高 丹

基層教學(xué)組織是普通高校由專任教師組成的，主要從事日常教學(xué)事務(wù)輔助管理的結(jié)構(gòu)單元，其呈現(xiàn)形式隨高校的管理方式而略有差別，以系(部)、教研室、學(xué)科組等名稱出現(xiàn)的較多?；鶎咏虒W(xué)組織既是教學(xué)工作的具體實(shí)施者，又是一線教學(xué)工作的管理者，其建設(shè)和管理的水平往往直接影響普通高校的教育教學(xué)質(zhì)量。地方新建應(yīng)用型本科高校，由于各種制度不夠成熟，基層教學(xué)組織的運(yùn)行機(jī)制不完善，其組織開展教學(xué)改革、建設(shè)與推動(dòng)學(xué)科發(fā)展等功能往往難以全面發(fā)揮。因此，地方新建應(yīng)用型本科高校如何在學(xué)校的發(fā)展中創(chuàng)新管理方式，進(jìn)一步完善基層教學(xué)組織的運(yùn)行機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)其積極性，最大程度上發(fā)揮其作用，便成為一個(gè)迫切需要研究和解決的問題。

一、地方新建應(yīng)用型本科高?；鶎咏虒W(xué)組織的特點(diǎn)

(一)結(jié)構(gòu)形式單一性

在我國，地方新建應(yīng)用型本科高校大多由原來的高職高專學(xué)校合并升格而來，主要以培養(yǎng)應(yīng)用型人才為目標(biāo)，一般多定位于教學(xué)型或者教學(xué)研究型大學(xué)。調(diào)研表明，教學(xué)型大學(xué)基層教學(xué)組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)多采用學(xué)?！獙W(xué)院—系(學(xué)科組)或?qū)W院—系—教研室三級(jí)結(jié)構(gòu)形式[1]，總體保持三級(jí)結(jié)構(gòu)兩級(jí)管理。最基層的組織設(shè)置形式有系、學(xué)科組、研究所、教學(xué)團(tuán)隊(duì)等，地方新建應(yīng)用型本科高校以系或教研室存在的形式較多，而以其他形式呈現(xiàn)的較少。這是因?yàn)榫唧w到每所高校的辦學(xué)目標(biāo)、辦學(xué)層次、培養(yǎng)目標(biāo)等略有不同，而基層教學(xué)組織設(shè)置的形式必須與之相適應(yīng)。

(二)組織功能復(fù)雜性

地方新建應(yīng)用型本科高校大多是以培養(yǎng)應(yīng)用型人才為目標(biāo)的教學(xué)型高校，所以，其基層教學(xué)組織的主要功能應(yīng)是協(xié)助校院二級(jí)組織開展教學(xué)活動(dòng)，維護(hù)正常的教學(xué)秩序。然而，近年來，隨著科研成果在高校評(píng)價(jià)體系中的比重加大，各類型高校都越來越重視科研工作，地方新建應(yīng)用型本科高校自然也不例外?；诖?，組織教師開展科研活動(dòng)也就成為基層教學(xué)組織的重要功能之一。此外，盡管基層教學(xué)組織嚴(yán)格說不是實(shí)體化的組織，沒有人、財(cái)、物等實(shí)際調(diào)配權(quán)，但作為高校三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式中事實(shí)存在的一級(jí)，受傳統(tǒng)科層制管理模式影響，也不可避免地出現(xiàn)行政化趨向?；鶎咏虒W(xué)組織在組織開展教學(xué)活動(dòng)之外，還要承擔(dān)上級(jí)組織安排的大量行政事務(wù)性工作，如組織學(xué)習(xí)，傳達(dá)各種教學(xué)工作以外的黨務(wù)、行政指令，召開會(huì)議等，布置各種檢查和評(píng)優(yōu)等上級(jí)任務(wù)要求等，行政管理功能日益凸顯。

