一、大數(shù)據(jù)時代集團企業(yè)構建財務共享服務中心的必要性

（一）財務職能的改變。財務人員是企業(yè)財務管理中的關鍵角色，為適應社會發(fā)展及市場經(jīng)濟改革，財務人員職能也逐漸發(fā)生了變化，傳統(tǒng)會計手段現(xiàn)如今已經(jīng)被基本淘汰。以往的財務職能主要為核算和監(jiān)督，而現(xiàn)如今的集團管理架構中，更需要財務提供決策支持，助力業(yè)務發(fā)展。因此財務職能開始由財務會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嫞诖诵枨笙?，財務人員需要解放基礎工作，將標準化的工作集中，并進行流程化處理，將更多的精力深入到業(yè)務前端，形成業(yè)財互動與融合。從傳統(tǒng)的價值守護，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造。

（二）實現(xiàn)經(jīng)營信息的高效傳遞。大部分的集團化企業(yè)往往存在多業(yè)態(tài)共存的情況，不同業(yè)態(tài)的會計核算與計量如何統(tǒng)一標準，統(tǒng)一口徑，以確?？己说墓c公平，是多元化集團企業(yè)管理中的難題。此外，集團化企業(yè)股權層級較多，會計信息逐層匯總逐層傳遞，使得會計信息傳遞層級過多，具有一定的滯后性。通過財務共享中心的構建可以形成標準、集中化、信息化、高效化的財務會計作業(yè)流程，統(tǒng)一各部門各子公司的核算方法、口徑與流程。對崗位職責與業(yè)務流程進行統(tǒng)一規(guī)定，確保財務信息的統(tǒng)一、透明，同時減少數(shù)據(jù)傳遞層級，加快財務信息的提供效率，滿足經(jīng)營決策的要求。

（三）解決財務人員流動性和招聘難題。隨著集團化企業(yè)全球化進程的推進，子公司遍布全球各個區(qū)域，給財務人員招聘帶來了較大挑戰(zhàn)。為保證各地財務工作的穩(wěn)定有序，一方面財務人員需要盡可能的屬地化招聘，而不同區(qū)域的薪酬水平差異往往導致在發(fā)達地區(qū)的財務人員成本較高，欠發(fā)達地區(qū)的財務人員專業(yè)素質(zhì)薄弱，無法達到財務管控的目的。另一方面，出于人員成本考慮，一般不會在各地多儲備人員，一旦異地財務會計人員出現(xiàn)離職的現(xiàn)象，則會造成當?shù)刎攧展べY面臨斷檔的情況，不利于財務工資的有效開展。而財務共享中心則可有效解決上述問題，將財務人員集中招聘、集中錄用、集中培訓，滿足共享服務的工作要求，同時通過共享服務將財務工作標準化，部分基礎工作對人員素質(zhì)的要求可適當放低，人工成本也能得到節(jié)約。

二、集團企業(yè)構建財務共享服務中心面臨的問題

（一）財務共享服務中心沒有得到重視。財務共享服務中心的構建應當?shù)玫郊瘓F企業(yè)的高度關注以及大力支持，但是當前有部分集團企業(yè)在財務共享服務中心構建過程中沒有進行重視，重心放在項目開發(fā)上，對于業(yè)務流程的梳理并不重視，由于對財務共享服務中心的忽視導致了實際工作與財務管理脫節(jié)的問題產(chǎn)生，一定程度上影響到財務管理的有效性。會計信息化雖然已經(jīng)全面普及，且為企業(yè)會計核算提供了較大的便捷性。但是企業(yè)管理人員沒有正確區(qū)分會計信息化與會計電算化，在財務共享中心建設中，對于會計信息化的應用不到位，員工仍然負責了信息核對的主要內(nèi)容，無法真正的提升集團企業(yè)財務管理的質(zhì)量。

