張丹丹

摘要：本文為了企業(yè)能夠不斷適應(yīng)新時(shí)代市場的需要，加強(qiáng)人力資源管理，將其能夠高效率的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并以國有企業(yè)為例提出目前我國企業(yè)在人力資源管理中出現(xiàn)的問題并提出對策，希望能夠?qū)?shí)際工作有所幫助，

關(guān)鍵詞：新時(shí)代;人力資源;經(jīng)濟(jì)效益

一、新時(shí)代人力資源管理概述

1.新時(shí)代人力資源管理的內(nèi)容

（1）提高招聘質(zhì)量

在世界飛速發(fā)展的今天，人才的重要性不言而喻。招聘工作已經(jīng)成為新時(shí)代下人力資源管理的起點(diǎn)，一定程度上決定了人才資源的廣度。

（2）培育卓越人才

人才培育是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，一方面要著重加強(qiáng)員工對于企業(yè)文化、職業(yè)技能、專業(yè)理論知識和工作方法的領(lǐng)會與把握，另一方面還要重視員工道德品質(zhì)和內(nèi)涵修養(yǎng)的培育。

（3）科學(xué)管理人才

科學(xué)管理人才對企業(yè)充分調(diào)動人才積極性至關(guān)重要，是人力資源管理的關(guān)鍵一環(huán)。

（4）合理評價(jià)人才

評價(jià)人才是衡量員工工作能力和水平、篩選高質(zhì)量人才的重要手段，企業(yè)可以有效地進(jìn)行崗位劃分與職位晉升工作，并對員工實(shí)施合理的獎懲策略。

2.新時(shí)代人力資源管理的目標(biāo)

在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都不可能在有限的人數(shù)里掌握所有的東西，所以，重視人才是時(shí)代發(fā)展的需要，無論是對人才的付出還是培養(yǎng)，其最終目標(biāo)都是為了擴(kuò)大生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

二、新時(shí)代人力資源管理對經(jīng)濟(jì)效益的積極影響

1.對于初創(chuàng)企業(yè)來說，人才是企業(yè)的中流砥柱

對于初創(chuàng)型企業(yè)來說，一般不涉及創(chuàng)新的問題，而是想方設(shè)法擴(kuò)大產(chǎn)量擴(kuò)大市場份額。在這樣的情況下，人才作為初創(chuàng)企業(yè)的寶貴財(cái)富，可能會對該企業(yè)的存亡起到關(guān)鍵的作用。

2.對于創(chuàng)新型企業(yè)來說，人才是能否拓寬市場的關(guān)鍵

對于創(chuàng)新型企業(yè)來說，其市場份額已經(jīng)有了一定體量，短期內(nèi)很難通過擴(kuò)大產(chǎn)量從而擴(kuò)大銷量，從而增加經(jīng)濟(jì)效益。此時(shí)，創(chuàng)新是解決企業(yè)長期持續(xù)性穩(wěn)定增長的唯一道路。人才又是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，可以說，在一個(gè)企業(yè)沒有形成合理的人才更替制度時(shí)，一個(gè)優(yōu)秀的人才可能會對企業(yè)造成決定性的影響。

如果企業(yè)能夠投入一定的培養(yǎng)成本和一定的研發(fā)費(fèi)用，且該投入能夠不完全以成果為導(dǎo)向，才有可能形成創(chuàng)造性的成果。因?yàn)樵趧?chuàng)新的初期，對該事物的投資回報(bào)率可能會非常低，甚至根本就是0，這個(gè)時(shí)候如果企業(yè)的決策者能夠頂住各方的壓力，繼續(xù)進(jìn)行穩(wěn)定的研發(fā)費(fèi)用的投入，才有可能成果，進(jìn)而打破原有的市場份額的劃分，獲得更大的利益。在阿里巴巴成長的階段，曾經(jīng)在2010年前后其市場份額增長到了一定程度，但是當(dāng)時(shí)阿里巴巴主要還是一個(gè)平臺公司，沒有一定的技術(shù)性。馬云認(rèn)為以后的電商企業(yè)一定是技術(shù)為王，所以他要搞阿里云，并希望以其轉(zhuǎn)型為技術(shù)型互聯(lián)網(wǎng)公司。他大膽任用王堅(jiān)博士作為阿里的CTO并主持阿里云的建設(shè)，在建設(shè)期間，阿里云幾乎看不到收益，公司高層幾乎都給馬云施加壓力，要求馬云停掉阿里云不斷增長的研發(fā)費(fèi)用。馬云頂住了壓力并最終研發(fā)成功，阿里巴巴也因此成功轉(zhuǎn)型，以極強(qiáng)的技術(shù)水平和獨(dú)立的人才隊(duì)伍躋身國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，研發(fā)期間無法給公司帶來利潤的阿里云，現(xiàn)在已經(jīng)成為公司利潤的源泉。

