Kellogg Insight

商界領導者正處于全球危機之中。

組織、雇員和社區(qū)所面臨的挑戰(zhàn)前所未有，情勢危急，確定性無處可尋。在這種令人驚愕的情況下，領導者們很自然會感到手足無措，感到無法勝任需要靈活機敏和值得尊敬的領導工作。

“你會憂心忡忡、恐懼、焦慮、壓力沉重和緊張不安。這些感覺完全壓倒了你。簡單來說，由于你變得不知所措，所以幾乎喪失了行動能力?！惫铩た死啄℉arry Kraemer）說。克雷默是凱洛格商學院領導力實踐教授，他曾擔任價值120億美元的全球醫(yī)療保健公司百特國際（Baxter International）的董事長兼首席執(zhí)行官，目前他還是私募股權(quán)公司麥迪遜·迪爾伯恩（Madison Dearborn）的執(zhí)行合伙人。多年來，他帶領組織經(jīng)歷過大大小小的危機？ 包括有故障的透析儀導致病人死亡的悲劇性危機。

在他看來，在危機中，領導者需要明白兩個要點？ 如果你愿意，可以將其稱之為兩則箴言，它們可以為你提供一條平靜的前進之路，無論你身處什么樣的情境。而且正如他在過去幾周反復提醒董事會和管理團隊的，COVID-19病毒危機也不例外。

他談道：“幾乎每一場危機都是不同的，所以并沒有解決這場危機的萬全之策。但在我看來，有一個應對危機的策略可供你采用?！?/p>

箴言一：你要做正確的事，要盡你所能。

聽起來很簡單，所以再說一遍，之后再說一遍？ 你要做正確的事，要盡你所能。畢竟，這才是你能做的。

當然，克雷默也坦承，知易行難。你不必自己找出什么是“正確的事情”，沒有人有足夠的智慧或超人的能力做到這一點，而是應該與你信任的人為伍，也就是價值觀與你和公司價值觀一致的人為伍。你們會共同確定正確的事情，然后一起盡力去做。

克雷默談到，不妨想象一下你最可怕的噩夢。對他來說，這場噩夢是得知他的一個家庭成員因感染病毒而病危；對另一些人來說，可能是完全不同的事情。但不管怎樣，前進的道路是清晰的：“我會做正確的事情，我會在很多人的幫助下盡我所能?！彼f?！拔以囍槐橛忠槐榈刂貜瓦@句話。憂慮、恐懼、焦慮、壓力和緊張確實可以顯著減少。”

同時克雷默指出，如果你開始嘗試做正確的事情，可結(jié)果發(fā)現(xiàn)是錯誤的，你可以調(diào)整。決策過程中應該去除自負，應該鼓勵自己改變想法！克雷默表示：“就像今天早些時候我對董事會所說的，我們不要試圖證明自己是正確的，而是努力去做正確的事情?！?/p>

那么，在實踐中，尤其是當一個組織發(fā)現(xiàn)服務社區(qū)、安全優(yōu)先和實踐公平等價值觀之間發(fā)生沖突時，遵循這一箴言會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果呢？

“假設我有一家擁有100名員工的公司，” 克雷默談道：“其中的50人在辦公格子間工作，另外50人從事產(chǎn)品生產(chǎn)工作，他們的工作地點是工廠車間的裝配線。COVID-19病毒疫情暴發(fā)了。正確的做法是什么呢？”

對于在辦公格子間工作的50人，你可以把他們送回家，即使這并不完全公平：但這樣可以保護他們，也會讓裝配線上的人更安全。對其他50名員工來說，決定更難做出。你需要繼續(xù)生產(chǎn)嗎？如果是這樣？ 也許你在生產(chǎn)口罩、醫(yī)院用品或其他必需品？ 那么有沒有辦法讓生產(chǎn)過程更安全呢？比如延長生產(chǎn)線，讓人們之間的工作距離更遠。

