王玉玲

4月27日，海底撈創(chuàng)始人張勇在公開信中宣布了海底撈未來接班人計劃，接班計劃面向除了三位元老之外的全體員工。在中國人民大學(xué)商學(xué)院教授趙晶看來，海底撈正在走向正式化和結(jié)構(gòu)化，如何保持企業(yè)創(chuàng)新的能力和可持續(xù)性，成為這一時期企業(yè)管理的關(guān)鍵?！皟?nèi)部培養(yǎng)人才是海底撈的一貫做法，海底撈最開始采用的是師徒制培養(yǎng)模式，從徒弟開始，培養(yǎng)店員、店長，不招空降兵?！壁w晶認為，“從組織層面講，內(nèi)部培養(yǎng)更有利于凝聚使命、愿景，有利于組織知識和技術(shù)的傳承，有利于戰(zhàn)略落地、文化生根； 從個體層面講， 內(nèi)部培養(yǎng)方式下的個體更容易獲得組織合法性，更有利于個人社會資本積累和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)?！碑斎唬皟?nèi)部培養(yǎng)最大的優(yōu)勢在于熟人網(wǎng)絡(luò)帶來的信任優(yōu)勢，信任會減少交易成本，會提升效率”。但趙晶也提到，內(nèi)部培養(yǎng)，無論是員工還是家族成員接班，由于構(gòu)建的都是熟人網(wǎng)絡(luò)，因此跟生人網(wǎng)絡(luò)比，就會缺少一個信息優(yōu)勢，而信息優(yōu)勢是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。

趙晶認為，對于內(nèi)部培養(yǎng)接班人的家族企業(yè)而言，最重要的是構(gòu)建企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新力和組織的可持續(xù)性。她在《超越財富》一書中說道：“對家族企業(yè)而言，創(chuàng)新精神是最重要的文化觀念?！彼J為家族企業(yè)培養(yǎng)創(chuàng)新精神可以遵循三條現(xiàn)實策略：

完成創(chuàng)業(yè)者身份轉(zhuǎn)化 家族企業(yè)應(yīng)該首先引導(dǎo)接班人，讓他們認識到自己有能力為家族企業(yè)“做加法”，能夠成為新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)造者，這種身份的轉(zhuǎn)化是一個非常復(fù)雜而微妙的過程，具體而言，需要重視“情感倫理”，還要用好“愚蠢術(shù)”。培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者要牢記“欲速而不達”的古訓(xùn)，很多家族企業(yè)都容易在沒有明確目標或訓(xùn)練的前提下，直接或間接強迫下一代進行“創(chuàng)業(yè)活動”，這往往會扼殺繼承者的創(chuàng)新精神，創(chuàng)新精神需要比較自由無約束的心智模式，急迫的心態(tài)會扼殺這種心態(tài)模式，創(chuàng)新精神培育最理想的狀態(tài)是，家族企業(yè)的接班候選人們將保持創(chuàng)新精神看成一種“情感倫理”而不是一種“責任倫理”。另外，后輩創(chuàng)業(yè)過程中， 通常需要前輩調(diào)用“愚蠢術(shù)”。成功的創(chuàng)新在最開始看來都是愚蠢的，而經(jīng)驗豐富的管理者通常認為自己的經(jīng)驗直接能夠判斷“愚蠢”能否最終走向成功，但這種想法通常會扼殺很多有效的創(chuàng)新，因此，如果想要獲得創(chuàng)新的成果，需要管理者暫時將極端的理性擱置，使用不同的態(tài)度來對待創(chuàng)新，對看似“愚蠢”實則可能有遠大潛力的項目，保持耐心和理解。這既是一種刺激創(chuàng)新精神出現(xiàn)的激發(fā)機制，也是一種對于創(chuàng)新精神的保護機制。

創(chuàng)新精神具體化 創(chuàng)新精神具體化，是將虛無縹緲的創(chuàng)新精神轉(zhuǎn)化成能夠操作的概念或調(diào)動的實體，這一策略包括三種方式：行動化、知識化、符號化。知識化是指將創(chuàng)新精神的主要成果，包括特定的心智模式、創(chuàng)新思路、家族成員參與方式等內(nèi)容編碼為知識，通過知識的傳授和教育，間接維持創(chuàng)新精神解釋。符號化是指在傳遞某些創(chuàng)業(yè)價值時，企業(yè)首先要塑造想要保留的記憶是什么，然后選擇合適的載體（故事、戲劇、繪畫、雕塑、歌曲等），突出某個想要傳達的重點信息。

克服阻礙創(chuàng)新精神延續(xù)的常見問題 促成創(chuàng)新精神的延續(xù)還需要克服一些常見的管理問題，比如來自家族內(nèi)部的地位風(fēng)險。在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)過程中，不可避免地會出現(xiàn)對原有業(yè)務(wù)的調(diào)整，影響家族成員或者原來的管理者在家族和企業(yè)內(nèi)部獲得的既有地位。因此，家族企業(yè)應(yīng)該盡早作出統(tǒng)籌安排，一種思路是將所有業(yè)務(wù)都統(tǒng)籌到一個管理核心旗下，統(tǒng)一安排。另一種思路是將不同的業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營權(quán)利分割給不同的家族成員，彼此之間形成類似市場化的競爭途徑。