施煒

企業(yè)進(jìn)化過程中，無(wú)論是顧客價(jià)值迭代，還是擴(kuò)張和應(yīng)變，都離不開能力的支撐。所以，可以將能力定義為競(jìng)爭(zhēng)中制勝的力量。有了這些力量，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能夠取得勝利。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的結(jié)構(gòu)而言，主要由4類資源和要素組成（參考了組織智慧資本模型）：關(guān)系資源、客觀資源、人力資源以及結(jié)構(gòu)資源。

其中，人力資源以及軟性、無(wú)形的資源（技術(shù)、知識(shí)、信息、數(shù)據(jù)等）是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的主要載體。而人力資源具有能動(dòng)屬性，是其他資源的開發(fā)者、創(chuàng)造者，因此人力資源在企業(yè)資源體系中具有核心地位。

使命感何為超級(jí)人力資源計(jì)劃

大部分中國(guó)企業(yè)技術(shù)薄弱、資金不足，所以在決定業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的資源中，只有人力資源是我們的優(yōu)勢(shì)。在勞動(dòng)密集型行業(yè)，我國(guó)眾多年輕、勤勞的產(chǎn)業(yè)工人，是產(chǎn)品和服務(wù)比較優(yōu)勢(shì)的來(lái)源；在技術(shù)密集型行業(yè)，我國(guó)大量受過高等教育的年輕知識(shí)工作者，是實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕、積累技術(shù)基礎(chǔ)的主要力量。

要知道，顧客價(jià)值增量主要來(lái)源于勞動(dòng)密度的增量。因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)樹立勞動(dòng)的主體，即人力資源是企業(yè)最核心、最重要的戰(zhàn)略性資源，人力資本的增值是企業(yè)最主要的戰(zhàn)略任務(wù)及戰(zhàn)略活動(dòng)的理念。

但令人費(fèi)解和遺憾的是，盡管早在20年前《華為基本法》中就提出了“人力資本優(yōu)先增長(zhǎng)”的主張，但許多企業(yè)并沒有借鑒和踐行。于是當(dāng)外部市場(chǎng)增量機(jī)會(huì)逐漸消失之后，它們就陷入了“能力/人才陷阱”—人力資源成為制約其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)以及轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)的主要因素。

正是在這樣的背景下，企業(yè)欲走出“能力/人才陷阱”，就需要實(shí)施超級(jí)人力資源計(jì)劃。所謂“超級(jí)”是指戰(zhàn)略上高度重視，在行動(dòng)力度上超越行業(yè)乃至行業(yè)外絕大多數(shù)企業(yè)。

不得不提的是，中小企業(yè)相比領(lǐng)先企業(yè)而言，更需實(shí)施超級(jí)人力資源計(jì)劃，需以未來(lái)預(yù)期、分享機(jī)制、文化因素吸引人才。

因?yàn)槟壳爸行∑髽I(yè)缺少人才，主要原因在于重視程度不夠，策略智慧不夠，動(dòng)作強(qiáng)度不夠以及認(rèn)知、行為密度不夠。只有極度重視、極度努力，將現(xiàn)有吸引人才的條件和資源用到極限并整合企業(yè)之外的有關(guān)資源，再加上伴隨著努力而出現(xiàn)的運(yùn)氣，才能獲得優(yōu)秀人才。

超級(jí)人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)容有：

1. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人遵循以人為本的理念，高度重視人力資源開發(fā)和人力資本增值，將主要精力花在人才的引進(jìn)、配置、培養(yǎng)、激勵(lì)等工作上面。

同時(shí)，要在內(nèi)心深處切實(shí)尊重、珍惜和愛護(hù)人才，可以將以人為本理念轉(zhuǎn)換、體現(xiàn)在保障員工權(quán)益、促進(jìn)員工發(fā)展、使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一的制度、政策層面。