（二）跨部門溝通效率較差。財務共享服務中心在實際運行過程中對財務信息進行集中化處理，讓集團企業(yè)內(nèi)部的財務處理流程能夠基于共享中心實現(xiàn)標準化。但是，流程標準化卻給財務管理工作帶來了較大的挑戰(zhàn)。財務共享服務中心在使用過程中需要將全部財務數(shù)據(jù)進行上傳，從進到出整個過程都需要根據(jù)標準化流程在共享中心內(nèi)完成。該種順序下的財務數(shù)據(jù)以線狀標準化流程進行有效反饋，每個流程皆需要各個分公司、部門、崗位進行上報，若是該環(huán)節(jié)中有任何一個部門并未根據(jù)規(guī)定上報相關數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的線狀傳遞便會停止，導致整個流程無法順利完成。其主要原因是跨部門缺乏良好的溝通，不能及時的反饋問題，導致企業(yè)整個財務管理流程出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，該種情況建立財務共享服務中心對集團企業(yè)的長期發(fā)展是極為不利的。

（三）構建成本高，存在信息風險。財務共享服務中心的構建，無論是在早期還是在使用過程中，均需要投入大量的人力和資金，但是該種資金的投入并不能夠讓集團企業(yè)短期內(nèi)見到成效，同時，還可以造成集團企業(yè)運行過程中產(chǎn)生諸多不確定因素。財務共享服務中心的構建涉及到的因素眾多，包括對原有財務崗位職能的重新劃分，崗位人員面對新的工作系統(tǒng)與環(huán)境需要重新適應，該過程中工作人員對經(jīng)濟業(yè)務的敏感度也會受到影響，極易出現(xiàn)各種工作上的漏洞。集團企業(yè)網(wǎng)絡平臺是財務共享服務中心建設的基礎條件，財務數(shù)據(jù)的傳遞工作涉及到整個集團企業(yè)內(nèi)部，在實際操作過程中，過多人工干預必然影響到財務共享服務效果，一定程度上增加信息的安全風險。在經(jīng)濟快速發(fā)展的大環(huán)境下，集團企業(yè)的將面臨更大的信息安全風險，財務共享服務中心的網(wǎng)絡負荷必然增加，如果沒有高效的工作效率，財務信息數(shù)據(jù)的處理結果也將受到負面影響，從而導致處于半開放狀態(tài)下的財務共享服務中心其財務信息數(shù)據(jù)存在外部入侵風險。

（四）財務人員業(yè)務素質(zhì)不達標。原有財務人員在構建財務共享服務中心之后會面臨技術性的問題，部分人員無法快速適應共享系統(tǒng)，便會導致財務管理工作與經(jīng)濟業(yè)務進度出現(xiàn)不匹配現(xiàn)象。同時，構建財務共享服務中心還需要加速財務會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，承擔為經(jīng)營管理提供決策支持的工作職能。因此財務人員需加強業(yè)務分析能力并提升財務戰(zhàn)略思維，但各項能力并不是一蹴而就的，需要不斷的學習和積累。

三、大數(shù)據(jù)時代集團企業(yè)構建財務共享服務中心的策略

（一）選擇合適的組織架構體系。集團企業(yè)構建財務共享服務中心組織架構體系主要分為兩種，第一種是行政層級上與集團財務部管理層相同，此種組織架構體系匯報層級少，管理靈活性好，但是政策推行力度欠缺，財務職能內(nèi)部協(xié)作性弱，適合對財務管理靈活性要求，并且財務共享服務較為簡單的集團企業(yè)；第二種是下設至財務部，行政層級上隸屬于財務部，此種組織架構體系政策推行力度，財務職能內(nèi)部協(xié)作性強，但是管理靈活性較差，匯報層級多，適合要求財務協(xié)作能力強、政策執(zhí)行力強的集團企業(yè)，集團企業(yè)應根據(jù)自身實際情況，選擇合適的組織架構體系。

（二）合理安排財務共享業(yè)務流程。集團企業(yè)財務共享服務中心通過信息化、可拓展的操作平臺，可以將集團企業(yè)已有的資產(chǎn)管理系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)等進行集成，通過標準化規(guī)則的制定，將各分散的業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)一推送到財務共享中心。實現(xiàn)各零散業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，將公司業(yè)務與財務管理進行有機融合，有助于合理的安排財務共享業(yè)務流程，同時使得財務共享中心成為一個集成信息處理系統(tǒng)，將各項數(shù)據(jù)形成的財務大數(shù)據(jù)可以用來支持多維度報告和財務分析。