(三)組織活動(dòng)隨意性

從組織理論角度來看，基層教學(xué)組織實(shí)際上就是把教師加以分類編制的集合體，通常是以教師的專業(yè)背景和學(xué)科、教學(xué)課程等為依據(jù)進(jìn)行的組合，但同時(shí)并沒有賦予其人、財(cái)、物等實(shí)質(zhì)調(diào)配權(quán)。因此，上級(jí)組織(包括學(xué)校和二級(jí)學(xué)院兩個(gè)層面)對(duì)基層教學(xué)組織規(guī)范性設(shè)置重視不足，大多將其視為方便教師管理和傳遞上級(jí)指令的一種非正式的教師組合。基層教學(xué)組織對(duì)教師能否獲取各種利益的影響力不大(包括從組織內(nèi)外獲取利益，如薪酬分配、職稱評(píng)審、崗位認(rèn)定等)，教師對(duì)基層教學(xué)組織認(rèn)同感不強(qiáng)，組織負(fù)責(zé)人實(shí)際上也缺乏相應(yīng)的管理手段?，F(xiàn)實(shí)中，由于管理慣性，地方新建應(yīng)用型本科高校基層教學(xué)組織活動(dòng)大多根據(jù)學(xué)校和學(xué)院要求臨時(shí)決定，被動(dòng)應(yīng)付式地開展活動(dòng)。因此，基層教學(xué)組織活動(dòng)往往呈現(xiàn)出隨意性，活動(dòng)時(shí)間、活動(dòng)頻率均難以固定，活動(dòng)內(nèi)容包羅萬象(如既有學(xué)習(xí)、研討，也有黨務(wù)、扶貧等工作)。

二、地方新建應(yīng)用型本科高?；鶎咏虒W(xué)組織運(yùn)行中存在的問題

(一)職能定位模糊

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)和高等教育變革，各地越來越重視高校的科學(xué)研究、社會(huì)服務(wù)功能，于是，各類型高校的基層教學(xué)組織也從單純的校內(nèi)教學(xué)輔助單位，逐漸被賦予了組織教師開展科研的功能。按理說，這是普通高?；鶎咏虒W(xué)組織大發(fā)展的一次契機(jī)，但是，目前社會(huì)聲譽(yù)、教學(xué)水平等影響學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)的因素中科研成果的權(quán)重越來越大，一些地方新建應(yīng)用型本科高校脫離實(shí)際，評(píng)價(jià)機(jī)制過度傾向科研工作，由此導(dǎo)致教學(xué)工作的中心地位受到?jīng)_擊，出現(xiàn)了基層教學(xué)組織做教學(xué)、教改輔助工作力不從心，科研組織工作又干不到位的現(xiàn)象(實(shí)踐證明，高校工作的特性使科研工作由學(xué)術(shù)帶頭人牽頭組織或教師根據(jù)研究興趣自愿組合更為有效)。同時(shí)，隨著學(xué)校發(fā)展，學(xué)生、教師規(guī)模擴(kuò)大，高校承擔(dān)越來越多的社會(huì)行政性事務(wù)，客觀上高校也不得不將管理重心下移，這就導(dǎo)致基層教學(xué)組織的基本功能出現(xiàn)偏移：日常工作或者被組織科研所替代，或者被行政事務(wù)所覆蓋。基層教學(xué)組織定位不清，責(zé)任和權(quán)力不明確，校、院、基層教學(xué)組織三級(jí)之間的關(guān)系不順，工作上就會(huì)出現(xiàn)都管或都不管的情況，基層教學(xué)組織不可避免地出現(xiàn)組織空心化、功能模糊化的現(xiàn)象。

(二)運(yùn)行缺乏內(nèi)驅(qū)力

與基層教學(xué)組織職能不清相關(guān)聯(lián)，責(zé)任和權(quán)力不明確，內(nèi)部評(píng)價(jià)體系不健全，在涉及人、財(cái)、物等關(guān)鍵資源分配上缺乏話語權(quán)，組織者干與不干一個(gè)樣，干事創(chuàng)業(yè)的積極性很難被激發(fā)起來，自然動(dòng)力不足。很多地方新建應(yīng)用型本科高校，由于教學(xué)任務(wù)繁重，薪酬分配機(jī)制主要是教學(xué)工作量的考核，在這個(gè)考核機(jī)制的導(dǎo)向作用下，教師必須多上課。畢竟，現(xiàn)實(shí)利益也迫使教師采取理性經(jīng)濟(jì)人的行動(dòng)：盡量做與切身利益相關(guān)的工作，對(duì)其他與自身利益暫時(shí)毫不相關(guān)的工作則少做甚至不做。在此情況下，教師主動(dòng)參與基層教學(xué)組織活動(dòng)的動(dòng)力不足，積極性不高。

