官和首席增長(zhǎng)官?，F(xiàn)代技術(shù)產(chǎn)品組織的首席營(yíng)銷(xiāo)官不應(yīng)臨陣退縮，而要責(zé)無(wú)旁貸地?fù)?dān)當(dāng)起這些角色，發(fā)揮塑造者和引領(lǐng)者的作用。

SMR專(zhuān)刊

年齡如何影響管理風(fēng)格? 106

朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）

詹姆斯·曼克特洛（James Manktelow）

維托里奧·達(dá)馬托（Vittorio DAmato）

埃萊娜·托斯卡（Elena Tosca）

弗蘭切斯卡·馬基（Francesca Macchi）

近年來(lái)，職場(chǎng)上引人注目的一大變化是，員工年齡越來(lái)越多樣化。在一些大型組織里，員工年齡跨越五代人都不稀奇，不少人到了70多歲還在上班。

年齡多樣性在給組織帶來(lái)益處的同時(shí)，也帶來(lái)了難題。不同年代出生的人有不同的期待和要求，同事之間的工作關(guān)系有可能因此而緊張。如果上級(jí)比你年長(zhǎng)許多或者年輕許多，合作起來(lái)都非易事。如果代際差異處理不當(dāng)，偏見(jiàn)就會(huì)悄然形成。

為了更好地了解人們的工作方式和管理風(fēng)格隨著年齡增長(zhǎng)會(huì)發(fā)生怎樣的改變，我們對(duì)各行各業(yè)超過(guò)1萬(wàn)名年齡分布于21歲～ 70歲的管理者進(jìn)行了調(diào)研。我們請(qǐng)他們指出幾個(gè)管理領(lǐng)域中最重要的技術(shù)和工具，發(fā)現(xiàn)不同年齡差異很大。

管理者必須處理五大類(lèi)型的工作：（1）管理外部情境，比如顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;（2）管理內(nèi)部情境，比如與其他業(yè)務(wù)單元的關(guān)系;（3）管理人，特別是直接下屬;（4）管理任務(wù)，比如制定決策和解決問(wèn)題;以及（5）管理自己，包括高效利用時(shí)間、培養(yǎng)技能等。

1.外部情境管理 總體來(lái)說(shuō)，年長(zhǎng)管理者更關(guān)注公司核心能力、客戶(hù)關(guān)系以及大局因素，而年輕管理者更關(guān)注公司在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的定位。年輕管理者更喜歡用結(jié)構(gòu)化的方法比如“利用有效銷(xiāo)售技巧”來(lái)處理與外部顧客的關(guān)系，年長(zhǎng)管理者更青睞協(xié)作性的方法，比如“通過(guò)理解客戶(hù)和幫助客戶(hù)達(dá)成目標(biāo)來(lái)影響客戶(hù)”。

2.內(nèi)部情境管理 年輕管理者想方設(shè)法在和同事的互動(dòng)中建立自身的價(jià)值。他們更注重尋求反饋、堅(jiān)持自我，以及自己的工作得到認(rèn)可。年長(zhǎng)管理者一般來(lái)說(shuō)更有經(jīng)驗(yàn)，資歷更深，他們更加喜歡合作：建立支持聯(lián)盟，預(yù)料可能產(chǎn)生的問(wèn)題和麻煩。

3.人的管理 年長(zhǎng)管理者認(rèn)為“認(rèn)真并專(zhuān)注地傾聽(tīng)他人”是至關(guān)重要的，看重“對(duì)他人的同理心”。年輕管理者更看重“避免常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力錯(cuò)誤，如樹(shù)立壞榜樣”。

年長(zhǎng)管理者認(rèn)為“將決策權(quán)和工作下放給他人”是重要的管理技巧，在培養(yǎng)他人方面喜歡更個(gè)性化的方法，比如“給出有效的反饋”，年輕管理者似乎更喜歡技術(shù)性解決方案，比如“計(jì)劃并實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目”。

4.任務(wù)管理 年長(zhǎng)管理者對(duì)“團(tuán)結(jié)所有人來(lái)解決問(wèn)題”的重視程度更甚于年輕管理者（77% Vs59%）。年輕管理者更看重技術(shù)性或分析性手段，比如“分析某項(xiàng)流程來(lái)確定可能造成失敗的原因”和“系統(tǒng)地分析某項(xiàng)決策可能出現(xiàn)哪些問(wèn)題”。