在業(yè)務流程設計中，由于集團企業(yè)子分公司眾多，審批流程不一，可利用共享系統(tǒng)中的流程引擎功能，設置個性化審批流程，將不同業(yè)務流程的相關數(shù)據(jù)推送至對應的業(yè)務組進行處理，并形成統(tǒng)一的總站憑證、收支結果與報表等。

（三）建立風險評估制度。為了防止財務中心建立之后存在嚴重的財務風險，首先需要加強集團企業(yè)財務共享服務中心的風險評估與信息管控，集團企業(yè)可通過對財務數(shù)據(jù)的傳輸進行24 小時監(jiān)控機制，對財務信息數(shù)據(jù)潛在風險進行分析，以分析結果為依據(jù)制定相應的應對策略，并及時檢查財務共享服務中心在構建過程中存在的漏洞，及時對其進行修復，防止產(chǎn)生更大的損失。其次，還需要定期對監(jiān)管機制和財務共享服務中心進行評估工作，確保其與集團企業(yè)實際工作情況保持一致，實現(xiàn)財務共享服務中心的有效共享。再次，需要強化財務共享服務中心的信息安全管理登記，劃分系統(tǒng)內(nèi)部各部門的信息查看權限，避免出現(xiàn)越級查閱、調(diào)取資料的情況。最后需要用查殺軟件對財務共享系統(tǒng)漏洞進行查殺，避免系統(tǒng)漏洞導致的信息泄漏。保護數(shù)據(jù)信息不被泄漏不僅僅是財務人員和技術人員的工作，也是集團企業(yè)內(nèi)每位員工的義務。同時，還應做好數(shù)據(jù)備份，并對設備本身進行維護，防止外部因素對設備造成的物理傷害。

（四）以分流轉(zhuǎn)型的方式提升財務人員的工作質(zhì)量。集團企業(yè)構建財務共享服務中心需要重視財務會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，讓財務人員能夠?qū)崿F(xiàn)多元化發(fā)展，從而充分發(fā)揮財務共享服務中心的價值。首先，應當制定戰(zhàn)略財務規(guī)劃，并將財務共享中心作為核心內(nèi)容，要求企業(yè)所有人員的共同參與，集團企業(yè)可以通過制定相應的激勵制度來讓員工更好的參與到財務共享服務中心體系構建之中。其次，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務財務必須要實現(xiàn)深度融合發(fā)展，進行業(yè)財一體化的管理形式，讓財務工作能夠以業(yè)務為基礎，實現(xiàn)共享財務服務中心的有效完善。再次，財務共享過程中需要設置相應的權限，讓不同職位的人能夠依其職權對財務共享的內(nèi)容進行查看。同時，集團企業(yè)需要根據(jù)外部發(fā)展情況來觀察內(nèi)部員工的工作狀態(tài)，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展為員工提供培訓學習的機會，使集團財務人員的管理工作能力可以得到不斷的提升。首先，在構建財務共享服務中心過程中，需要以人力資源管理體系為基礎，制定有效的管理制度。共享服務中心的建立需要配套完善的晉升體系，充分發(fā)揮每一個員工的潛力并給予那些知識豐富能在流程優(yōu)化方面提供建設性意見的基層員工升遷或者輪崗的機會，避免基層僅執(zhí)行不思考，主管只靠自己冥思苦想而沒有調(diào)動團隊的力量。其次，需建立培訓機制，對于能力較弱的員工，集團企業(yè)可以對其進行一段時間的考察，對于不適應自身工作崗位的員工進行調(diào)換，并對其進行定期的組織培訓與管理。最后，需要加強集團企業(yè)文化建設，對財務共享服務中心人員工作情況進行及時且全面的了解，制定針對性的管理策略，提升財務共享服務中心的有效性。

四、結語

大數(shù)據(jù)時代下集團企業(yè)構建財務共享服務中心，是一種時代發(fā)展趨勢，能夠提升集團企業(yè)財務管理能力。但是，在實際構建過程中面臨各種各樣的問題，這便需要集團企業(yè)的相關人員在財務共享服務中心的構建過程中關注問題，及時改進，不斷強化集團企業(yè)的財務管理能力，推動集團企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。