(三)組織制度不健全

地方新建應(yīng)用型本科高?；鶎咏虒W(xué)組織制度不健全是導(dǎo)致其設(shè)置隨意和活動(dòng)內(nèi)容隨意的一個(gè)重要因素。這個(gè)制度建設(shè)包括兩個(gè)層面：一個(gè)層面是學(xué)校要制定規(guī)范基層教學(xué)組織管理的規(guī)章制度，包括明確基層教學(xué)組織的性質(zhì)、地位、職能等，負(fù)責(zé)人的職責(zé)、成員活動(dòng)規(guī)范等；另一個(gè)層面是基層教學(xué)組織內(nèi)部管理制度，即工作層面的教師集體備課、聽課制度等?；鶎咏虒W(xué)組織設(shè)置和活動(dòng)均沒有相應(yīng)的制度規(guī)范做指導(dǎo)，運(yùn)行中一旦出現(xiàn)困難各種意見很難做到統(tǒng)一，解決問題無“法”可依，效率自然也不會(huì)高。

(四)組織成員離散性大

地方新建應(yīng)用型本科高?；鶎咏虒W(xué)組織設(shè)置隨意性較大，很少建立明確的約束和激勵(lì)機(jī)制，干好與干差一個(gè)樣。就基層教學(xué)組織負(fù)責(zé)人而言，雖然學(xué)校、學(xué)院均明確了其在組織中的領(lǐng)導(dǎo)地位，但并沒有賦予其有效的資源調(diào)配權(quán)以保障其履行管理職責(zé)。就組織成員而言，基層教學(xué)組織沒有實(shí)質(zhì)的管理權(quán)限，干與不干一個(gè)樣，成員的責(zé)任感、進(jìn)取心不強(qiáng)，工作熱情不高，加之高校教師獨(dú)自授課、工作不用坐班的工作特點(diǎn)，很少有實(shí)質(zhì)性的合作內(nèi)容，基層教學(xué)組織成員之間缺乏雙向互動(dòng)與交流機(jī)制，自然會(huì)使基層教學(xué)組織長期處于一種比較松散、低效甚至無序的狀態(tài)。

三、完善地方新建應(yīng)用型本科高校基層教學(xué)組織運(yùn)行機(jī)制的思考

(一)明確基層教學(xué)組織職能定位是前提

從管理學(xué)上講，職能是一個(gè)組織機(jī)構(gòu)開展活動(dòng)的依據(jù)，只有明確組織機(jī)構(gòu)的定位，科學(xué)界定其職能，才能保證其正常開展活動(dòng)。從基層教學(xué)組織發(fā)展的歷史看，基層教學(xué)組織建立的主要目的并不是基于管理的需要，而是基于教學(xué)的需求。[2]因此，基層教學(xué)組織主要功能應(yīng)是承擔(dān)學(xué)校的部分教學(xué)管理職能。對(duì)高校的教學(xué)管理職能分配，有學(xué)者提出了“學(xué)校重點(diǎn)在管，學(xué)院重點(diǎn)在辦，基層教學(xué)組織重點(diǎn)在建，教師重點(diǎn)在干”的分層次管理理念[2]，認(rèn)為基層教學(xué)組織的主要職能是“建”，包括專業(yè)建設(shè)和課程建設(shè)。高校發(fā)展定位不同，不同類型的高等院校, 其功能與性質(zhì)的定位也應(yīng)有所不同。對(duì)地方新建應(yīng)用型本科高校而言，其教學(xué)型大學(xué)的性質(zhì)決定了其基層教學(xué)組織的職能是協(xié)助學(xué)校、學(xué)院組織開展教學(xué)相關(guān)活動(dòng)，即以教學(xué)管理職能為主。基于此，基層教學(xué)組織的主要職能是由“教學(xué)”這個(gè)核心任務(wù)所規(guī)定的，主要工作就是圍繞學(xué)科和專業(yè)開展教學(xué)活動(dòng)、進(jìn)行教學(xué)研究、推動(dòng)教學(xué)改革。至于行政、科研、社會(huì)服務(wù)乃至師資培養(yǎng)等其他職能，均為在上述過程中衍生而來。地方新建應(yīng)用型本科高校只有明確了基層教學(xué)組織職能這個(gè)前提，基層教學(xué)組織的管理才能做到目標(biāo)清晰，活動(dòng)有的放矢。