“這可能意味著我們不能像以前一樣生產(chǎn)那么多產(chǎn)品，可能意味著我們的效率不如以前，可能意味著我們的成本會上升。但這是我們應該做的，因為我們要保護我們的員工?！笨死啄f。

最重要的是，要以坦率的態(tài)度權(quán)衡這些得失，以及員工面臨的風險?！拔艺J為，一個以價值為基礎的領導者所做的不僅僅是承認房間里有一頭大象?！彼劦溃八麄冞€會打開燈，每個人就都能清楚地看到大象。”

箴言二：你要告訴別人你知道什么、不知道什么，什么時候你會回來和他們討論你以前不知道的事情。

隨著危機的輪廓變得更加清晰，精準溝通的方式顯然也會發(fā)生變化。但是通用的程式看起來并無不同：你要告訴別人你知道什么、不知道什么，什么時候你會回來和他們討論你以前不知道的事情。

首先，也就是告訴人們你所知道的，非常簡單。對于COVID-19病毒，可能需要收集有關你自己的業(yè)務的數(shù)據(jù)，并盡可能多地了解有關病毒的信息，以及政府部門和社區(qū)抵御病毒的應對措施。然后，盡可能簡潔和坦誠地分享這些信息，即使這些信息并不是人們想聽的。

其次，也就是讓人們了解你不知道的事情，這對領導者來說更加困難?！邦I導者會說，我不知道我是否應該讓大家聚在一起，讓他們知道我不知道的事情?！?克雷默談道。

但他解釋說，告訴人們你不知道的事情，是在利益相關者中建立信譽的關鍵。如果忽略了這一步，那么，客戶、員工和其他人就會意識到，你沒有與他們坦誠相待，因此，他們可能會認為你不值得信任，或者真相比看到的情況更糟糕。

最后，你要告訴人們，如果他們有什么懸而未決的問題，你會以多快的速度回復他們?！拔覀冞€不知道這個問題的答案，但我們要做的是：我們會再召開一次電話會議，或者明天發(fā)一封電子郵件，更新一下我們昨天不知道的信息?！笨死啄f。

恪守這一箴言不僅僅是為了幫助別人，這還是一個保護你自己的聲譽和組織聲譽的出色策略。如果沒有這種程度的溝通，“人們就無從了解你在做什么，為什么要這樣做，在他們看來，你只是在東拉西扯、顧左右而言他，你的可信度就會喪失殆盡。而缺乏信任則會造成混亂。（人們）會想，‘要么我被騙了，要么那些頭頭兒都是白癡?！?/p>

除了聲譽之外，這個箴言還提供了一個組織框架，使整個組織保持在正軌上。“我認為，這個過程對你如何運作一個組織，如何幫助這個組織在每個人都像瘋了一樣東奔西突的情況下不至于陷于癱瘓，具有重大的影響。”他談道。

在克雷默看來，應對當前這場危機的一個失敗之處在于，太多的領導人，包括許多政府領導人，就危機的性質(zhì)問題沒有與人們坦誠相待：他們到底知道什么，他們一無所知的是什么，以及他們準備怎么尋求更多信息，將來怎么為公民提供最新信息。

最糟糕的情況是，人們對事態(tài)的發(fā)展感到異常吃驚。當然，你無法消除人們的驚詫，但通過強有力的溝通和跟進，你可以將其最小化。

把所有東西放到一起考慮

忠實遵循這兩條箴言的領導者最有可能從當前的危機中全身而退，同時他們的良心和組織也會良好無損。

克雷默談到，一些公司和行業(yè)已經(jīng)在以一種對其未來有利的方式處理危機了。舉例來說，航空公司正在竭盡全力配合人們?nèi)∠蚋暮桨啵也皇杖∪魏钨M用；美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟（Major League Baseball）的各個俱樂部已承諾向數(shù)千名棒球場員工提供3，000萬美元，以補償停賽期間這些員工會失去的收入。

克雷默表示：“這些舉措可能會在短期內(nèi)損害你的盈利能力，但長期影響將是非常、非常積極的，因為他們做了正確的事情?！?/p>