三、新時(shí)代人力資源管理中存在的問題-以國有企業(yè)為例

良好運(yùn)用新時(shí)代人力資源管理能夠給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來積極的影響，但是改革開放以來，我國的人工要素價(jià)格不斷提高，反映出來我國越來越重視人力資源及其管理，但是，我國在人力資源管理中依舊存在一系列問題，在我國企業(yè)中尤其以國有企業(yè)（包括央企）問題較為突出，因此，本文以國有企業(yè)為例，著重分析我國目前人力資源管理中存在的問題。

1.相比于人力資源，更注重有形資源

我國的國有企業(yè)是屬于中國特色，其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是政府官員，有些還是政府高級官員，他們對自我的定位首先是官員，然后才是企業(yè)家，這樣的定位就導(dǎo)致了首先要應(yīng)對上級企業(yè)和國資委的監(jiān)督，尤其是央企，凈利潤和經(jīng)濟(jì)增加值是考評央企最重要的兩個(gè)指標(biāo)。這一評價(jià)方式不夠綜合，再加上國有企業(yè)的決策者并沒有直接與該企業(yè)有直接的利益關(guān)聯(lián)，二者唯一的關(guān)聯(lián)就是官員希望通過上級對企業(yè)的考核，從而獲得政治上的提拔，因此，很有可能造成短期行為，比如通過大舉負(fù)債，盲目擴(kuò)張來增加凈利潤和經(jīng)濟(jì)增加值，這樣雖然可能使得短期的財(cái)務(wù)報(bào)表得到認(rèn)同，但是這種不科學(xué)的擴(kuò)張會給企業(yè)帶來長期性的災(zāi)難后果。一旦該任官員離任，繼任官員即便想要科學(xué)經(jīng)營，遇上這種爛攤子，就會導(dǎo)致“貨幣驅(qū)逐良幣”，發(fā)生更深的短期行為，盲目舉債，使得公司的實(shí)際情況更加糟糕。因此有可能導(dǎo)致連續(xù)的惡化，長期下來，導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)杠桿極高，不利于持續(xù)性發(fā)展。

此外，我國國企經(jīng)營的基本目標(biāo)就是不能讓國有資產(chǎn)流失，因此，相比于人才資源等無形資源，企業(yè)的決策者更看重固定資產(chǎn)有形資產(chǎn)的保值。在這一方面來說，政治意義的重要性要大于經(jīng)濟(jì)效益。

2.招聘方式單一化

考慮到可能會出現(xiàn)尋租行為，國有企業(yè)基本不進(jìn)行社會招聘，而是把目標(biāo)放在本碩博等應(yīng)屆畢業(yè)生身上，尤其是大央企，只有通過校園招聘才能進(jìn)入。學(xué)校培養(yǎng)的畢業(yè)生固然擁有非常多的人才，但是畢竟沒有經(jīng)驗(yàn)或者經(jīng)驗(yàn)極少，進(jìn)入的企業(yè)基本上只能通過企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容多數(shù)也是企業(yè)內(nèi)部老員工所傳授，形成了一種固定套路。這種套路式的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，很難學(xué)會創(chuàng)造性的東西，但是面對這個(gè)信息大爆炸式的社會，只靠啃老本，很難適應(yīng)市場的需求。