(二)賦予基層教學(xué)組織考評(píng)權(quán)是關(guān)鍵

權(quán)與責(zé)統(tǒng)一并相稱是管理學(xué)的一個(gè)基本原理，管理者要履行其職能就必須賦予與之相對(duì)應(yīng)的權(quán)力，以使其對(duì)管理對(duì)象施行有效的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督。沒有相應(yīng)獎(jiǎng)懲手段，就沒有辦法對(duì)管理對(duì)象施加影響，基層教學(xué)組織的管理乏力，影響了其積極性和職能的發(fā)揮，也自然在情理之中。研究表明：高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是一種權(quán)力主體多元化的合作管理機(jī)制，要求各權(quán)力(權(quán)利) 主體在張力平衡中雙向互動(dòng)、整合博弈。[3]近年來，隨著我國高等教育的發(fā)展，無論是校園面積、師生數(shù)量還是專業(yè)設(shè)置、課程開設(shè)，與以前相比均擴(kuò)大明顯，傳統(tǒng)的大集中、大一統(tǒng)的管理模式越來越難以適應(yīng)實(shí)際需要。由此，高校有必要改變過去“集中統(tǒng)一”的管理模式，采取適當(dāng)分權(quán)措施，在盡可能減少信息溝通障礙的情況下，充分調(diào)動(dòng)既有各層級(jí)管理積極性，實(shí)現(xiàn)決策民主化和管理重心下移，即賦予基層教學(xué)組織相應(yīng)的職權(quán)與職責(zé)，使基層教學(xué)組織在高校內(nèi)部各種權(quán)力主體互動(dòng)中形成一種權(quán)力的制約與平衡，真正做到責(zé)權(quán)相符。其中，考評(píng)權(quán)是最重要、最關(guān)鍵的一項(xiàng)權(quán)力，基層教學(xué)組織只有擁有對(duì)組織成員及組織活動(dòng)的考核評(píng)價(jià)權(quán)力，才能制定相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)和鼓勵(lì)教學(xué)研究等活動(dòng)的政策，調(diào)動(dòng)基層教學(xué)組織成員的主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。

(三)規(guī)范基層教學(xué)組織活動(dòng)制度是核心

不以規(guī)矩，不能成方圓。規(guī)章制度是實(shí)施管理的依據(jù)，保障教學(xué)工作開展、維護(hù)正常教學(xué)秩序的基礎(chǔ)，也是激發(fā)基層教學(xué)組織活力的核心。因此，建立完善的工作制度是健全基層教學(xué)組織運(yùn)行機(jī)制的必然選擇?；鶎咏虒W(xué)組織的活動(dòng)制度建設(shè)包括兩個(gè)方面：一方面，要制定與教學(xué)工作有關(guān)的規(guī)章制度，包括新課試講制度、集體備課制度、聽課評(píng)課制度、考試(考查)課程命題管理制度、教學(xué)研究制度等；另一方面，要制定與教師管理相關(guān)的制度，包括負(fù)責(zé)人考核制度、各成員的職責(zé)范圍和行為規(guī)范、教師培訓(xùn)制度、導(dǎo)師制度等。事實(shí)上，只有明確了基層教學(xué)組織各種活動(dòng)制度這個(gè)管理的核心，基層教學(xué)組織履行職能、開展活動(dòng)才能做到有“法”可依，才能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)處理內(nèi)部問題、意見，順利開展各種活動(dòng)，推動(dòng)基層教學(xué)組織健康發(fā)展。

(四)建立健全基層教學(xué)組織監(jiān)督激勵(lì)制度是保障

地方新建應(yīng)用型本科高校應(yīng)當(dāng)制定基層教學(xué)組織監(jiān)督獎(jiǎng)勵(lì)制度。一方面，通過制定基層教學(xué)組織考核評(píng)估制度，強(qiáng)化對(duì)基層教學(xué)組織設(shè)置、運(yùn)行等日常活動(dòng)的監(jiān)督管理；另一方面，通過制定基層教學(xué)組織考核評(píng)估相關(guān)的制度來明確基層教學(xué)組織建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置評(píng)估指標(biāo)，細(xì)化評(píng)估措施，達(dá)到指導(dǎo)和推動(dòng)基層教學(xué)組織發(fā)展的目的。國內(nèi)高校實(shí)踐證明：在評(píng)估監(jiān)督激勵(lì)制度化建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)基層教學(xué)組織定期考核，并依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行教學(xué)津貼和運(yùn)行經(jīng)費(fèi)分配等柔性激勵(lì)，是一項(xiàng)非常有效的措施。這不但可以保證學(xué)校持續(xù)對(duì)基層教學(xué)組織經(jīng)費(fèi)投入，而且可以激發(fā)基層教學(xué)組織成員的主人翁意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，增強(qiáng)組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力，為基層教學(xué)組織職能的發(fā)揮與組織成員的共同發(fā)展提供保障。