2. 明確企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑。將現(xiàn)有人才基礎(chǔ)與戰(zhàn)略進(jìn)行配稱，發(fā)現(xiàn)兩者之間的缺口，在此基礎(chǔ)上制定并實(shí)施與戰(zhàn)略相匹配的能力提升和人力資源開發(fā)方案。

3. 堅(jiān)持內(nèi)生培養(yǎng)為主的人力資源開發(fā)模式。招聘素質(zhì)較高的大學(xué)生以及外部年輕人才，逐漸改變不適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展要求的人員結(jié)構(gòu)。

4. 建立人才能力的階梯式標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性的培訓(xùn)、培養(yǎng)體系，通過長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性的開發(fā)活動(dòng)，使人力資本持續(xù)增值并形成行業(yè)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要致力于將員工錘煉成能打勝仗的各級(jí)指揮員、指戰(zhàn)員以及所在領(lǐng)域、所在專業(yè)及與其職位、角色相關(guān)的專家。

5. 引進(jìn)與顧客價(jià)值創(chuàng)造關(guān)聯(lián)度較高的核心人才和高端人才，并且妥善使用，確保他們?cè)谛碌慕M織環(huán)境下存活和發(fā)展。企業(yè)所有資源都需跟著核心、高端人才走，即人在哪兒，其他資源就配置到哪兒。

6. 重視干部管理，構(gòu)建公平、公正以及賽馬型的干部評(píng)價(jià)、任用機(jī)制。企業(yè)要按照實(shí)踐中選干部的理念，選拔、重用真正能打糧食、能取得勝利的干部。

7. 運(yùn)用目標(biāo)管理等管理工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措進(jìn)行分解，使個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)相統(tǒng)一、個(gè)人行為和企業(yè)整體戰(zhàn)略動(dòng)作相契合。

8. 對(duì)全體員工從業(yè)績(jī)、能力、價(jià)值觀等維度進(jìn)行公正、科學(xué)的評(píng)價(jià)。企業(yè)要重用德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，淘汰不創(chuàng)造價(jià)值的人員，保持組織的張力和活力。

9. 保持薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，提高利益吸引力。其中可以運(yùn)用薪酬杠桿快速提高員工平均素質(zhì)；在較廣泛的范圍內(nèi)實(shí)施員工持股及合伙人計(jì)劃；采用多種利益分享機(jī)制，真正使企業(yè)與員工利出一孔。

同時(shí)，在分配要素的結(jié)構(gòu)上，逐步提高知識(shí)、勞動(dòng)等非資本要素的分配比例。

10. 從人力資源有效開發(fā)、配置和人力資本增值的整體角度，構(gòu)建并迭代人力資源管理制度以及工具、方法體系平臺(tái)，為員工發(fā)展提供契約化舞臺(tái)，形成茁壯成長(zhǎng)、生生不息的土壤?？梢詫⑷温氋Y格管理體系和領(lǐng)導(dǎo)力管理體系作為員工選育用留的基礎(chǔ)。

11. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)始人、投資者、管理層多主體共治，形成具有中國(guó)特色的混合型治理模式。通過共治機(jī)制，使核心、高端人才能夠承擔(dān)較大責(zé)任，獲得更多機(jī)會(huì)和更大職權(quán)，擁有施展才能、建功立業(yè)的舞臺(tái)。

這種參與性激勵(lì)，對(duì)這些人而言，可能與利益激勵(lì)同等重要甚至更為重要。

12. 營(yíng)造公開、透明、包容、開放、公正的文化氛圍，為員工提供成長(zhǎng)以及成就事業(yè)的良好生態(tài)，這是企業(yè)人才生生不息、基業(yè)常青最重要的內(nèi)在原因。

內(nèi)生人力資源開發(fā)模式

我國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)，如華為、美的、匯川技術(shù)等，它們的人力資源開發(fā)，有一個(gè)共同的特點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)：招錄、培養(yǎng)、使用學(xué)生兵。這和國(guó)外一些著名企業(yè)的做法有顯著的差異，比如谷歌、奈飛等企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)是“創(chuàng)意精英”或“成年人”。