造成國有企業(yè)招聘方式單一化的根本原因還是國有企業(yè)的相對壟斷或者寡頭地位。在許多行業(yè)，尤其是國家命脈性行業(yè)，都是政府主導(dǎo)的企業(yè)才有資格進(jìn)行交易流通，這樣的公有制經(jīng)濟(jì)符合我國國情，但是也會造成很多問題：一旦一個(gè)行業(yè)里只有一家或者幾家企業(yè)，企業(yè)擁有產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)或議價(jià)權(quán)，這樣的情況就會使得企業(yè)存在一種相對優(yōu)越的潛意識。面對根本沒有民營企業(yè)能和壟斷性國企進(jìn)行競爭的客觀現(xiàn)象，作為壟斷行業(yè)國企的領(lǐng)導(dǎo)，他很難有一種緊張的意識，而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有憂患意識可能會使企業(yè)處于巨大的危險(xiǎn)中，而面對一個(gè)龐然大物、無可撼動的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)更有可能出現(xiàn)短期行為，損害企業(yè)的長期利益。

3.企業(yè)內(nèi)部崗位流通困難

國有企業(yè)內(nèi)部，一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)之后，一般在基礎(chǔ)崗位做起，如果沒有卓越的能力和一定的資源的話，很大概率會在該崗位上干數(shù)十年。因?yàn)樯衔奶岬絿衅髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不重視人力資源管理，從而國企的人事部門的更多權(quán)力集中于招聘過程，而且國企部門人員的退出機(jī)制僵化，“鐵飯碗”效應(yīng)依舊，只要沒有重大問題，一般不會被辭退，所以國有企業(yè)的人事部門一旦招聘完畢，基本就完成了它大多數(shù)的任務(wù)。至于后續(xù)的發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的特長并根據(jù)此進(jìn)行合理的人力資源配置更是無從談起。

這樣的客觀情況抑制了企業(yè)員工的積極性，再加上近年來國有企業(yè)薪資改革，原本能得到的一些福利也被削減，工作活力被完全抑制，這就導(dǎo)致了企業(yè)員工甚至一些領(lǐng)導(dǎo)對公司利益不管不顧，嚴(yán)重的甚至?xí)终脊镜睦?，?yán)重影響了公司的經(jīng)濟(jì)效益。

此外，國有企業(yè)內(nèi)部的晉升機(jī)制也存在問題：不可否認(rèn)，國企不缺人才，但是一些在基層工作優(yōu)秀的技術(shù)性員工被提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部之后，逐漸脫離技術(shù)性崗位，這實(shí)際上是企業(yè)不會發(fā)揮人才的最大效用。這并非反對提拔技術(shù)性人才為領(lǐng)導(dǎo)干部，關(guān)鍵是不能讓有能力的干部脫離他所擅長的崗位去做機(jī)會成本低的工作。

4.缺乏人力資源綜合性評價(jià)體系

在絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，對于員工的評價(jià)指標(biāo)都大同小異，幾乎都是根據(jù)員工的業(yè)績來評價(jià)員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，從而給予一定的獎勵。但是除了在第一線的員工外，一些財(cái)務(wù)類、后勤類等固定工作量的崗位很難做到用業(yè)績來衡量員工。長此以往，能夠獲得足夠正向反饋的崗位例如銷售、編程類依舊可以保持一定的動力，但是非一線崗位的員工很難受到足夠的激勵，工作積極性的下降也是必然，非一線員工積極性的降低雖然不會直接影響產(chǎn)品或服務(wù)的直接產(chǎn)出，但是會影響到企業(yè)整體運(yùn)作的效率，最終造成企業(yè)整體的損失。