總的來(lái)說(shuō)，年長(zhǎng)管理者喜歡的方法往往會(huì)考慮多數(shù)人的觀點(diǎn)，而年輕管理者喜歡的方法有不少是在過(guò)去15年間才開(kāi)始流行（比如敏捷管理和敏捷開(kāi)發(fā)），說(shuō)明年輕管理者更加積極吸收管理期刊和會(huì)議上的前沿理念。

5.自我管理 年長(zhǎng)管理者認(rèn)為“了解自己的行為將如何影響他人”非常重要，年輕管理者認(rèn)為“理解并增加自我激勵(lì)”更加重要。

了解年長(zhǎng)管理者與年輕管理者的上述差異，有助于增加彼此的同理心，培養(yǎng)共同視角，形成共識(shí)，合作更加順暢，也能相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，相得益彰，讓每個(gè)年齡段都能很好地發(fā)揮出各自的作用。

SMR專(zhuān)刊

傳統(tǒng)企業(yè)如何建立數(shù)字文化 116

喬治·韋斯特曼（George Westerman）

德博拉·索爾（Deborah L.Soule）

阿南德·埃斯瓦蘭（Anand Eswaran）

盡管數(shù)字化公司的文化中有許多值得傳統(tǒng)公司學(xué)習(xí)的地方，但也存在一些令人擔(dān)憂(yōu)的先天素質(zhì)問(wèn)題。例如，亞馬遜公司有能力快速推出新業(yè)務(wù)，并在運(yùn)營(yíng)中頻頻提高效率，但它與出版商、合作伙伴、當(dāng)?shù)厣缛杭肮蛦T關(guān)系中那種咄咄逼人的作風(fēng)讓人無(wú)法恭維。優(yōu)步具有敏捷的服務(wù)創(chuàng)新能力，但是涉嫌無(wú)視監(jiān)管、盤(pán)剝簽約司機(jī)，并且沒(méi)有很好地保護(hù)雇員和客戶(hù)利益。

硅谷的許多做法對(duì)傳統(tǒng)公司來(lái)說(shuō)似乎也不適用，它們無(wú)法要求那么多員工每周工作70小時(shí)，也無(wú)法用動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)的股票期權(quán)激勵(lì)部屬，不能僅僅因?yàn)閱T工的核心技能趨于老化而解雇他們。

對(duì)于許多傳統(tǒng)公司而言，文化變革是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的最大挑戰(zhàn)。公司怎樣才能提升自身敏捷性和創(chuàng)新能力，又不使最優(yōu)秀的員工離心離德，不損害現(xiàn)有的最佳實(shí)踐？

我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)框架，用以指導(dǎo)任何行業(yè)的傳統(tǒng)公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們發(fā)現(xiàn)數(shù)字巨頭企業(yè)有四個(gè)共同的關(guān)鍵價(jià)值觀，即影響力、速度、開(kāi)放性和自主性。高績(jī)效的數(shù)字化公司圍繞這些價(jià)值觀構(gòu)建了一套基本實(shí)踐框架：快速實(shí)驗(yàn)、自我組織、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、關(guān)注客戶(hù)與結(jié)果。傳統(tǒng)公司應(yīng)該嘗試將數(shù)字文化的精華融入傳統(tǒng)企業(yè)文化。我們提出三條原則。

1.培育能讓數(shù)字化公司脫穎而出的實(shí)踐 即在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策框架內(nèi)快速實(shí)驗(yàn)和自我組織的習(xí)慣。

2.保留能加強(qiáng)誠(chéng)信和穩(wěn)定性的實(shí)踐

3.重新調(diào)整關(guān)鍵實(shí)踐以適應(yīng)數(shù)字世界 詢(xún)問(wèn)客戶(hù)需求，必須輔之以對(duì)客戶(hù)心愿的預(yù)測(cè)和投其所好的主動(dòng)嘗試。低頻、透明度不夠的績(jī)效評(píng)估必須被持續(xù)關(guān)注透明目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)所取代或補(bǔ)充。要盡一切可能，用寬泛的指導(dǎo)方針和透明的監(jiān)督取代嚴(yán)格的規(guī)則和控制。對(duì)于那些援引規(guī)則來(lái)抵制變革的員工，必須給予輔導(dǎo)，以增強(qiáng)他們的靈活性。

