徐東華

未來(lái)的5至10年，在快速變化的國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、客戶需求、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、政府監(jiān)管和互聯(lián)網(wǎng)信息科技環(huán)境推動(dòng)下，中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)亟需加大結(jié)構(gòu)性改革力度，實(shí)現(xiàn)需求升級(jí)與供給升級(jí)協(xié)調(diào)共進(jìn)，進(jìn)行一場(chǎng)深刻的轉(zhuǎn)型升級(jí)。本論文對(duì)我國(guó)城市型壽險(xiǎn)分公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期營(yíng)銷(xiāo)策略作了深入研究，提出了基于對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境全面分析達(dá)成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)施路徑。

我國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)市場(chǎng)主體和保費(fèi)規(guī)模增長(zhǎng)迅猛，但業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)涵價(jià)值低的問(wèn)題長(zhǎng)期困擾著壽險(xiǎn)業(yè)，其中城市型壽險(xiǎn)分公司在銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)成本高、人員流動(dòng)快留存率低、信息科技迅猛發(fā)展等經(jīng)營(yíng)環(huán)境下轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切性尤為凸顯，需要積極抓住發(fā)展機(jī)遇，掌握壽險(xiǎn)公司城市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)律和達(dá)成轉(zhuǎn)型升級(jí)目標(biāo)的實(shí)施路徑，明確業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期營(yíng)銷(xiāo)策略，打贏高質(zhì)量轉(zhuǎn)型升級(jí)之戰(zhàn)，獲取新的生存和發(fā)展空間。

我國(guó)城市型壽險(xiǎn)分公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境和現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)策略存在的問(wèn)題

城市型壽險(xiǎn)分公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境

城市型壽險(xiǎn)分公司身處保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最前沿，高企的經(jīng)營(yíng)成本、愈演愈烈的市場(chǎng)傭金戰(zhàn)、銷(xiāo)售人員的高流動(dòng)性等，是發(fā)展內(nèi)涵價(jià)值高的中高價(jià)值期交業(yè)務(wù)不得不面對(duì)的難題和障礙，也是造成目前業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵影響因素。另一方面，信息技術(shù)發(fā)展在推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)面可能具有的重大作用，有助于保險(xiǎn)業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，李克穆（2014）也認(rèn)為“保險(xiǎn)業(yè)作為數(shù)據(jù)密集型產(chǎn)業(yè)，既是大數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者，也是大數(shù)據(jù)的使用者。大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，將改變傳統(tǒng)金融保險(xiǎn)的信息模式，促進(jìn)保險(xiǎn)交易形式的電子化和數(shù)字化，大大提升保險(xiǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局” 。“數(shù)字化轉(zhuǎn)型能讓我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展在國(guó)際上實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)” （易永英，2017）。

城市型壽險(xiǎn)分公司現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)策略存在的問(wèn)題

對(duì)于我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略存在的問(wèn)題，專家學(xué)者大多認(rèn)為有以下一些：險(xiǎn)種設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)需要，難以滿足消費(fèi)者的需求，目標(biāo)顧客界定不清晰，無(wú)市場(chǎng)定位或市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確（陳尚金、趙玉珍，2007）；以險(xiǎn)種的生產(chǎn)和銷(xiāo)售為中心的推銷(xiāo)觀念，處在一種推銷(xiāo)或推銷(xiāo)向營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變的階段，通過(guò)獲取短期利潤(rùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的觀念 （房建利，2008）要克服保險(xiǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)“近視”問(wèn)題， 陳尚金，趙玉珍（2007） 認(rèn)為必須從戰(zhàn)略角度采取新的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)策：實(shí)施全面營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、差異化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和文化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 ；還有代理人客戶劃分依據(jù)單一，通過(guò)自身經(jīng)驗(yàn)對(duì)客戶畫(huà)像，方式過(guò)于粗放等問(wèn)題，陳超（2017）提出，實(shí)施客戶差異化營(yíng)銷(xiāo)策略將可以提高客戶與公司的溝通效率，有利于建設(shè)高品質(zhì)高績(jī)效高忠誠(chéng)度高服務(wù)水平的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，降低管理成本，減少合規(guī)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 。

我國(guó)城市型壽險(xiǎn)分公司達(dá)成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)施路徑

當(dāng)前保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展方式已經(jīng)跟不上經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的要求，迫切需要加以轉(zhuǎn)變，有國(guó)內(nèi)學(xué)者敏銳感覺(jué)到了我國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下遇到的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，朱思寧（2017）提出了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑：一是創(chuàng)新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念，企業(yè)自主拓展?fàn)I銷(xiāo)模式；二是拓展電子商務(wù)平臺(tái) 。筆者認(rèn)為，城市型壽險(xiǎn)分公司應(yīng)確定企業(yè)的轉(zhuǎn)型期營(yíng)銷(xiāo)愿景目標(biāo)，通過(guò)差距分析進(jìn)行總體策略選擇，并進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位，落定營(yíng)銷(xiāo)策略重點(diǎn)，明確轉(zhuǎn)型期產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷(xiāo)策略，并結(jié)合凈營(yíng)銷(xiāo)貢獻(xiàn)導(dǎo)向和技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略優(yōu)化。