四、新時(shí)代提高人力資源管理水平的措施

1.降低招聘成本，足額增加人才的薪酬待遇

首先，可以根據(jù)企業(yè)自身特定的需求，設(shè)定具有企業(yè)自身特色的招聘門檻，同時(shí)擴(kuò)大招聘的渠道，可以通過特殊招聘來招攬卓越的專家人才。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)從初創(chuàng)開始要想做大、做強(qiáng)，一定需要由創(chuàng)造性的外來人才來幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型。馬云當(dāng)時(shí)是在一個(gè)國際會議上認(rèn)識王堅(jiān)，并通過手段把他納入阿里旗下，否則的話，僅憑借阿里最原始的團(tuán)隊(duì)和社會上招聘的一般員工，很難有創(chuàng)造性的發(fā)展。

增加員工，特別是優(yōu)秀人才的薪酬待遇，是每一個(gè)人找工作時(shí)候都要考慮的一個(gè)重要因素。華為雖然工作非常辛苦，但是它真正給與員工足夠的薪酬，今年有兩個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)的博士，以202萬元的年薪被華為招入旗下，這反映了華為對自身的定位準(zhǔn)確，有能力就可以拿到非?？捎^的薪酬，這在一定程度上吸引了剛畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入華為，壯大了華為的人才隊(duì)伍。

2.投入一定的研發(fā)費(fèi)用和管理費(fèi)用，提高人才的專業(yè)能力和創(chuàng)造能力

真正好的人力資源管理并不是把人才招聘進(jìn)來，就不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的培養(yǎng)。對于小企業(yè)的話，付出一定的管理費(fèi)用來培養(yǎng)人才，增強(qiáng)其專業(yè)技能，是可以立馬對經(jīng)濟(jì)效益有好處的行為。但是，對于達(dá)到一定體量的企業(yè)，投入一定量的研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行專家人才的招聘并給與他們一定的資金去研發(fā)可能無法馬上帶來投資回報(bào)的項(xiàng)目，也是必要的。

這實(shí)際上就是一個(gè)短期博弈和長期博弈的平衡，人才的專業(yè)技能培養(yǎng)是屬于短期博弈，短期內(nèi)可以有豐厚的投資回報(bào)，但是投入研發(fā)費(fèi)用給與人才進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，增強(qiáng)他們的創(chuàng)新能力，可能大多數(shù)都無法最終形成生產(chǎn)力，但是作為一個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)，如果不這樣做，遲早會被競爭對手所侵蝕。

3.建立事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，在項(xiàng)目實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)成員的優(yōu)點(diǎn)，合理配置人才資源

對于國有企業(yè)來說，其部門分布多數(shù)為職能式結(jié)構(gòu)，且部門與部門之間無法做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，導(dǎo)致人力資源的盲目消耗?？梢酝ㄟ^建立事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，并同時(shí)保留職能式結(jié)構(gòu)：日常仍為職能式結(jié)構(gòu)，可以通過業(yè)務(wù)來分配人力資源，比如在一個(gè)大項(xiàng)目中抽調(diào)各個(gè)職能部門的部分人才參加項(xiàng)目組，要保證每個(gè)部門（包括人力資源部門）都有人在項(xiàng)目組中，通過項(xiàng)目的運(yùn)行發(fā)現(xiàn)成員的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行崗位的流動分配，提高企業(yè)整體的運(yùn)行效率。

此外，構(gòu)建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化也可以拓寬財(cái)務(wù)人員的職能范圍。別說國有企業(yè)，就是絕大多數(shù)民營企業(yè)目前對于財(cái)務(wù)人員的使用仍舊處于與公司業(yè)務(wù)分離的狀態(tài)：公司發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動，拿到財(cái)務(wù)部門來報(bào)銷，至于這中間究竟是什么情況，財(cái)務(wù)人員一無所知，長此以往，財(cái)務(wù)人員的工作積極性會被嚴(yán)重抑制，不利于公司整體發(fā)展。如果能夠在建立事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的同時(shí)推行業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，讓財(cái)務(wù)人員充分的參與業(yè)務(wù)的全過程，有利于為企業(yè)控制成本。