文化變革絕非易事，但我們通過(guò)研究總結(jié)出以下幾個(gè)步驟，可以幫助你從頭開(kāi)始，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型培育茁壯的文化根系。

1.圍繞強(qiáng)大的影響力重塑愿景 要進(jìn)行數(shù)字文化轉(zhuǎn)型，你就得創(chuàng)建宏大愿景，眼光不能局限于做生意。

2.大張旗鼓倡導(dǎo)新的價(jià)值觀和實(shí)踐

3.精心選擇切入點(diǎn) 并非公司內(nèi)部每個(gè)部門(mén)都需要數(shù)字文化。與相對(duì)穩(wěn)定的部門(mén)（如財(cái)務(wù)部）相比，銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等動(dòng)態(tài)環(huán)境中的部門(mén)對(duì)于變革的需求更迫切。選擇最有意義的部門(mén)或領(lǐng)域人手。不妨考慮創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，便于在其中安全地試驗(yàn)各種新想法、新行動(dòng)，并與組織其他部分保持聯(lián)系。

4.為人們提供發(fā)揮影響力的機(jī)會(huì)人們常常過(guò)于忙碌，即使想創(chuàng)新也沒(méi)時(shí)間。你可以從小處著手為員工提供做出貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，讓眾多微小創(chuàng)新產(chǎn)生巨大的累積影響。

5.盡可能向IT看齊 優(yōu)秀的IT部門(mén)早已開(kāi)始嘗試敏捷IT模式，IT領(lǐng)導(dǎo)深諳在錯(cuò)綜復(fù)雜的舊系統(tǒng)中工作的難度，因而能幫助你解決種種問(wèn)題。

6.提供合適的工具 如果沒(méi)有優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)，很難以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力來(lái)制定決策。缺乏協(xié)作工具，也難以跟全球各地的人士開(kāi)展合作。

7.保持目標(biāo)和績(jī)效的透明度

在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞組中，關(guān)鍵詞不是數(shù)字化，而是轉(zhuǎn)型。啟動(dòng)技術(shù)項(xiàng)目只是一個(gè)起點(diǎn)。最終目標(biāo)是從系統(tǒng)與流程建構(gòu)發(fā)展到能力建設(shè)——?jiǎng)?chuàng)建一種以創(chuàng)新為常態(tài)的文化，員工在其中不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，充分利用最新最好的技術(shù)和技巧。

SMR專(zhuān)刊

別讓AI剝奪你的思考能力 130

朱利安·弗里德蘭（Julian Friedland）

人工智能（AI）是一種強(qiáng)大的工具。它通過(guò)調(diào)動(dòng)海量信息讓我們的生活更舒適，工作更高效。有了它，我們不用再為很多費(fèi)時(shí)傷神的瑣事煩心。問(wèn)題是這些煩心事能提高我們的適應(yīng)能力。沒(méi)有了它們，我們就無(wú)法學(xué)會(huì)調(diào)整人與人之間的關(guān)系，更無(wú)法學(xué)會(huì)調(diào)整人與周?chē)澜缰g的關(guān)系。

在擁擠的城市里步行、騎車(chē)或開(kāi)車(chē)教會(huì)了我們?nèi)绾慰朔恍┲T如路況變化、突發(fā)極端天氣等不可預(yù)知的障礙。每天，我們就在無(wú)數(shù)次地改變我們自己以適應(yīng)世界與無(wú)數(shù)次地改變世界以適應(yīng)我們之間尋求最佳平衡。這種相互適應(yīng)能夠激發(fā)反思，促進(jìn)道德自省并提升思想境界。

過(guò)度依賴(lài)人工智能使得上述互動(dòng)成為多余，溝通中的摩擦也不復(fù)存在。因此，我們的認(rèn)知能力逐漸下降，情感體驗(yàn)不斷鈍化，進(jìn)而導(dǎo)致人類(lèi)適應(yīng)能力的萎縮，以及倫理價(jià)值觀的退化。例如，讓人工智能來(lái)挑選禮物，我們就無(wú)需考慮在與親朋好友的日常接觸中他們有什么樣的需求，并花心思為他們挑選真正貼心的禮物。