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)多數(shù)城市型壽險(xiǎn)分公司應(yīng)以差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略作為各目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的基本營(yíng)銷(xiāo)策略，同時(shí)結(jié)合凈營(yíng)銷(xiāo)貢獻(xiàn)導(dǎo)向和技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向制定總體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，大體應(yīng)包含幾個(gè)方面：一是敏銳感知產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力，集中資源優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，開(kāi)拓新的細(xì)分市場(chǎng)，尤其是高端客戶市場(chǎng)；二是對(duì)現(xiàn)有保險(xiǎn)客戶采用新興技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)手段，合理搭配產(chǎn)品，精確營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)客戶多重保障的需求，增加其再次或多次購(gòu)買(mǎi)的機(jī)會(huì)，并且促使這類客戶轉(zhuǎn)介紹，開(kāi)發(fā)潛質(zhì)客戶，進(jìn)行有效的二次開(kāi)發(fā)；三是對(duì)公司管理體系進(jìn)行反思和重新設(shè)計(jì)，對(duì)資源配置環(huán)節(jié)進(jìn)行重大改進(jìn)，即進(jìn)行“工程再造”（reengineering），優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)績(jī)效考核激勵(lì)，增加對(duì)基層機(jī)構(gòu)扶持，積極擴(kuò)大銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模，提高客戶購(gòu)買(mǎi)量，增加市場(chǎng)占有份額，降低顧客人均變動(dòng)成本，提升營(yíng)銷(xiāo)效率，提高凈營(yíng)銷(xiāo)貢獻(xiàn)，從而從財(cái)務(wù)上實(shí)現(xiàn)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的進(jìn)一步支撐。

通過(guò)對(duì)上海等地市場(chǎng)分析發(fā)現(xiàn)，我國(guó)多數(shù)城市型壽險(xiǎn)分公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期應(yīng)關(guān)注城區(qū)高收入群體、高凈值精英客戶群體、城區(qū)高學(xué)歷中青年白領(lǐng)群體等個(gè)人消費(fèi)者市場(chǎng)和私營(yíng)、港澳臺(tái)商投資及外商投資企業(yè)市場(chǎng)、部分大學(xué)和國(guó)際學(xué)校等產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)客戶提供差異化保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷(xiāo)策略進(jìn)行優(yōu)化，加強(qiáng)“紅?！蹦繕?biāo)市場(chǎng)滲透力度，獲取“藍(lán)?！蹦繕?biāo)市場(chǎng)發(fā)展資源，進(jìn)而取得業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的突破。

我國(guó)城市型壽險(xiǎn)分公司還應(yīng)從凈營(yíng)銷(xiāo)貢獻(xiàn)和技術(shù)創(chuàng)新等方面對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行再優(yōu)化。一方面可以從提高市場(chǎng)需求、提高市場(chǎng)份額、提高顧客購(gòu)買(mǎi)量、進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)、降低顧客人均變動(dòng)成本和提高營(yíng)銷(xiāo)效率等幾個(gè)方面保證凈營(yíng)銷(xiāo)貢獻(xiàn)增長(zhǎng)，從而保證企業(yè)凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)目標(biāo)。還可以精確營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的有效深耕，利用產(chǎn)品預(yù)測(cè)建模、客戶分群建模等技術(shù)，進(jìn)行老客戶二次開(kāi)發(fā)，同時(shí)也可以根據(jù)客戶戰(zhàn)略群客戶特征，主動(dòng)通過(guò)各種途徑獲取新的目標(biāo)客戶，有效擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍規(guī)模和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的突破。

匹配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)施的保障措施

為配合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施，可打破機(jī)構(gòu)固有管理架構(gòu)限制，采取有力的系列保障措施，比如實(shí)施銷(xiāo)售成本中心制度，改革績(jī)效考核機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管控體系，完善薪酬激勵(lì)辦法等。

“銷(xiāo)售成本中心制度”可形成效益良好的投入產(chǎn)出機(jī)制，同時(shí)為市場(chǎng)開(kāi)拓和業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)勁的內(nèi)在動(dòng)力，具體有以下一些特點(diǎn)：在財(cái)務(wù)核算上設(shè)置銷(xiāo)售成本中心匹配銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)；強(qiáng)化自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)銷(xiāo)售成本中心年度業(yè)務(wù)規(guī)模，比如規(guī)模保費(fèi)、首年期交、短險(xiǎn)保費(fèi)等指標(biāo)，將各個(gè)銷(xiāo)售成本中心分成若干個(gè)等級(jí)，員工的薪酬水平跟所在銷(xiāo)售成本中心經(jīng)營(yíng)取得的財(cái)務(wù)成果直接掛鉤，銷(xiāo)售成本中心負(fù)責(zé)人的收入固定部分根據(jù)銷(xiāo)售成本中心的等級(jí)確定，浮動(dòng)部分根據(jù)經(jīng)營(yíng)期的盈余情況確定，從而極大地強(qiáng)化了“多勞多得”分配機(jī)制。

改革績(jī)效考核機(jī)制，即要將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行量化分解到各崗位，具體到每個(gè)員工，將工作結(jié)果明確化，考核結(jié)果跟薪酬分配掛鉤，從而加強(qiáng)對(duì)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的把控度。

強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管控體系，即根據(jù)轉(zhuǎn)型發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)策略的需要對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管控體系進(jìn)行梳理和強(qiáng)化，比如客戶資源管理辦法、信息安全體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)防控體系、工作作風(fēng)建設(shè)等方面，形成符合自身轉(zhuǎn)型發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)管控體系。

完善薪酬激勵(lì)辦法，即在量化考核的基礎(chǔ)上，對(duì)于銷(xiāo)售成本中心負(fù)責(zé)人和內(nèi)勤員工，進(jìn)一步降低固定薪酬的比重，將薪酬跟目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)拓的成果掛鉤，加大激勵(lì)獎(jiǎng)金系數(shù)，增加積極性；對(duì)于中后臺(tái)支援部門(mén)，也要增加量化考核工作與薪酬的掛鉤的程度，保障服務(wù)水平的提高。

（中國(guó)人民人壽保險(xiǎn)股份有限公司江蘇省分公司）