下面以應(yīng)收賬款為例：a.一家制造型企業(yè)向供應(yīng)商購買原材料;b.原材料由貨車運(yùn)送回企業(yè);c.企業(yè)對原材料進(jìn)行加工;d.企業(yè)對產(chǎn)成品進(jìn)行銷售但并未受到現(xiàn)金，成為應(yīng)收賬款;e.企業(yè)要求購買方償還應(yīng)收賬款。

上述是以應(yīng)收賬款為例，闡述業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的流程。財(cái)務(wù)人員如果能夠參與到其中，其工作范圍被明顯拓寬，下面對財(cái)務(wù)人員可以作為的領(lǐng)域進(jìn)行說明：

a.首先通過歷史數(shù)據(jù)評估供應(yīng)商的信用。其次，評估銷售人員和供應(yīng)商之間的協(xié)議有無返點(diǎn)回扣，如果有，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度進(jìn)行相互制衡。然后是評估這一購買過程中付出的成本是否都是必要的，有爭議部分報(bào)上級審核。

b.評估在運(yùn)輸過程中的損耗是否合理和運(yùn)輸過程發(fā)生的費(fèi)用是否必要并合理。

c.加工過程相對專業(yè)性強(qiáng)，從短期來看，財(cái)務(wù)人員可以評估人員到崗和實(shí)際撥發(fā)工資是否一致，是否存在吃空餉行為;從長期來看，財(cái)務(wù)人員可以深入一線加工車間，并與業(yè)務(wù)人員協(xié)調(diào)產(chǎn)品加工情況與銷售情況的關(guān)系，對于銷量不夠的時(shí)候，可以適當(dāng)減少產(chǎn)量，但是是否減少產(chǎn)量，這中間的界限需要詳細(xì)評估。

d.從短期來看，評估應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)變?yōu)閴馁~的可能性;從長期來看，根據(jù)長期購銷情況，評估購買商的信用。

e.在企業(yè)要求購買方償還應(yīng)收賬款的過程中發(fā)生的費(fèi)用是否必要，是否存在通過一定的現(xiàn)金折扣免除部分應(yīng)收賬款，該現(xiàn)金折扣的部分被公司人員截留，從而侵占公司利益的行為。

4.使用合理的評價(jià)指標(biāo)，綜合評價(jià)人才為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)

實(shí)際上，公司給與員工的回報(bào)就是對員工最好的評價(jià)，對于企業(yè)的合理評價(jià)要根據(jù)企業(yè)的情況來具體制定。

（1）對于國有企業(yè)，流通度低，在適當(dāng)提高物質(zhì)條件和福利的同時(shí)，應(yīng)該更加以人為本，給與員工足夠的企業(yè)參與度。國企的崗位流通度低，許多員工在一家企業(yè)甚至一個(gè)崗位可能會工作到退休，如果不能充分的發(fā)揮以人為本的理念，讓員工有一種主人翁意識，同時(shí)給與一定的信息溝通平臺，促使員工和領(lǐng)導(dǎo)都可以積極的發(fā)揮主觀能動性。

（2）對于私營企業(yè)，人員流動度大，跳槽率高，可能員工還沒有對公司形成歸屬感，就已經(jīng)換了一家公司，這個(gè)時(shí)候采用豐厚的物質(zhì)條件要更加合理。人人都知道華為公司辛苦，加班是常態(tài)，但是就是因?yàn)槿A為公司給予的物質(zhì)條件極為豐厚，讓員工有一種自己的辛苦得到了一種應(yīng)有的回報(bào)的感覺。

結(jié)束語

綜上所述，新時(shí)代對企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求，尤其是對于以國有企業(yè)為代表的靠政府的行政權(quán)力而不是產(chǎn)品質(zhì)量為競爭力的企業(yè)，這就促使企業(yè)能夠不斷學(xué)習(xí)，更加重視人才的力量，合理地將人才資源轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1]吳林澤.新時(shí)代企業(yè)人力資源管理對經(jīng)濟(jì)效益的影響及措施探討[J].企業(yè)改革與管理，2020（04）：75-76.

[2]劉釔瑤.探討企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與人力資源開發(fā)管理的關(guān)系核心研究[J].中外企業(yè)家，2020（03）：112-113.