我們每放棄一分人為的控制，就增加了一分對(duì)人工智能系統(tǒng)的信任。在這一過(guò)程中，我們將不再依賴(lài)丹尼爾·卡內(nèi)曼所說(shuō)的“反思心智”，而是轉(zhuǎn)向“自主心智”。前者做出的決定經(jīng)過(guò)了深思熟慮，后者做出的決定則是條件反射使然。自主心智固然簡(jiǎn)化了繁瑣的日常事務(wù)，但不斷強(qiáng)化自主心智會(huì)導(dǎo)致我們的行為總體上趨向自動(dòng)化，無(wú)需太多思考。

人工智能時(shí)代，只有激活人們的反恩心智，才更有可能解決我們?cè)絹?lái)越傾向于被動(dòng)接受、情感疏遠(yuǎn)、主動(dòng)性喪失、責(zé)任減輕、無(wú)知加深、技能弱化的問(wèn)題。人工智能系統(tǒng)的研發(fā)者不妨引入“摩擦互動(dòng)”體驗(yàn)，通過(guò)設(shè)計(jì)“認(rèn)知減速帶”迫使我們思考一些值得深度思考的決定。例如，母親生日快到的時(shí)候，人工智能系統(tǒng)可以提醒我們找一個(gè)合適的時(shí)間給媽媽打個(gè)電話(huà)，或者去看看媽媽?zhuān)恢皇翘岢鲑?gòu)物建議。只有這樣，親子關(guān)系才能得以改善，甚至還能借此機(jī)會(huì)挑選到真正貼心的禮物。

人工智能系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者可以用下述道德自省的四個(gè)層面作為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)出鼓勵(lì)反思行為的應(yīng)用程序。

第一層次：社會(huì)反思 在這個(gè)層次，人們的行為改變主要依賴(lài)從其他觀察者中獲得的負(fù)面反饋。負(fù)面反饋能夠遏制自私自利的行為。

第二層次：自我反思 在這個(gè)層次，人們不再依賴(lài)他人的負(fù)面反饋來(lái)審視自己的行為。他們開(kāi)始轉(zhuǎn)向自身，進(jìn)行自我反恩。他們這么做通常是看到了別人行為的結(jié)果或考慮到自己行為的即時(shí)影響。

第三層次：預(yù)期性自我反思 在這個(gè)層次，人們無(wú)需他人提示便開(kāi)始對(duì)其行為可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果進(jìn) 行了預(yù)測(cè)。之所以如此，是因?yàn)槿藗儗?duì)先前行為的自我反思已經(jīng)導(dǎo)致了內(nèi)心的負(fù)罪感和羞恥感。

第四層次：前瞻性自我反思作為道德自省的最高境界，在這個(gè)層次，人們的前瞻性越來(lái)越強(qiáng)，既考慮到正面影響也考慮到負(fù)面影響。他們有目的地采取一些合適的行動(dòng)以期達(dá)到正面結(jié)果。

在傳統(tǒng)的面對(duì)面的互動(dòng)過(guò)程中，外部的物質(zhì)世界和社會(huì)環(huán)境提供了必要的摩擦，能夠促使人們通過(guò)反思改善行為。由于人工智能消除了溝通中的摩擦，因此設(shè)計(jì)者需要開(kāi)發(fā)一種能夠激發(fā)用戶(hù)道德自省的工具，那就是“展示性提示”。展示性提示為用戶(hù)快速展示了其行為的結(jié)果，如一天的步行數(shù)和上網(wǎng)時(shí)長(zhǎng)。它可以提升人工智能的應(yīng)用水平，鼓勵(lì)用戶(hù)從道德自省的前三個(gè)層次，即行為的改善主要依賴(lài)內(nèi)疚和羞愧等負(fù)面情緒作為動(dòng)力，提升到第四個(gè)層次，即行為的改善主要依賴(lài)正面的預(yù)期，行為人清楚地意識(shí)到他們的選擇不僅會(huì)讓自身，也會(huì)讓整個(gè)社會(huì)發(fā)生改變。